精细管理 赢在品牌—电务公司推进精细化管理工作的探索和思考

发布日期：2015-09-22来源：本站编辑：刘梦怡

[摘要]

　　精细管理 赢在品牌—电务公司推进精细化管理工作的探索和思考

　　文\闫群东

　　“天下大事,必作于细;天下难事,必成于易。”这是老子《道德经》中的至理名言，用在企业管理上，同样是黄金法则。

　　从上世纪初叶一直到50年代，精细化管理的理论在美国开始萌芽，形成体系，最终在日本企业付诸实践、大行其道，成就了一大批优秀企业，最终形成“世界波”，成为风行全球的企业管理理念和文化。对企业而言，“作于细”是社会化分工的必然结果，也是细分市场之后的战略化选择;“成于易”所追求的既是复杂管理行为的简单化，也是分工合作后流程化的管理目标。

　　今年，集团公司大张旗鼓地提出深入推进“精细化管理”，其核心目标是实现“事事有目标、岗位有责任、操作有标准、过程有监控、结果有考核、奖罚有依据、惩处要及时”。然而，精细化管理会不会成为一股“时髦”，刮一段时间就停了呢?如何使精细化管理切中企业“命脉”，最终落地生根、促进发展呢?笔者认为，谈精细化管理不能停在文件上，摆在会议中，挂在口头边，接不上地气、不深入项目，其只能是空中楼阁、水中浮萍，中看不中用，最终沦为空谈。

　　为什么推行精细化管理?

　　说到笔者所在的电务公司，作为建筑施工企业，“傻大笨粗”几乎是我们的代名词，粗放化的管理在企业大行其道。有的员工对精细化管理不甚了解、缺乏研究，说什么“换汤不换药”、“新瓶装老酒”;实际上，精细化管理的提法喊了好多年，也推行了 “一鳞半爪”做法，而今年的核心是体系化、整体性、强有力的推进，那么，我们为什么要推行精细化管理呢?

　　其一，精细化管理是市场竞争的必然要求。企业从计划经济走向市场经济，竞争的环境发生了根本性的转变，竞争的强度和烈度不断加剧，可以说市场配置资源、竞争无处不在。如果不“精打细算”,我们在成本上不具备优势，既赢得不了项目——即使中了标——也难以实现盈利;如果不“追求细节”，我们的工程实体没有特色、质量难以保障、服务不能到位，工程产品不具备竞争优势，终将被市场无情抛弃?从这个意义而言，企业推行精细化管理，是市场对我们的倒逼，是关系到生死存亡的大事。

　　其二，精细化管理是企业发展的内在需求。管理工作的本质，表现在企业员工层面，就是“各就各位、各干各事、各考各评、各拿各钱”，用管理的语言描述，那就是：一要建立专业化的岗位职责体系;二要建立目标管理体系;三要建立科学的考评体系;四要建立考评结果应用体系，其本质就是把适当的人放在适当的位置，经过科学的考评，给予适当的待遇。如果“胡子眉毛一把抓”，或者“睁一只眼闭一只眼”，浊气上扬、正气不足，那么员工必将懈怠、管理必将混乱。所以，推行精细化管理是企业管理的内在需求和必由之路，这是企业推行“执行力建设”、“流程化管理”之后的必然选择。

　　其三，精细化管理是打造品牌的必然追求。正所谓，一流企业做文化，二流企业做品牌，三流企业做项目。从企业发展的目标及远景来看，推行精细化管理势在必为。针对我们企业而言，就是要以项目为立足，着力打造的是企业品牌和文化。与中铁一局电务公司同质化的企业相比，客户、公众、社会对我们的认识，或许只要企业名字更换一个数字而已，我们的品牌不够明晰、缺乏亮点，难以叫响。而品牌的本质是差异化的竞争体现，是区别于对手的显著标志，从血腥的“红海”中跳出来，开拓如入无人之境的“蓝海”，就是我们精细化管理的奋斗目标。

　　其四，精细化管理是转变发展方式的核心手段。作为建筑安装企业，产业的上游技术被设计院、集成商所把持与控制，我们不具备定义市场、主导市场的能量和影响力。我们能够影响客户、引领客户的无疑是高品质的工程质量和服务，使我们的施工变成迥异于竞争对手的创造，最终站立在施工领域的制高点，引领行业的发展潮流。国家提倡“调整产业结构、转变发展方式”，对我们而言莫不如此，从单纯的施工领域向“施工—维护—服务”的产业链一体化发展是我们的奋斗方向。在这个过程中，精细化管理就企业打开市场、赢得市场的金钥匙。

　　怎么样推行精细化管理?

