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2015从百亿出发

发布日期：2015-07-31来源：水电十一局编辑：宋珍珍

[摘要]

文/禹平

　　2014年，对十一局来说是具有里程碑意义的一年。这一年，我们迈入百亿规模，成功进入中国电建集团特级企业行列，取得了历史性的跨越。

　　跻身百亿俱乐部，并不容易。走在岁月的阳光里，我们回过头，把一张张刻画着艰苦奋斗的图片连缀起来，感受历史带来的成就与自豪;把一段段看似零散的片段贯穿起来，回味百亿之路的风雨历程。我们看到了，这其中承载了太多的责任和勇气;我们看到了，这其中包含着太多的心血和汗水;我们看到了，这是用热血与忠诚共同铺筑的荣耀与梦想。十一局就像一艘巨轮，在公司全体职工的共同推动下，一路前行。

　　2015，我们从百亿出发!

　　事非经过不知难。从经历市场经济的阵痛到在国际市场上崭露头角;从走出洛河峡谷的荒凉闭塞到在郑州打造对外的窗口;从年产值不足亿元到跨入特级企业、营业额超过100亿元。如今的十一局，已经从一个以水利水电施工为主的传统国有水电施工企业，发展成为一个产业链条较为完整、经营结构较为合理、现代企业制度较为规范、具有较强国际竞争力的综合性大型现代化建筑企业。

　　荣耀:跻身百亿俱乐部

　　从小到大，产业规模显著增长。回顾历史，十一局面对市场形势的风云变幻，面对改革发展的繁重任务，全面落实集团公司的战略部署，团结带领广大党员和干部职工，坚定发展信心，着力做强发展，抢抓国家“走出去”战略和城镇化建设的历史性机遇，逐步加深和把握对市场形势变化以及行业改革实质认识，四大板块业务协调发展，经济效益和整体实力大幅提升，转型升级取得一定突破，产业结构不断优化升级，科技创新能力不断提升，企业管理水平不断提高，持续发展的能力得到不断增强。营业收入从2006年的24.44亿元增加至2014年的102.64亿元，增长4.2倍，平均增长率达到 17.29%;利润增长5.9倍，平均增长率达到21.79%。资产总额从18.05亿元增至87.02亿元，增长4.82倍，年均增长19.1%。位列中国建筑业500强，稳居河南省百强企业，成为电建集团第一次动态分级管理的特级企业，完全具备了与国内优秀的大型建筑企业同台竞技的实力。

　　从一到多，结构调整实质突破。为了摆脱单一水电对企业限制，拓展运营和发展空间，按照集团公司对于十一局提出的“无内不稳，无外不强”的战略论述，十一局深刻把握“后水电”时代到来和国外工程建设市场空间广阔的情况，积极实施“走出去”，着力实施“大土木、大市场”，全力打造质量效益型国际强局。公司产业链由传统水电施工延伸到市政基础设施、公路、铁路、轨道交通、房建等专业市场，业务范围从最初的水电建设单一格局向非传统业务领域扩展。

　　在“国际强局”战略的引领下，我们优先发展国际业务，加强海外业务统筹管理，加大市场开发，全力“走出去”。如今十一局的国际在建项目已经达到34个，分布在10个国家，工程业务涉及水利水电、公路工程、市政工程、房建工程、燃油(气)电厂、农业综合开发、水泥厂、输变电线路等领域，亚洲、非洲和中南美洲三大战略市场布局基本形成。国际工程完成了从亏损到盈利、从分支到主业的嬗变，成为十一局发展的“发动机”。

　　在巩固传统水利水电市场的同时，大力开拓非水电市场，向基础设施业务大举进军。业务范围从最初的水电建设单一格局向非传统业务领域扩展，形成了横纵向产业一体化的产业链条。先后承建了京沪高铁，郑州三环路快速化工程、郑州陇海路高架工程和深圳地铁7号线、武汉地铁11号线等BT项目，基础设施业务进展迅速，为公司优化业务结构做出了巨大贡献。

