三、底线管理的三把利剑

发布日期：2014-06-10来源：本站编辑：龚炜

[摘要]抓行业对标，用底线管理实现战略有效引领；抓差异治理，用底线管理提升项目管理水平；抓主要矛盾，用底线管理推动业绩考核水平提高。

　　近年来，中建二局提出并大力推进底线管理，二公司按照对标先进企业、采取差异措施、解决主要矛盾的要求，从“战略引领、标杆创建、业绩考评”三个方面落实局底线要求，有效推动了企业持续健康快速发展。

　　抓行业对标，用底线管理实现战略有效引领

　　中建二局提出的底线管理体现在战略的引领上，要求下属企业抓好对标，寻找优势和差距，确定自身赶超的标杆企业，使企业有正确的奋斗方向。对此二公司从发展目标、经营区域上对标，确定年度的底线要求，逐步实现战略要求。

　　在发展目标确定中，公司将“十一五”主要经济指标进入中建股份公司号码公司前十名、“十二五”主要经济指标进入中建股份公司号码公司前五名作为奋斗目标，并且确定了对标的单位。截止2011年8月，二公司合同额、营业额、利润指标分别排名中建股份公司号码公司第8、第7、第8，保持总公司前十并有所进步。2011年二公司预计合同额将达到200亿元以上，营业额预计在90亿元以上，综合实力不断提升。

　　在经营区域优化上，2008年二公司有11个分公司，经营区域比较分散。按照局底线要求，公司先后3次调整生产性机构设置的底线指标，第一次明确分公司毛利变现不少于500万元;第二次要求合同额不低于10亿元，营业收入不低于5亿元，毛利变现不少于1000万元;第三次要求合同额不低于35亿元，营业收入不低于10亿元，毛利变现不低于2000万元，并且将此作为分支机构整合的硬杠杠。经过努力，目前公司生产机构减少到5个，2011年5个分公司营业额都将达到10亿元以上，其中2~3个单位营业额将突破20亿，企业经营区域更加明确，市场集中度明显提高。正是由于坚持了底线管理，二公司较好处理了谋发展和设机构之间的关系，底线指标成为单位存撤的硬指标。

　　抓差异治理，用底线管理提升项目管理水平

　　中建二局提出的底线管理体现在项目管理水平提升上，要求下属企业根据不同的管理状况，将坚决消灭企业短板和努力打造标杆相结合，不断提高项目管理水平。对此二公司从规范项目承接、创建标杆项目上进行治理，用底线管理推动项目管理水平的提升。

　　提高承接任务的质量，为提升项目管理奠定基础。2008年以来，二公司根据发展需要不断修正承接任务的底线要求，从不能承接亏损项目和3000万以下工程，到平均合同额不低于8000万元、新承接项目毛利率不低于6%、垫资工程毛利率不低于8%，再到平均合同额不低于1亿、新承接项目平均毛利率不低于6%、其中垫资工程毛利率不低于8%等。由于企业上下能够重视并认真落实承接任务的底线，公司承接任务的平均合同额从2008年的1.17亿，提高到2009年1.45亿、提高到2010年3.21亿，承接任务的质量提升为项目管理水平提高创造了较好的条件。作为施工企业承接任务的质量和大业主的服务保持是持续发展的关键，二公司通过实施“大业主、大项目、大市场”三大战略，并通过底线管理，企业大业主数量明显增加，承接任务的质量不断提高。

　　推动标杆工地创建，实现项目管理水平的不断提高。对不同地区、不同工程，二公司既强调落实底线，又强调打造标杆，通过补弱和扶强推动项目管理水平提高。在底线管理上，公司强调严格落实国家工程管理的规范、标准，同时又坚决执行局提出的《施工管理十二条禁令》，通过落实禁令和规范，确保项目有效履约。在扶强方面，公司提出创标杆的底线，从创公司综合示范项目、到项目综合管理水平达到当地领先。2008年以来，公司表彰了综合管理示范项目6个，2009年以来，公司创标杆工作取得突破，深圳田厦国际中心、无锡太湖新城、海口国际会展中心、长沙德思勤、常州天隽峰、成都首创等12个项目分别达到当地领先，受到当地政府、总公司、局组织的观摩，带动公司项目管理整体上了新台阶。在创建标杆工地过程中，将底线管理要求和标准化管理相结合，先后出台了《项目管理手册》、《施工现场标准化管理手册》等，推动企业底线指标不断提升。

