江西宏盛建业十年转型升级之路

发布日期：2014-06-27来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]研判市场环境，确立转型思路；破除思维惯性，夯实转型成果。

以转型助升级 以创新求发展

　　转型升级是建筑企业的必由之路。随着国民经济快速增长的势头放缓，建筑业产能开始出现过剩，建筑施工企业的利润也渐趋微薄。“无建不稳、靠建不富”已成为业内人士的共识。企业要获得持久发展就必须跳出建筑做建筑，横向拓展新领域，纵向延伸产业链，向相关行业介入，向高端市场发力，向前沿趋势靠拢。转型升级就成为建筑施工企业适应新市场环境、增加新经济增长点、实现持续发展的必然选择。宏盛建业自成立10年以来，通过独资、控股、参股等多种形式不断延伸产业链，围绕做大、做强、做优、做久加快提升核心竞争力和品牌价值，走出了一条集团化、品牌化、多元化的转型升级之路。

　　研判市场环境，确立转型思路

　　观念转型：思想变革，科学发展。转企改制之初，宏盛建业一直从事以房建、市政业务为主的建筑施工，单一的产品逐渐适应不了新的时代要求和市场需求。在对行业形势预估之后，企业管理层意识到，必须在发展方式、发展路径等方面选择一条适合自身的科学发展之路，必须促使企业从数量、规模扩张型向质量提高型、结构优化型转变，从产值速度型向科技进步型转变，施工、投资与运营管理等领域一体化发展，实现企业、员工、社会和谐共赢。为此，宏盛建业用科学发展引领企业发展，将快速扩张调整为稳健经营，通过适当控制发展速度实现了有质量的增长。同时，宏盛建业充分利用民营企业机制灵活的优势，通过劳动股份分红、公益金分红等制度激励措施，引导员工打破传统观念的束缚，主动地参与企业发展变革。

　　结构转型：一业为主，多元发展。一是确立商业运作模式。2008年以前，集团长期面临产业结构单一、市场覆盖面窄、利润空间小、市场竞争力弱的窘境。为此，宏盛建业审时度势，确定了“一业为主、多元发展”的商业运作模式，即由单一的房屋土建施工向大土木建筑领域拓展和转变，由固守施工总承包为主的单一经营方式向以投资经营建筑产业和其他非建筑产业方向转变。

　　二是增项企业资质。近三年来，除了房建、市政两项一级资质外，宏盛建业已建立起集公路、水利水电、机电安装、铁路工程施工等总承包资质和土石方、装饰装修、公路路基、路面与爆破拆除等专业承包资质于一体，并涵盖房地产开发、城市园林绿化、建筑劳务分包和国外工程承包许可等相关资质的体系。宏盛建业借助齐全的资质体系，在建筑主业上连年实现跨越发展，已在省内建筑市场占据领先位置。

　　三是调整产业结构。集团产业结构发生了翻天覆地的变革，独资、控股、参股齐头并进，企业的组织架构日渐丰满。近年来，集团先后发起成立宏盛小额贷款有限公司、美华小额贷款有限公司、江西顺达担保有限公司等，参股投资中汽联合汽车零部件(昆山)国际贸易园有限公司，全额投资上海建业信息科技有限公司。

　　价值转型：内涵优化，效益提升。随着国家投资导向的变化，以及建筑市场过度竞争现象的出现，宏盛建业提出，市场结构要由传统市场向最有利于资源配置的方向转移，产业支撑要由传统的依靠劳动力向依靠技术和人才转向，管理模式要由传统的粗放型向以信息化为特征的精细化管理转变。

　　近三年来，宏盛建业为此采取了一系列措施：一是放弃了单纯追求承接项目数量、规模的粗放型增长，转而向规模大、影响大、效益大的项目要市场。上海市龙耀路越江隧道工程、婺源“一江两岸”工程等一大批投资大、影响大的工程项目在集团经营收入和经营利润占据了绝大部分比重。二是把提高经济效益的着力点放到资源整合和优化上来，通过研发信息化综合管理平台，优化了管理流程，有效解决了企业发展中存在的一些瓶颈问题，体现了企业向科技和管理要效益的价值追求。三是成立了信息中心，集成了企业管理的各个环节和流程模块，使企业管理的理念、手段和效率都得到了提升。四是成立了远程监控中心，实时掌握和指挥施工现场的各项业务活动。五是积极实施“走出去”战略，除了继续稳定、巩固既有市场份额外，还大力外拓空白市场。通过新市场的拓展，推动企业向更高层次转型发展。2012年，宏盛建业拓展了贵州、陕西、辽宁、西藏等省外市场，同时，将原来数量众多的地市级分公司整合成了15家省级分公司。

　　转型升级带来的新的挑战

　　转型升级给宏盛建业带来了发展机遇，也给宏盛建业提出了新的挑战。特别是，延伸产业链，介入新领域对集团管控能力提出了新的更高要求。一是要求集团具备技术管理及整合、行业整合、客户价值开发和管理、企业运营、品牌整合、变革管理等众多能力。这些能力直接或间接地影响到集团实施多元化战略的成败，其中很多能力都是大多数建筑施工企业所欠缺的。