　　我们积极参与了黄河、长江、淮河等大江大河的开发治理，是举世瞩目的南水北调工程的重要参建者。十年间，十一局在国内的市场份额及施工地域不断扩大，水利水电工程施工项目延伸的地域达到30个省、市、自治区，新签合同项目270余个，合同额190余亿元;完成产值235亿元，以年均12.1%的平均速度快速增长。多种经营单位积极开展灵活多样的营销活动，狠抓成本控制与节能降耗，保持了良好的发展态势。

　　从低向高，转型升级成效显著。当公司达到一定规模时，我们没有满足于低水平的外延扩张。面对行业竞争对手的日益壮大，我们开始瞄准更高的目标，不断提挡升级。十一局更加注重顶层设计、整体谋划、持续发展，从浅层次的对外寻找发展机遇向深层次的挖掘内在动力转变，找准改革发展的突破口，努力在领域突破和瓶颈突破上下功夫。

　　为确保总体战略的落地，十一局以风物长宜放眼量的战略胆识，着力实施“五大战略”，进一步优化经营布局，实施战略融合，推动全球资本运营，向传统市场和非电市场要规模，向海外市场要利润，向产业链前端和价值链高端要发展，朝着国际化公司迈进。

　　为推动产业链向上游发展，我们遵循能力可及、风险可控的投资原则，积极参与小水电、新能源、BT项目、房地产等长期投资。我们持续调整国内营销策略，加快水利市场开发，采取多种模式大力拓展非水电市场，在市政建设和高速公路领域实现了持续开发。通过与合作企业建立战略联盟关系，十一局经营模式创新深入进行，发展能力进一步提升。

　　我们充分利用公司在南部非洲各项资源，推动各项业务步入正轨，把海外商贸打造成海外业务增长点和海外业务的重要板块之一。同时，我们向EPC等承包模式转化，做优做好现有EPC项目，适时以合适方式介入BOT、BOO等项目，不断提升总承包能力，推动了公司向综合性业务模式升级，向产业链高端迈进。目前，十一局已有7个EPC项目在建，并逐步摸索出了一套适合公司自身的EPC项目投标和实施管理办法。截止目前，十一局已累计实现投资逾11亿元，通过延伸产业链，实现上下游产业的无缝连接。

　　一组组的数据令人振奋，折射出十一局快速发展的历程。公司由小到大、由弱到强，走过了一条平稳、快速、辉煌的发展道路。但是，百亿，我们满足了吗?我们能否保持百亿规模?我们要克服的是什么?我们下一个目标是什么?

委内瑞拉新卡夫雷拉电厂

　　委内瑞拉新卡夫雷拉电厂/海外事业部提供

　　思索:新常态下的隐忧

　　山幽云雾多，企业越是快速发展，我们越是要透过现象看本质。俗话说得好，拨开云雾才能见真章，我们要始终保持自我批判精神，把握好问题导向思维的“指南针”，把自身存在的问题“看清”，开列单子，对症下药，以创新求实之炬，照亮“强局梦”前行之路，才能真正“走好”。

　　习近平总书记指出：“改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中而深化。”深化改革，必须冲着问题去，必须有明确的方向和目的，否则难免会做无用功。

　　从大的环境来看，我们正面临复杂多变的市场环境和日趋激烈的市场竞争。当前，在我国经济进入新常态的大背景下，国内越来越多的建筑企业加大转型升级战略的实施，加上“后金融危机时代”带来的国际金融秩序的改变，同质化竞争带来的问题逐渐凸显，市场被进一步挤压，行业情景的不确定性增多。

　　从我们自身来看，生产经营结构性问题依然突出。公司结构调整布局取得明显成效，转型发展的目标基本达到，但具有较强独立性和竞争力的发展机制还没有完全形成，转型调整任重道远。公司的国际业务在经历发展高峰后，遇到了瓶颈期和“天花板”，处在调整升级的“前奏”。2014年，我们国际业务占营业收入的23.68%，同比有所减少，反映出我们国际项目实施周期过长，不确定因素增多。海外项目融资难、融资慢、融资能力弱，导致一些融资项目无法落地，合同储备转化产值的运作能力还需要进一步提高。如果海外业务继续下滑，将对十一局产生巨大影响。改变，刻不容缓。从合同存量情况看，国际工程、国内非水电工程、国内工程水电占比极不协调。国内水电业务现合同存量少，我国水电市场整体下滑趋势已不可避免，公司国内水电业务的可持续性危机显现，会严重影响到公司水利水电特级施工资质的延续。非水电基础业务中标额占比例不高，在一些大的市政工程完工后，合同存量也在急剧减少，对公司转型升级产生一定影响。结构性危机隐现，职工队伍稳定产生不利影响。