　　企业管理千头万绪，精细化管理莫不如此。集团公司精细化管理的“十六化方针”，全局考量、重点分析的话，营销、风险、海外、项目管理说到是战略，可以说是企业管理的“大盘子”;生产、安全、质量、成本管理说的是过程管控，点中了项目的要害;财务、资源、服务、科研管理说的是资源配置;培训、绩效、文化、信息管理是企业管理支持性的培训文化系统。

　　对于电务公司而言，结合企业实际，就要从千头万绪中找到突破口，“牵牛要牵牛鼻子”，只有把握核心要素，才能“好钢用在刀刃上”，才能提纲挈领地推动精细化管理的深化和变革。公司的重点工作放在了人、财、物的精细化管理上。

　　人——第一个层面就是顾客，营销工作的基础工作要做实做细，引入客户管理。

　　近年来，电务公司通过推行“给力地铁市场”等经营方针，抢抓机遇、开拓市场，获得了持续快速发展。但是我们也要意识到，我们市场开发的偶然性和不确定性依然存在，缺乏势在必得的手段及信心，一些重点或关键项目的失标令人痛心，对营销失败案例的分析流于表面不够深刻，尤其是客户管理处于多头状态或单线联系，不利于市场开发的深入推进和总体筹划。因此，引入客户管理势在必行。

　　要以客户分级管理为主线，建立执行基于客户分级管理的企业服务标准体系，力争实现对外分级管理、标准服务，提升服务水平，对内界面清晰，流程到位，形成互为客户的市场关系。要建立电务公司客户管理体系，把营销、生产等领域所涉及的全部客户关系统筹起来;按照统一策划、分级管理、层层负责的原则，重视客户回访工作，实施相应的服务标准和服务流程。

　　一是“他山之石、可以攻玉”。要依托集团公司经营体系的坚实基础和品牌优势，凭借集团公司及兄弟单位在城市地铁、新疆公路、水务领域等强势地位，重点经营、不断渗透，赢得市场;二是“以点带面、聚沙成金”。要发挥区域市场的整体协调和互补能力，如珠三角城市群，深圳地铁的强电优势和广州地铁的弱电优势，如长三角城市群，上海、杭州、苏州地铁的工艺标准和品牌塑造的整体推进。

　　人——第二个层面就是员工，后备干部的选拔要激发人才培养的“活水”，KPI考核要引来公平公正的“清水”，最终打造出一支虎虎生风、勃勃生机的优秀团队。

　　后备干部选拔。就是要以更宽的视野、更高的境界、更大的气魄，广开进贤之路，让能干事者有机会，干成事者有舞台，让优秀人才为企业贡献力量。积极探索中层干部培养和选拔工作的途径，尽最大努力把德才兼备、业绩突出、职工信任的人才提拔到领导岗位上。

　　员工考核机制。重点要建立员工职业生涯策划机制，指导员工制订切合实际的职业规划，实现员工成长与企业发展的协调统一。实行全员KPI考核体系，定性定量落实岗位责任，真正发挥绩效考核机制激励和约束作用，实现企业和员工“双赢”。2011年，公司做了积极探索，KPI考核主要针对的是单位和部门，据此评选出了先进单位(集体)，反响热烈。今后一段时间，要把考核落实在“人头”上，以科学精准的考核制度来引导员工能动创造、成长成才。

　　人——第三个层面就是文化管理人性化，什么样的企业文化塑造什么样的员工队伍，什么样的企业文化赢得什么样的顾客群体。

　　近日，我们公司的窦铁成师傅光荣当选党的十八大代表，这不仅仅是他一个人的荣誉，更是我们企业的光荣。很对单位羡慕之余，发出疑问，为什么窦铁成出在中铁一局电务公司呢?如果说时势造英雄，改革开放这个伟大的时代是造就窦铁成师傅的时代背景，那么我们企业就是肥沃的土壤。近年来，我们企业培育和沉淀了特有的以职工为核心的职工文化，也造就和凝练了以忠诚为核心的责任文化，企业为职工着想、职工站在企业大局，这是我们最引以为傲的精神财富和优秀文化。确立技术工人处于企业的核心位置，大力发扬职工文化和责任文化，促使职工与企业一路相随、一起成长。