　　二是在实施多元战略后，面对复杂的组织体系，集团如何建立适应新体系的管理模式，如何实施更有效的管控，这些是包括宏盛建业在内的许多建筑企业需要考虑和面对的课题。

　　破除思维惯性，夯实转型成果

　　精强主业，多元互补。一是精强主业。建筑施工企业转型不仅不能放弃主业，还必须精强主业。精强主业，不仅是积累资源的需要，更是打造企业品牌及后续转型产业营销的需要。没有主业的支撑，产业链就会自动脱节，势必会影响集团整体运作的效率和效益。

　　二是多元互补。宏盛建业在进行产业升级、产业链延伸时，考虑到各项业务关联互补性。为此，宏盛建业在精强主业的基础上采取了多元化战略：利用闲置资金成立了小额贷款公司。进入金融投资领域，极大提高了资金使用效率，小额贷款公司在完成村镇银行转型后，也将进一步为建筑施工主业提供持续有力的资金保障。将IT产业作为工作重点来推广。使原有的平台、资源与营销团队成为IT产业可以有效利用的营销资源，乘势加快培育IT产业，占领行业内IT领域空白市场与核心客户。在产业投资领域，除继续与中国汽车零部件工业公司保持战略合作投资外，宏盛建业还对与主业关联度高的项目进行投资，主要以政府基础设施、房地产、环保节能新型建材投资为主。

　　抢抓机遇，顺势而为。企业转型不仅要充分估计内部、外部环境，把握可能稍纵即逝的机遇，还要全面、客观地评估自身的能力，量力而为。企业转型所需的资金、人才、技术、设施、资质等各类资源是实现转型的关键因素，必须量力而行才能确保转型的稳步实施并取得成功。

　　在2008年以前，宏盛建业受自身资质和资源制约，只能局限于省内的小市场和小项目、分包项目的低端市场。2008年，集团抓住房建、市政两项一级资质就位的契机，打破地域局限，填补、整合市场，逐步形成覆盖长江以南的市场布局，并有选择、有重点地进行房地产开发和其他项目的投资。2008年到2012年，是集团第一个五年黄金发展期，产业结构得到进一步优化，涉足了工程承包、房地产、劳务输出、小额贷款、IT科技等领域。可以说，宏盛建业的转型是一个从量变到质变的过程。

　　宏盛建业在意识到信息化建设将成为建筑行业发展的大趋势后，未雨绸缪，以非同寻常的魄力立项信息化。通过扎实准备和大力投入，宏盛建业一跃成为省内建筑行业信息化建设的先行者和引领者。不仅如此，宏盛建业领导层经过反复调研，在发现建筑业信息化软件市场的商机后，果断决定将自主研发的平台软件推向市场。目前，信息化正逐步成为集团参与市场竞争的核心竞争力。

　　资本运作，拓宽领域。随着企业现金流的增大，融资能力也随之增强。近些年，建筑施工企业普遍取得较大规模的扩张和迅速的发展，现金流也明显加大。为此，主动参与资本运作成为部分建筑施工企业重要的开源之举。提高资金利用率与回报率，提升企业附加值，是宏盛建业实施多元化战略的重要方向。宏盛建业抓住这一机遇，发起成立了宏盛小额贷款有限公司、美华小额贷款有限公司、宏盛投资担保有限公司。实践证明，这样的投资回报较建筑施工要高很多，对企业收益的贡献率也越来越大，已成为集团产业结构的又一重要支柱。

　　管理取胜，科技领先。精细管理，规范运作才能有效避免转型升级中遇到的管理难题，增强抗风险能力。为此，集团内部实行集团化管理模式，首先按照转型后的要求调整总部的组织结构，建立财务、行政、市场、项目、发展五大管理中心的模式;紧紧把握行业信息化建设的大趋势，以信息化建设带动管理水平的提升;积极整合市场，完成省级分公司配备;同时充分利用民营企业机制灵活的优势，通过劳动股份分红制、公益金分红等制度激励，引导员工打破传统的思想观念，积极主动地投身到企业发展的变革中来。一系列的管理变革让企业从发展方式、发展路径等方面找到一条适合自身的科学发展之路。

　　同时，集团把提高经济效益的着力点放到了资源整合和优化上来，研发信息化综合管理平台，优化了管理流程，有效地解决了企业发展中存在的一些瓶颈问题，企业通过向科技和管理要效益的决心得以体现。宏盛建业与同济大学合作，自主研发适合建筑施工企业信息化管理的综合平台软件，成功通过了上海软件评测中心登记测试，获得国家版权局的软件著作权，经住建部批准列入“2013年住建部科技成果”。通过这些举措，集团的融资能力、市场竞争能力、抵御风险能力、盈利能力都获得了迅速提升，在市场上的影响力和品牌效应也越来越强。

　　文/周金虎

　　(作者系宏盛建业投资集团有限公司董事长)

 下一篇：转型升级关键之一：信息化 

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