　　我们的自主营销仍具有机遇性，营销结构不合理。我们自主营销的思维模式、体制机制创新力度不够，对集团平台公司的依赖性使我们存在一定的潜在结构性风险。2014年，公司实现中标额约93%是由公司层面中标，二级单位新签合同额占比不到7%，说明内生动力不足，一些干部“等靠要”思想严重。同时，我们的主要力量依然集中于产业链的低端，处于微笑曲线的弧底，从事着附加值较低的生产。

　　我们的管控能力离百亿规模的要求还有差距。公司的管理提升活动为我们带来了一些新的变化，但粗放式管理的本质没有得到彻底改变。我们在追求规模增长过程中，大量项目“上马”的繁忙景象掩盖了诸多管理问题，国外项目的利润额遮掩了国内一些水电项目的亏损，领导干部的“没日没夜救火”消除了部分基层干部的无为无畏带来的巨大风险。我们在抓项目的事前策划、防控与监督上仍然力度不足，投标和项目施工的协作性还不够紧密;分包队伍管理还需要进一步规范，可利用的社会资源还相对较少，合作互信的机制还不完善。同时，我们在人才建设、财务审计、安全管理等方面也或多或少存在着一些问题。现在，这些问题逐渐暴露和扩散开，凸显了我们内部活力的缺乏、内部机制的不完善。

　　可以说，我们正处在海外业务调整升级期、非水电业务转型换挡期、体制机制变革创新期的三期叠加阶段。借鉴国内外大型企业的发展经验，任何进入快速发展时期的企业，发展中的机遇和风险都大于过去。我们面临国家全面深化经济体制改革的千载难逢发展机遇，也面临着转型升级、结构调整带来的前所未有的发展压力。我们必须在对标中寻找差距，在对标中重新审视自己。

深圳地铁隧道管片安装吕建军/摄

　　水电七局提出了2015年实现“两百亿企业”目标。2014年，其一分局实现产值收入超过43亿元，全年新签合同额也将近44亿元。

　　水电八局也提出2015年实现“双超200亿”的战略目标。其海外业务在2014年就完成营业收入65亿元，砂石分局在2014年底的新增合同额就超过40亿元。

　　中国建筑公司第三工程局2014年1-10月，完成施工产值也超过1000亿元。

　　……

　　我们要清醒地看到十一局与国内大型建筑施工企业的差距，不能在成绩面前固步自封失去闯劲，不能躺在过去的功劳薄上沾沾自喜消弭拼劲，不能盲目满足于“百亿规模”的荣耀感。我们还有很长的路要走，十一局发展任重道远。

　　经过长期的发展，公司的经济规模、业务结构、利润总额达到历史最好水平，综合实力显著提升，取得跨越式发展。然而，我们不能以最乐观的情景假设作为公司发展的战略基石。面对竞争带来生存压力，我们更需要在发展最好的时候，识安思危，居安思进，认真把脉繁荣中的裂变，明晰增长中的危机，依靠深化改革，学会把“羊群”放出去，“与狼共舞”。

　　出发:从跨越百亿开始

　　变革创新是什么?