　　财——企业管理，营销是龙头，财务为中心，资金是核心。可以说，资金就是企业运行的血液，企业发展健康不健康，说一千道一万，翻翻财务数据就一目了然。电务公司其所以保持了稳健快速的发展，财务管理一直保持着稳健、受控的良好态势，这一点至关重要。

　　2011年，为应对通胀压力，国家采取货币紧缩政策。在严峻的宏观形势下，各方业主融资受限，纷纷采取延缓计量计价，给施工企业带来了严重影响，外欠款清收带来了巨大压力。电务公司对此高度重视、合理组织，利用各种资源，采取多种措施、取得了一些成绩：一是承兑汇票的科学合理使用，极大地缓解了企业的资金压力;二是资金支付体系的建立和实施，从多头控制到集中管控，统一安排、灵活调节，取得了很好的效果;三是清欠工作的常抓不懈，针对一些老大难的债权账务，重点部署、不遗余力，确保公司利益不受损失;四是经济活动分析的深入开展，查漏洞、找不足、交流经验、总结得失，夯实发展基础。

　　财务工作要朝着精细化管理的方向不断迈进，其重点是加快财务管理职能转变，快速实现财务会计向管理会计转变，充分发挥财务管理作用，提高经济运行质量。加强资金管理，建立现金预算管理系统，加强执行过程控制，推广使用银行承兑汇票，实现现金资源优化使用。建立财务预算管理考核机制，确保预算编制的准确性，并严格执行。进一步完善“双清”激励机制，加大奖励力度，最大限度主张企业利益。

　　物——主要所指成本管理。俗话讲“会干的不如会算的”，企业存在的价值是以盈利为目的，成本管理就显得重于泰山。

　　电务公司在2011年初新设项目成本管理中心(以下简称成本中心)时，曾经出现了不同的声音，说风凉话的大有人在。我们的主要考量是，其一，电务公司实行的公司——基层公司——项目部三级管理、两级核算的项目管理制度，绝大多数的项目由基层公司代管，往往这样，管理部门的职能在急速下降，“以包代管”说的项目和包工头的关系，在电务公司同样存在;项目代管后 “撒手不管”，重结果而放任过程，最终过程管控不力，更导致了结果不尽如人意，甚至出现不该出现的难堪局面。其二，企业的营销、营业规模从4、5个亿急速上升到15亿左右，各项资源配置成了亟待解决的难题，规模提升并没有转化为效益的规模增长，公司总部的控制力有空心化和泡沫化的趋势，任由基层公司、项目“自由发挥”，优秀的项目管理者能够创造良好的结果，但是一旦环境剧变或“庸才当道”，结果就难以预料。此时，“做大蛋糕”成了企业扩张中的新命题。

　　成本中心的本质任务说到底就是两个——“开源”与“节流”。工作有四项，一是负责建立工程材料设备厂商及价格信息平台，二是核算工程项目的责任成本和目标利润，三是建立劳务分包单价预算平台，四是统筹负责组织二次经营等。

　　经过一年多的运作，我们建立了物资设备的战略合作伙伴目录，大大降低采购成本;建立了劳务单价平台，在全公司推而广之;在核算项目的过程中，很多深层次的隐性问题浮出水面，很多建设性的意见摆上桌面，朝着科学化、精细化、规范化的道路持续改进。

　　当然，我们的成本管理才刚刚起步，由点到面、由表及里，要义无反顾地跨入深水区。

　　一是加强成本预测和过程管控。工程中标后，由成本中心牵头，项目部组织经验丰富的工程技术人员对《工程量清单》的投标报价逐一进行分析和测算，分析哪些子目是挣钱的，那些子目是亏损的，从而明确二次经营工作的方向和思路。围绕亏损子目做足文章，最大程度降低成本、挽回损失;从新技术、新工艺、新材料、新产品上下功夫，最大限度地争取业主支持，优化设计、谋求共赢;从厂家的售后服务上寻找切入点，提升公司的服务质量和反应速度，打造金牌服务。

　　二要采取自有职工和劳务派遣工混编作业方式控制工费。优秀项目的成功经验表明，采取自有职工和劳务派遣工混编作业的方式，即集团公司强力推广的架子队模式，提高了工作效率，有效控制了安全生产，人工费用低，劳务分包费用较低，成本控制好。

　　三是加快升级物资管理观念，实现由物资采购向全面物资管理转变，实现实物管理向资产管理转变，实现由成本消耗向利润提升转变。电务公司项目70—80%的成本构成是物资和设备，如果只注重采购，不注重使用，势必造成浪费、成本增大。管理的延伸是全过程的，杭州地铁1号线信号项目的物资管理做出了可贵的探索，无论是台账的清晰可查，还是货架式的整齐美观，还有现场使用的负责到底，在集团公司的物资大检查中被确立为标杆，在杭州地铁业主的综合考评中也位列榜首，这都是我们要深刻汲取的经验，加大推广的做法。

　　精细化管理最终落脚何处?

