六、专家点评：项目模拟股份制是机制层面的创新

发布日期：2014-06-13来源：本站编辑：龚炜

[摘要]九公司实行的项目模拟股份制，属于机制层面的创新，其实质是对项目分红权进行改革，是企业与项目经理部对项目所实现的超过既定利润目标的部分进行分成。

　　无论是国有企业还是民营企业，都需要解决好激励约束问题，通过充分调动员工的积极性，让员工在为企业创造更大效益的同时，更好地实现个人的价值。南通二建九公司推行的项目模拟股份制，较好地解决了项目团队的激励约束问题，对不同所有制形式的企业都有较好的借鉴意义。

　　项目模拟股份制属于机制层面的创新。股权是指股份持有者所具有的与其拥有的股份比例相对应的权益及承担一定责任的权力，具体包括所有权、表决权、分红权、资产处置权等等。针对股权的创新，属于体制层面的事情。九公司实行的项目模拟股份制，其实质是对项目分红权进行创新，是企业与项目经理部对项目所实现的超过既定利润目标的利润(可以叫做超额利润、超底利润)进行分成，从而调动项目团队的积极性，提高项目效益，实现企业、个人，以及国家的多赢。这种模式的核心内容是“超额利润分成”(或者叫“超底利润分成”)，属于机制层面的创新。从本世纪初开始，不少建筑企业进行了类似的探索和实践，九公司的特点可以概括为“两全一不”，即：覆盖全部项目，覆盖项目全体管理人员，兑现上不封顶。

　　进行超额利润分成，需要事先明确项目所应承担的利润目标，这就要准确界定“项目利润”的来源和构成。对于承包类项目来说，“项目利润”=“项目经营利润”+“项目管理利润”。“项目经营利润”是指在市场经营阶段由市场经营人员创造的利润，与企业的品牌、信誉，以及项目条件特别是商务条件密切相关;项目合同一旦签订，经营利润就确定了。项目经营利润会有正负之分，抛开盲足经营、“饥不择食”等特殊情况，企业为了进入新的市场 、领域、区域，或者为了获得必须取得的业绩，有时会以持平或者略亏来获取项目，这时项目经营利润就是负值。“项目管理利润”是指在工程建设阶段(包括交竣工阶段)由项目管理人员创造的利润，与项目管理水平、资源配备等密切相关;项目管理利润的实现贯彻于项目组织实施的整个过程。项目管理利润也有正负之分，组织实施得好，实现的利润就多，组织实施得不好，有可能就是负值。把市场经营阶段形成的“项目经营利润”，与工程建设阶段形成的“项目管理利润”合在一起，就形成了“项目利润”。因此，超额利润分成应该是对“项目管理利润”进行分成，而不应是对“项目经营利润”进行分成。把“项目利润”的来源和构成研究清楚了，才能准确评价项目团队的贡献程度，也就好处理项目“肥瘦”的问题。总的原则是：既不能因为“项目经营利润”高让项目团队占了“便宜”，也不能因为“项目经营利润”为负让他们背了“黑锅”。

　　这里还涉及到项目管理模式的问题。项目管理模式是指建筑企业管理项目的形式，具体包括项目的组织模式、管控模式、资源配置模式、核算模式、分配模式等内容。改革开放前，建筑企业拖家带口，南征北战，直接干工程，项目不进行独立核算，属于企业直接干项目的模式。从上世纪80年代推广“鲁布革”经验以来，出现了很多种的项目管理模式，分类的依据、叫法各不相同，但大体上可以归为两大类，一是承包制模式，二是责任制模式，另外还有一类非正常的模式——挂靠制模式。承包制模式实际是借鉴了当年农村经济体制改革的包产到户，通过承包到人，从而明确责任主体，调动人的积极性。承包制模式又有多种形式，比如抵押承包、定额承包等等。通过多年的实践，大家逐步认识到承包制模式的弊端，越来越倾向于让项目团队按照授权、按照责任目标管理项目，也就是责任制模式。责任制模式也有多种形式，但激励约束问题是这类模式的共同难点，很容易出现“一放就乱、一收就死”的现象。九公司采取的项目模拟股份制，属于责任制模式的范畴，由企业向项目团队下达利润目标、质量目标、安全目标、工期目标、创优目标等责任目标，项目团队按照授权管理项目，企业主要按照利润目标完成情况对项目团队进行超额利润分成，较好地解决了激励约束问题。

　　需要强调的是，企业在推行项目模拟股份制时，一定不能把项目经理部固化了。项目经理部是以完成特定工程项目为任务的临时性组织机构，需要企业根据工程项目的特点进行资源优化配置(特别是人力资源);但项目经理部一旦固化，资源就不能在企业内部进行优化配置。企业不能为了解决人的积极性问题而违背资源配置市场化的原则。

　　项目模拟股份制适应于不同所有制形式的企业。任何一种模式都有适用的范围，项目模拟股份制适合什么样的企业呢?前面说到，既然这是机制层面的改革，那么就不应仅仅适用于民营企业。也就是说，所有制形式不是决定这种模式适用性的限制性条件。但是大家也会发现，即使是在南通二建集团，项目模拟股份制也没有完全推行，这说明还是有适用条件的。在我看来，适用条件主要有两个：第一是一把手的胸怀。十年前，九公司主要领导就提出“不要一个亿万富翁，而要造就一批中产阶级”，近来又提出“一部分人富起来的同时，带领全体员工共同富裕”，这充分体现了企业家的胸怀。第二是良好的企业氛围。企业要具有积极、健康，崇尚竞争、敢于打破平均主义的内部氛围。我认为，只要具备了这两条，无论是哪种所有制形式的企业，都可以推行以“超额利润分成”为核心的项目模拟股份制。