　　2011年8月15日，摩托罗拉公司被谷歌以125亿美元收购，2012年1月19日柯达公司在纽约申请破产保护。一个通信行业的巨擘，一个是影像行业的翘楚，为什么如此强大的跨国公司也会倒下?用一句话来概括，那就是他们过于相信自己的经验而跟不上时代的创新步伐。

　　如果说摩托罗拉和柯达不创新那是天大的冤枉，他们都曾是所在行业的技术领先者，创造了众多大家耳熟能详的专业核心技术，然而，他们虽然创造出了新技术、新产品，但更多地还是迷恋自己原来的业务和经验，如柯达不是将数码影像技术革命进行到底，而是对传统胶片业务依依不舍，结果被自己的发明和创造所打败。

　　变革不单单是创新，没有变革的创新只能是空中楼阁，无法落地实施。创新的根本，在于思维模式的转型，在于超越过去、否定自我，从而不断到达新的经营高度。过去的发展经验可以成就我们，也可以毁灭我们。

　　而我们在面对更加激烈的市场环境、国内水电市场优质项目逐渐减少、国际市场不确定性增多等诸多情况下，以往的一些经验和成功之路是否还会顺风顺水。当我们站在百亿规模时，“会当凌绝顶，一览众山小”，站得高了，看得远了，我们更应该低头看一下脚下的万丈深渊。

　　面对经济新常态，面对集团内部“前有标兵，后有追兵、不进则退”的紧迫形势，我们需要继续坚持国际优先战略不动摇，再拾改革的利器来强健我们的肌体。通过创新驱动战略激发转型发展的内生动力，夙夜在公，心无旁贷，以敢作为、勇作为、善作为的实践自信，用改革创新的思路和办法，战胜新挑战、走出新路子、创造新业绩，向建设具有全球资源配置能力的综合多元跨国建筑公司迈进。

繁忙的北三环吴少波/摄
繁忙的北三环吴少波/摄

　　未来，方向才是最重要的

　　自古以来，中国人对战略一直怀有敬畏感，对战略大家更是仰慕不已。从《隆中对》、《论持久战》、“三步走”到“中国梦”，小到我们自身的“建设质量效益型国际强局”、打造“强局梦”，这些都使我们认识到了战略的巨大作用和无法估量的价值。

　　运筹帷幄之中，决胜千里之外。观察国内外大型建筑施工企业的发展过程，可以发现，很多企业都有着几乎相同的发展战略，但由于路径、战术不同，企业发展的结局却大相庭径。战略易定，而前行的方式却有着千百种，我们要选择怎么样的方式，选择什么样的方法，该怎么样更好地落实战略，这是我们需要思考的。

　　杰克韦尔奇之所以伟大，是因为他在1980年初上任通用公司的CEO时，望远看到：10年后，高新技术产业将成为主导世界经济的支柱产业;乔布斯之所以能成功，是因为超于常人的远见和创造力，他是第一个领悟产品潜在价值的人。

　　美国著名的智库--兰德公司对企业家望远的能力，给出了一个可以量化的参考标准：能预见10年以上者，属于非凡型的企业家;能预见3-5年以上者，属于卓越型的企业家;能预见1年以上者，属于优秀型的企业家;能预见当年市场趋势者，属于合格型的企业家。

　　我们需要预见什么?需要追求什么?我们行业的未来是什么?

　　法国万喜集团的四大板块为特许经营业务、能源业务、建筑业务、路桥业务。万喜的战略：一是坚持建筑和特许经营并行发展的业务战略。在运营方面将建筑和特许经营各业务板块发挥协同作用，两者带动其他业务板块的发展，共同提升了万喜集团在各种基础设施和公共建筑方面的融资、建设和运营能力;二是重视销售利润而非销售额的经营战略。在经营管理方面，强调销售利润而非销售总额，重视业务流程的增值环节，扩大高附加值的服务范围，力求产生新的利润来源。三是坚持可持续发展战略。高度重视人力资源管理、产品和服务、治理结构、环保、公益活动等方面工作。在目前其业务结构中，工程承包约占营业收入的70%，贡献利润约30%，通过投资、特许经营的营业收入约占30%，贡献利润高达70%。而我们营业收入及利润主要还来自于工程承包，通过投资拉动和多种经营等领域带来的营业收入和利润相对较低。
繁忙的北三环吴少波/摄

