转型背景：内忧外困下的选择

发布日期：2014-06-17来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]在公司面临严重生存压力的内忧外困的局势下，水电二局有限公司领导毅然决定对企业发展战略进行重新研究和部署，并依托企业发展战略的落地实施，推动企业从传统的施工企业向跨国工程管理公司转型，确保公司可持续发展。

　　外困

　　近年来, 国内经济发展持续放缓，国际经济形势日益恶化，国家适时调整优化产业结构以适应国内外经济发展形势。在这种复杂环境下，企业改革、转型升级已成为企业适应市场发展变化，在激烈的竞争环境中求生存、求发展的必然选择。同时更加激烈的市场竞争对企业的能力也提出了更高的要求，要求企业不能只是做大，更要做强，要注重全面可持续的发展。中国水电二局作为央企，其特殊的使命感和责任感从一出生便被赋予，不仅要为企业谋发展，而且要为社会勇担责任。而作为传统的施工企业，在当前国际环境没有明显改善、国内竞争愈发激烈的背景下，不彻底转变其经营方式和理念，拓宽其经营领域，形成完整产业链条，继续局限于传统施工模式，发展的手脚必定被束缚。

　　内忧

　　水电二局经过50多年的发展，市场由单一的北京市场发展到北京和国内其他十几个省市，并在国外多个国家承接项目，业务单元也由单一的水利水电工程施工发展成房屋建筑工程施工、水利水电工程施工、路桥工程施工等多个业务单元。自公司成立到2008年变革前，公司虽然历经数次变革，但其本质都是外部环境变化后的适应及仓促应对，既没有充足的研究准备和清晰的战略规划，也没有变化之后对各业务单元的重新规划、组织机构的适应、管理制度的调整、绩效评价激励机制的保证等系统配套实施。导致这种适应性的发展从深层次讲都没有摆脱计划经济的管理阴影，改革没有取得明显成效，企业的经济效益没有明显改善，企业无法步入正常的持续上升的循环，始终处于传统施工企业的管控模式下，企业发展缓慢。

　　到2008年，公司的市场规模虽然每年都在逐步扩大，经营的业务范围也在不断扩展，甚至在国外也已经有多个业务市场，海外市场营业额也已经占到了全公司营业额的1/3以上，但是公司内部管理矛盾重重，各个分局(分公司)各守一块，由于企业本身资源就不足，再加上内部的割据、国外项目合同条件的苛刻，很多项目履约困难。

　　公司原有的组织结构为典型的金字塔结构，为公司总部-分局(分公司)-项目部模式，属于典型的三级管理三级核算模式，各管理层级职能定位混乱，管理关系不顺，特别是企业有2级总部，造成很多职权都重叠，权限不清晰，由于企业规模也不是很大，人数也不是很多，造成2级总部的能力都不强。

　　企业的资源也全部分散在下级总部中，一方面上级总部调配资源困难，另外一方面下级总部资源也没有充分发挥，资源利用率很低;由于企业管理层级较多，管理链条较长，效率低下，还容易造成信息丢失和失真;企业的知识同时也分散在项目部和下级总部中，企业的整体知识管理能力较弱。

　　公司改革前的管理办法，也已经满足不了企业发展形势的需要，特别是多年来水电二局的国际工程业务经历了从无到有，国际工程管理制度在企业内自成体系，与其他办法没有结合，形成国外国内两张皮，但是海外业务又与公司其他业务发生关系，造成制度执行困难。公司原来的办法都各自独立，没有形成一个完整的体系，大部分都是各个职能部门自行编制，主要考虑了各项职能业务的需要，而没有考虑业务之间的相关性，形成了一个个管理的孤岛，且与贯标等管理体系不匹配，形成贯标与管理两张皮，信息化建设也没有与企业管理吻合，形成信息化与管理制度两张皮。

　　公司各级领导重市场轻管理，项目拿到后，转手协议包给项目部，项目经营的好坏主要靠项目经理，在项目实施过程中，由于项目经理的能力不足，造成项目经常出现各种问题，业主单位也因此经常找到公司总部，造成公司领导四处奔波，到处救火，由此也导致企业经营困难，员工收入也没有明显改善，员工对公司满意度不高，离职率居高不下。

　　在公司面临严重生存压力的内忧外困的局势下，水电二局有限公司领导毅然决定对企业发展战略进行重新研究和部署，并依托企业发展战略的落地实施，推动企业从传统的施工企业向跨国工程管理公司转型，确保公司可持续发展。战略转型的根本目的是扭转传统施工企业模式下环境变化决定公司经营、管理模式及发展思路的惯性思维，彻底解决企业战略定位不清晰、战略期内规划不准确以及因此引起的以上诸多企业战略及规划问题，并以项目管理为立足点，指引企业由传统施工企业向跨国工程管理公司转型。

　　下一篇：革故鼎新的战略转型之路

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