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海外人力如何承重--中建五局土木公司通过优化资源规划、巧用薪资杠杆等支撑海外发展战略

发布日期：2015-12-23来源：中国建筑编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/罗桂军王勇彭洁

　　随着国家“一带一路”战略构想的全面落实，企业“走出去”的步伐越来越大，海外派遣人员数量也越来越多，海外项目人力资源管理已经成为公司发展海外市场的“承重之踵”。

　　在刚果(布)国家一号公路项目近八年的实践中，中建五局土木公司累计外派员工及农民工超过2116 人，逐步探索出一套海外人力资源管控新模式，助推了“走出去”战略实施进程。

　　提升招聘门槛实现人力资源供应最优

　　在实现海外项目人力资源供需平衡过程中，土木公司根据海外工作任务需要，提前做好人力资源规划，拓宽人力资源供应渠道，严格控制人力资源总量，提升赴海外人力资源质量，实现人力资源供给的最优平衡。

　　海外指挥部每年都会根据项目需求提前确定所需岗位人员数量，然后向国内人力资源部及海外业务部提出书面用人计划，人力资源部据此发布招聘信息。

　　因海外项目的地域性，人员从国内输送到国外须考虑用工成本及紧迫性，公司派到海外的人员(管理人员、操作手、劳务人员)，80%是具备一定工作经验的“熟手”。面试过程中，内部专家组成的“考官团”对应聘者进行细致考察，提问岗位所需专业知识，考察应聘者的业务能力、职业素养、人际交往等等能力。公司在给予客观打分、综合对比面试及技能考试成绩后，录用综合素质最高的人员。由于海外项目所在国家工作和生活条件一般不如国内，赴海外人员的身体素质要求较高。公司严格组织这些通过面试及考试的人员接受国家指定的出入境中心体检，合格方才录用。

　　巧用薪资杠杆实现海外团队战力最高

　　海外工作环境较国内较艰苦，如何制定具有激励与维系作用的薪酬制度成为建筑企业面临的一项重要课题。土木公司海外项目管理人员实行的薪酬标准根据中建总公司及五局的相关制度制定，依据海外分区域的员工工作岗位、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等确定。不同的海外区域有不同的薪资结构设计。

　　在刚果(布)，公司提前调查了解当地行业薪资状况，综合衡量了市场薪酬状况后，结合公司实际制定了由岗薪、远征补贴、物价补贴、艰苦补贴、交通通讯补贴、年功津贴组成的薪资结构，受到项目肯定和欢迎。

　　为激励海外员工建功立业，发挥绩效杠杆的作用，项目对自有及派遣员工实行绩效考核办法。对考核不合格的员工，在降低其薪资的同时，直接领导还将对其进行业务帮扶及心理疏导，及时发现员工的不足和差距，助其提升工作绩效。工作中，项目保持绩效的动态评估，为员工及时提供体现自身价值的薪资。

　　对于操作手及劳务人员，项目则专门制定了计件工作制。每一名操作手及劳务人员的薪资与日常工作计件挂钩，充分体现多劳多得，能者多劳。计件工资制将薪酬与劳动成果最直接、最紧密地联系在一起，激励工人关心自己的劳动成效、关心自己的个人利益，从而努力提高技术水平与岗位工作熟练程度。

　　和谐劳资关系实现项目管控风险最低

　　和谐的劳资关系是项目高效运转的前提。非洲局势不如国内稳定，维持劳资关系稳定，既可降低项目管控风险，更有助于巩固项目效益。为此公司采取多项措施，建立高效、和谐、公正的劳资氛围。严把招聘关口。对于中国籍劳务的招聘，严格按照项目部核准的用工计划，

　　由公司、局、总公司联合面试、考试，签订统一的《劳务派遣与雇佣合同》、《出国人员确认表》、《出国人员保证书》，办理出国手续。

　　完善合同管理。公司在建海外项目所有劳务人员统一使用中建总公司制定的合同范本，出国前及时完善合同手续，劳务人员和劳务公司签订用工合同后，公司实行合同集中管理。按照合同约定，中国籍劳务每半年发放一次工资，由项目直接发放至劳务人员指定工资卡中，结算工资方式公开、透明，严防“扯皮”现象发生。执行“试用期”制度，所有劳务人员签

　　订合同前往海外项目后，均明确1 个月的试用期，试用期满经过考核合格的，方可录用使用，不合格的及时清退。管理因地制宜。海外项目不同于国内的项目，公司因地制宜制定了一系列劳务管理制度和预案。劳务管理和劳务事件的处理，根据具体情况灵活应对，防止事态扩大，认真对待劳务人员反映的问题，及时妥善解决劳务问题，平时多关心劳务人员的生活，注重处理和化解劳务反映的日常问题和暴露出来的各种隐患。

　　中建五局土木公司海外项目始终将海外劳务队伍的高效、优质和安全管理作为一项重大工作，在海外人力资源管理模式的支撑下，避免了重大劳资纠纷事件，切实降低了海外业务运营风险，海外项目建设平稳有序。