　　抓主要矛盾，用底线管理推动业绩考核水平提高

　　中建二局提出的底线管理落脚点是推动企业发展，尤其是要求企业不断解决主要矛盾，努力使效益不断提高和职工得到更多实惠。对此二公司从项目目标责任制落实、员工收入提高等方面提出底线要求，用底线管理推动企业发展质量提高。

　　以实现正现金流为着力点，用底线管理推动项目目标责任制落实。从2008年起，公司强力推进项目目标责任制，重点考核现金流，按照是否达到正现金流设置底线指标。从分公司实现正现金流项目达到在施工程70%以上，到出现亏损的在施项目，项目经理5年内不得在担任项目经理，并经过审计追究相关人员责任。从河南片区资金必须实现时时集中到公司，外地分公司的资金实现时点集中，每月必须集中到公司一次;到全公司资金实行时时集中管理，月度资金集中率不低于90%;再到公司月度资金集中率由“不低于90%”调整为“不低于95%”，底线要求不断提高。正是由于抓住了现金流管理主线，截止目前公司整体资金集中率超过95%，资金上存率达到100%，5家生产单位毛利总额均突破7000万元、其中3家突破1亿元大关，公司注册资本金也由7600万元，调整到1亿元，再到目前2.1亿。随着整体盈利水平的提高，公司先后置换高息贷款1.66亿元，银行承兑保证金比例由最初60%，全部下降到30%;银行贷款利率全部下调至基准利率，保函费率执行年费千分之二，所有银行授信免担保费。由于强化资金的底线管理，项目目标责任制得到有效落实，2008年以来共兑现项目45个，兑现金额2693万元。

　　以保障职工利益为着力点，用底线管理确保发展使职工得到实惠。推行底线管理之前，二公司整体盈利水平比较低，在职职工拖欠工资现象时有发生，离退休职工住房公积金、药费等不能正常报销。2008年公司以保障职工利益为着力点，设置并调整考核的底线，公司要求从2008年期优先保证职工工资发放和社保金交纳，做到当期不拖欠，对以往拖欠列出偿还计划，逐步补齐;2009年公司要求各单位当期不拖欠职工工资、社保金、住房公积金外，以往年度拖欠的上交货币资金、借款、住房公积金、社保金必须在2010年6月底全部补交完成;到2010年，公司提出了建立正常的薪酬调整机制和职工体检等政策，保障职工的利益。经过努力公司员工年平均工资由2008年的32287元，达到2010年的48894元，年均增长超过20%;从2008年只有个别单位为职工进行体检，到2011年各单位均组织了职工体检;公司连续3年完成局下达的投资收益变现指标;随着企业的发展，公司先后投入1836万元改造水电，做好供暖等，使洛阳基地面貌得到有效改善，为离退休人员办了实实在在的好事。

　　运用底线管理的启示

　　底线管理是管理科学的一种有效理论，对推动管理水平提高作用不容忽视。底线管理着眼管理的短板，从影响管理水平提高的主要矛盾出发，循序渐进做好查缺补漏的工作，使得强化管理工作能够有好的载体，不断完善，形成逐步提高的目的。因此，底线管理作为科学管理理论是真正实用，经实践检验可以推广实用。

　　底线管理必须抓好对标工作，找准需要解决的问题并提出切实可行的底线指标。企业的社会属性、竞争属性使得任何企业必须处在一定环境中完成生产经营，在此过程中，由于历史积淀等不同，企业的管理水平不尽一致，并且都有各自的特色。但是要使用底线管理进行有效管理，就必须进行行业和地区对标，从而找准可以解决并且是必须急需解决的问题，然后落实到具体底线指标上。只有这样，底线管理才能有科学推广使用的基础。

　　底线管理必须靠强大的企业执行力来保证。运用底线，制度底线的过程考验战略管理的实战谋划问题，而选定的底线发挥效果，靠的是执行力的高低。在我们实施底线的过程中，公司一直将执行力作为保障来建设，要求公司的绩效考核、责任追究、奖罚措施等都配套跟上，真正做到需要达到啥底线和取得啥业绩，就奖励啥表彰啥，同时对没有达到底线要求的坚决进行责任追究和处罚，使得确定的底线管理目标能够逐步实现。

　　底线管理必须要有持续上升的安排，努力使企业管理达到行业领先。实施底线管理根本目的是推动企业管理达到行业和当地领先，坚持底线管理就要一步一步提高底线的指标，如质量创优、安全文明施工、成本管理等，可以通过示范项目的创建，逐步形成企业内部领先、当地领先、行业领先等目标，使底线管理工作不断深化，促进管理水平提升。

　　文/孙拴军

　　(作者单位：中建二局第二建筑工程有限公司)

　　下一篇：四、项目管理中那些不可逾越的底线

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