　　现在，提升管理智慧才是根本

　　做大企业是我们的基本追求，但不是我们分辨强弱的唯一标准。企业的强弱是由企业规模、经营效益、持续时间所共同组成的，不断增长的经济规模和我们所承担的风险成正比。

　　2004年，中国最大的民营企业德隆集团破产;

　　2008年，中国最大的奶粉生产企业三鹿集团破产;

　　2011年，中国最大的乳酸奶生产企业太子奶集团破产;

　　2013年，中国最大的光伏企业无锡尚德公司破产。

　　健力宝、科龙集团、深圳航空等等一些规模较大的企业都因经营困难被兼并重组。

　　所有的一切说明什么?不是这些企业的宏韬大略不对，而是这些企业的抗风险能力和经营管理能力跟不上庞大的规模，可持续发展的能力跟不上企业的需要，战术运作跟不上市场环境的变化。

　　在建设小浪底工程时，我们通过与一些国际著名的工程承包商合作，开阔了眼界，增长了见识，极大的提升了管理能力。但是十多年过去了，我们的管理能力和经营水平是否超过了那时的国际工程承包商?

　　在经历了金融危机和管理提升活动后，我们对企业的价值有了新的认识，通过加快转型升级和结构调整步伐，使我们化解“危”、抓住“机”，创造了辉煌的成就。然而，我们依然要面对企业发展中许多不可避免的问题。

　　我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题，一定要加快心智模式的转变，用开放性思维模式激发管理智慧，提升内部活力，“查病治病”解放灵魂，打破“思想”的枷锁。

　　当下，一些国际大公司都在依托高端管理咨询公司提升综合管理能力。从长远来看，我们也需要走出传统企业带来的机械主义管理范式，借鉴外部力量，走出传统企业的管理束缚，才能破解管理中的“形式主义”和“思想顽疾”误区。

　　依靠公司中标、分局承建的现状已经不能满足于十一局的发展，二级单位独立自主的市场竞争能力需要得到有效提升。我们要紧跟国家战略与投资导向，建立适应新形势下市场开拓的新机制，狠抓大项目部营销、区域化经营和市场指标落地，继续深化公司、分局和项目部联合互动的立体作战系统。

　　我们能否学习集团对各子公司分类定级管理方式，通过建立市场倒逼机制，加大对二级单位的自主营销考核力度，对于盈利能力强、管理水平高的单位给予扶持和帮助，对于发展综合能力较低的单位更多的推向市场，让市场倒逼管理精细化，全力构建立体市场营销体系。

　　同时，我们还需要通过对标学习，着力打造十种能力，即公共外交能力、资源转化能力、持续经营能力、盈利能力、控制成本能力、自主创新能力、结构调整能力、资本回报能力、专业竞争能力、文化引领能力。

　　探析，商业模式设计与创新

　　受多重因素的影响，2015年中国经济的主要动力向国内基础设施建设转变。国务院研究发展中心预计，到2020年，城镇化带来的投资需求约42万亿元。在能源改革背景下，多年沉寂的电力改革也有望重新进入深水区。各省份2015年15万亿投资计划，将会进一步助推公司结构调整。

　　随着政府进一步加强和严格规范BT模式的监管，BT模式的路将会越走越窄，我们必须要从BT模式的思路中跳出来，寻找更好的替代模式。

　　十八届三中全会决定提出，要通过改革让社会资本进入公共服务基础设施建设和运营”,实际指向就是PPP模式，可以说2015年将成为我们国家践行PPP形式真正意义上的元年。随着国家完善PPP模式的操作规则，十一局未来的重心一定会是PPP项目。

　　这就需要我们不断提升自身的融资、结盟、资源整合和集成能力，通过“战略联盟”等多种方式结成利益共同体，获取更多的海外研发、营销、品牌等资源，拓展发展空间，逐步做到全球配置资本、人才、技术等各类资源。我们要深入学习和熟悉PPP、EPC等运作模式与管理要点，更好地在实践中运用PPP、EPC等模式，拉动工程总承包项目。

　　百亿荣耀已成为过去。今天的十一局需要迎接新的梦想，未来将因这些梦想而伟大。让我们收拾好行装，向着更高的目标，再出发!