　　市场竞争说到底是产品的竞争，是品牌的竞争。品牌是企业管理、企业文化的最好结晶。要实现差异化的市场竞争，无疑要在产品和服务上做文章;要实现低成本的竞争，无疑要在精细管理上下功夫;要引领市场潮流，其根本要打造出社会公认、客户认可，员工认同的企业品牌。

　　而精细化管理的目标是什么?无论是对员工的培训激励，还是对成本的“开源节流”，无论是财务管理的预算化，都是为了提高对市场的反应能力，比竞争对手更胜一筹，最终赢得市场的青睐，从而打造出企业的核心竞争力。其本质就是塑造企业的强势品牌，成为无往而不胜的市场利器。

　　2012年，电务公司提出“引领客户需求”的响亮口号，很多人嗤之以鼻，企业有什么核心竞争力?凭什么引领客户呢?实际上，社会化的分工背后，就是行业内(同质化)企业的百舸争流、力争上游。我们提出“引领客户需求”无疑定位于此，就是“要干就干最好，要争就争第一”，确立行业的制高点，赢得业主信任，最终获取市场认可。我们的“引领客户需求”——将产品生产理念由传统的响应合同要求提升到引领客户需求的新高度，将施工生产全过程定位为帮助客户实现更多的价值需求，用先进的工艺工法、高标准的质量要求、美观的产品外形、高效的响应服务，满足客户对产品和服务的高端要求，最终引领客户的市场需求。

　　在杭州地铁建设过程中，电务公司杭州地铁1号线信号项目被树为全线机电施工单位的标杆。杭州地铁集团编撰的2012年第2期《警钟长鸣》新鲜出炉，在亮点展示和曝光聚焦为核心的90页内容中，“亮点赏析”栏隆重推出电务公司杭州地铁1号线信号项目的专题报道《细节之美》，从驻地建设、资料台账、学习培训、物资管理、文明施工、工艺标准等角度，图文并茂、深度分析，全方位展示信号项目，整整占了14页之多，成为杭州地铁建设中的佳话。该项目部还荣获杭州地铁集团“2011年度安全质量文明施工综合考评”一等奖，获奖8万元，重点推广其精细化管理的成果和经验。

　　“人无我有、人有我优、人优我强”，精细化管理就是我们实现差异化竞争的有效手段。实际上，诸如杭州地铁1号线信号项目部的做法，看起来都是一些小事——工装整齐统一，安全帽扎好带子，工完料尽不留垃圾;工艺上的统一整齐，细节上的苛求完美，成品保护上的用心防护;沟通时讲究方式方法，服务上讲究快人一步，等等等等。这些细节的本质就是精细化管理的入脑入心，无论是员工的行为还是管理的过程，都是从标准转化为习惯，养成的习惯也符合了标准，最终创造出高于标准的产品来。品牌在不经意间塑造和擦亮，以杭州地铁为起点，击鼓传花、广为传播，电务公司在昆明、武汉、郑州、宁波、广州连中5个地铁信号工程，这不能不说是品牌的力量。与此同时，电务公司的地铁市场也进入到全国16个城市，品牌的知名度和影响力开始显现、逐步走强。

　　企业管理是行为的哲学，精细化管理更要持续不断付诸于实践。只要在项目的洪流中加快历练，在市场的竞争中不断磨砺，才能锋芒毕露、横空出世，才能真正地促进变革、裨益发展，最终创造出战无不胜、攻无不取的强大品牌。

　　版权声明：本文系工程建设网独家稿件，版权为工程建设网所有。转载须注明来源及作者，否则将追究法律责任。

【相关阅读】

• 岳口汉江特大桥主塔成功封顶
• 中建-结构转型
• 中建-结构转型
• “求之于势” 的方法论
• 创新红利要靠“精耕细作”—浅析武汉四环线高速公路商
• 融资创新： 以小资金撬动大项目