　　需要注意的是，不同的企业在推行项目模拟股份制时，要根据自身的特点进行细节的设计和安排。比如兑现的时点。九公司是在项目结算且工程款回收后进行兑现，那么项目从开工到兑现大约需要三年甚至更长的周期;他们能够这样做，是因为项目团队对企业特别是对企业一把手的高度信任，但其他企业未必具备这样的条件，这就需要考虑按照年度或工程节点进行分阶段预兑现。但一旦进行预兑现，就会衍生出一系列的新问题，例如：收入和成本的确认、预兑现的比例、项目团队的诚信风险等等，情况会比九公司的复杂。

　　更需要关注的是，九公司推行项目模拟股份制，主要是解决项目团队的激励约束问题，但其中不但包含考核、分配问题，而且涉及职责权限、管理界面、资源配置、企业文化等诸多方面。九公司之所以取得成功，不仅是采取了超额利润分成，而且建立了相互协调、相互制约的激励约束体系。其他企业在借鉴九公司经验时，同样需要建立较为完善的激励约束体系。在我看来，激励约束机制的基本框架体系包括公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、职业发展通道、激励约束手段、企业文化等六个方面，企业可以根据具体实际，从这六个方面对相应的方法、措施进行筛选、优化和组合，形成更具针对性的激励约束制度、方案、措施，以便更好地推动企业发展(相关内容可参见《施工企业管理》2012年第4期P82-P85)。

　　只解决激励约束问题还不够。通过实施项目模拟股份制，能够调动项目团队的积极性，提高管理效率，提升管理效果。但是，从提升企业整体项目管理水平的角度看，只解决激励约束问题还是不够的。正如我国的农村经济体制改革，包产到户固然能够提高人的积极性，解决吃饭问题，但仅仅包产到户并不能实现农业的现代化。为此，提几点建议：

　　一是加快专业化发展。现在很多企业都在谈转型升级，谈全产业链、全价值链、全生命周期，谈工程总承包、EPC、BT、BOT，谈进入地产、市政、公路等市场……转型升级的目的是为了培育核心竞争能力，但如果大家的做法、措施都一样，又如何形成核心竞争能力呢?在我看来，核心竞争能力一定要建立在专业化基础之上，对于综合性的企业集团，每块业务应该是专业化的。强调专业化，首先是市场的专业化，不能什么项目都接，什么项目都干。现在有不少企业提出“亏损项目、挂靠项目不接”，这说明企业对项目已经开始有所选择，但这主要是从经济的、风险的角度，还不是从市场的角度进行取舍。从市场的角度看，就是要进行市场细分、要选择目标市场，形成为细分客户群提供专业化服务的能力，要真正去满足“业主的需求”，而不只是满足“业主个人的需求”。同时，通过市场的专业化，为管理的专业化、人才的专业化创造条件;通过持之以恒地专业化，逐步形成差异化的核心竞争能力。

　　二是加强企业总部建设。这个观点大家都会认同，但如何界定企业与项目的管理界面、管理边界、管理内容，如何协调双方的责权利关系是件困难的事情。总部管多了，项目没有积极性，没人对项目效益负责;总部管少了，项目各立山头，总部管理行政化、空心化。解决问题的基本思路是：统一共性，彰显个性。即：凡是具有共性的事情，要集中在企业层面;凡是具有个性的事情，要发挥一线人员的作用。

　　对总部来说，把具有共性的事情抓好了、做实了，总部建设就自然加强了。通常情况下，要在总部层面形成较强的市场经营、投标报价、合约法律、项目策划、成本核算、技术支持、物资采购、人力资源、资金调配的能力，为项目履约提供专业化的支持和服务。

　　需要强调的是，将共性的事情集中在企业层面，并不是说这些事情都要由总部决策和操作。集中管理既是必要的，也是必须的，但集中管理既不等于集中决策，也不等于集中操作。集中管理是强调建立统一、规范的管理体系、管理流程、管理标准、管理要求，至于谁决策、谁操作并不重要，真正重要的是，无论是谁，都按照统一的体系、流程、标准、要求进行决策和操作。要达到上述要求，需要按照“模块化、流程化、表格化”的原则做好标准化工作，同时在标准化的基础上，逐步实现信息化。(相关内容可参见《施工企业管理》2010年11月P30-P33)

　　三是培养自己的产业工人。从上世纪80年代起，国有企业推行管理层与劳务层分离，逐渐不再拥有自己的作业工人。很多民营企业从做劳务起家，经过多年的发展，有不少发展成为总承包企业，也很少再拥有自己的作业工人。从大方向上看，管理层与劳务层分离是正确的，但大中型企业彻底没有作业工人还是有问题的。一方面，提高项目总体效率不仅要提高管理效率，而且要提高作业工人的劳动效率;另一方面，随着我国劳动力总量、结构的变化，以及劳动力成本的不断提高，劳动力资源已经成为企业发展中必须考虑的问题。因此，从发展趋势看，大中型企业拥有一定数量、规模、专业的产业工人是必要的。对于大中型企业，如果能够在市场层面拥有资质资源，在管理层面拥有统一的、标准化的管理资源，在财务层面拥有财务资金资源，在劳务层面拥有核心产业工人资源，这样就更有利于集团型企业的发展。（文/梁磊——施工企业管理专家）

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