补齐工程总承包短板

发布日期：2017-07-04来源：本站编辑：邵慧平

[摘要]

　　文/樊卫勋

　　走工程总承包之路，企业必须依托管理和技术优势，建立起非常强的品牌附加值;只有通过差异化、品牌建设才能真正的提升竞争力、提升品牌溢价。与此同时，表现在组织模式上就是商业模式的演化和进化。

　　2016年5月，住建部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》(建市〔2016〕93号，下称“93号文”)，围绕进一步推进工程总承包发展，从四个方面提出了20条政策和制度措施，要求各级部门加强示范引导，致力于培育一批工程总承包骨干企业，扩大工程总承包的影响力。

　　国内外工程总承包管理现状

　　国际工程承包市场发展迅速，传统的设计与施工分离的方式正在快速向工程总承包方式转变，EPC、EPCM、PMC等一揽子式的交钥匙工程模式以及BOT、PPP等带资承包方式正在成为国际大型工程项目中广为采用的模式。根据美国设计建筑学会的统计，国际设计施工总承包的比例在2010年底已经超过了50%，国际主要的工程企业都采用了这种模式。项目总承包管理主要应用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程等领域。凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承包商成为国际工程承包市场的最大赢家。美国福陆公司在大举进军海外时，选择与知名建筑设计公司丹尼尔(Da n i el)合作各自出资50%组成合资企业，在墨西哥、中北美洲和加勒比海地区从事工业加工、采购和建筑业务。该合资公司很好地实现了建筑设计与施工的协同效应。同时，福陆为提升承建化工项目的竞争力，与英国知名化工集团ICI开展联合开发氯-碱工业技术。所以，福陆公司完全可以提供一站式服务(项目的开发到运行维护直至拆除)，也可以提供整个服务链中的某一项，比如项目的可行性研究报告、环评、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动及试车、运行维护、人员培训等。福陆承接的项目更多的是提供类似于EPCM项目全程服务，这为公司强化品牌、提升竞争力、保障盈利打牢了基础。可以看出，通过纵向一体化可以形成竞争优势，最终拓展利润渠道、提升盈利能力。

　　在国内，早在20世纪80年代初，工程建设领域就开始推行工程总承包和项目管理工作，先后经历了探索、试点、推广3个阶段。30多年来，国家住建部、发改委和财政部等国务院有关部门，先后对勘察设计和施工等单位开展工程总承包工作颁发了一系列的指导文件、规定和办法，指导和推动了这项工作的发展。“十二五”期间，中国工程承包企业实力不断增强，已从最初的土建施工发展到工程总承包、项目融资、设计咨询、运营维护管理等高附加领域拓展。但是，我国的工程总承包行业发展仍处于初级阶段，存在着组织结构不合理、市场发育不完善、业主操作不规范等特点。行业利润率低、业主满意度低，这是国内工程总承包的现状，建设单位囿于“传统思维”(不希望设计单位和施工单位是一家企业)，承包单位总承包能力有限等原因，工程总承包模式实际运用的较少。工程总承包之路还有一个较为漫长的发展过程。

　　大型施工企业发展工程总承包的短板

　　按照93号文，工程总承包企业应当具有与工程规模相适应的工程设计资质或者施工资质，相应的财务、风险承担能力，同时具有相应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和工程业绩。“中”字头的大型施工企业具有较强的施工技术和组织能力，但设计能力多不尽如人意。同时，进行工程总承包的管理力量也有限。

　　补齐总承包短板的途径

　　施工企业打造工程总承包企业首先要加强设计和咨询能力。可以通过如下途径解决。一是加大设计人才引进力度，拓展勘察设计咨询业务，加快设计院发展。但这是一个漫长的过程。二是实施并购战略。兼并设计企业，从而扩大设计能力和经营规模，实现快速扩张。兼并或并购是比较常见的策略，通过纵向并购，实现产业链的延伸。如美国福陆公司通过收购建筑设计领域的领头羊Daniel公司，实现了设计与施工环节的协同。“十二五”期间，国内施工企业兼并设计企业的案例也很多。三是实施战略联盟。即与大型设计企业强强联合，为实现各自的战略目的达成长期或短期的合作关系。通过战略联盟，短期内实现资源与技术的优势互补，提升企业竞争力;可获得规模经济的同时分散经营风险和成本;以较低的成本和风险进入新市场。

　　同时，要完善组织机构，加强总承包人才培养和资源储备。93号文指出：工程总承包企业要根据开展工程总承包业务的实际需要，及时调整和完善企业组织机构、专业设置和人员结构，形成集设计、采购和施工各阶段项目管理于一体，技术与管理密切结合，具有工程总承包能力的组织体系、人才培养储备、项目管理标准体系。可见，工程总承包的实质是仍是“管理提升”，企业必须具备很强的产业链条管控能力、资源管控能力。工程总承包的核心能力还是对产业链的整合力和控制力。仍以福陆公司为例，作为世界上最大的工程设计、采购、施工、维护和项目管理公司之一，其在集团组织结构重组、整合外部资源、开拓新的业务领域等方面的成功运作，有效地提高了内部运营效率，并以其独特的商业理念及不断开拓创新的精神、与时俱进，已经成为提供全方位服务的超级帝国。当然，整合或控制既不是简单组装，也不是完全内部纵向一体化，需要深层次的管理融合和文化融合，这些应是国内企业开展工程总承包的基本战略思维。

　　工程总承包的探索实例

　　近年，一些有发展战略眼光的企业，在工程总承包市场不够规范的情况下，通过实施EPC、BOT等建设模式，较好地推动了我国工程建设承包模式的多样化发展。例如：深圳地铁5号线，建设工期短，工程实施中面临地质复杂，征地拆迁、管线迁改、交通疏解工作量大，专业接口多，施工组织难度大，安全质量任务重等难点。为有效解决这些难题，深圳市和中国中铁股份有限公司积极探索，创新建设模式，采用“投融资+设计施工总承包+回报”的BT运作模式，强化项目全过程管理，通过设计与施工的有效分工和合作，形成设计与施工的交叉、互动、互补和优化的工作机制，调动工程参与各方的主动性和积极性，设计施工一体化建设取得很好成效。再如：沈阳四环快速路工程，由中国中铁与沈阳市政府战略合作以BT模式投资建设，全长132公里，工程总造价约83亿元。总承包单位通过质量创优、科技创新、安全保障、精细管理等措施，实现了项目建设总体目标。多种模式的演化和探索，说明了大型建筑业企业参在大型项目施行工程总承包模式的优越性。

　　类似于这样的实例中，大型施工企业也已经尝到甜头，意识到从产业链上而非单纯的施工承包环节寻找最有效的突破点，逐步形成对产业链相关环节的整合力和控制力，在规模发展的同时更加着力于品牌价值、整合能力、服务能力和赢利能力的提高。政府建设主管部门也在基建项目中逐步进行探索、试点，不断总结成果及经验。

　　展望及建议

　　当前我国建筑业产业集中度低下，建筑企业经营领域过度集中于相同的综合承包目标市场，造成市场同质化竞争严重。“后危机”时代，建筑业企业必须致力于主营业务的专注经营和以信息化提升企业集约化管理。这是我国传统大型施工企业如何过冬、如何跳出同质化竞争、如何提升企业精细化管理和盈利能力必须走的一步。走工程总承包之路，企业必须依托管理合技术优势，建立起非常强的品牌附加值;只有通过差异化、品牌建设才能真正的提升竞争力、提升品牌溢价。与此同时，表现在组织模式上就是商业模式的演化和进化。

　　大量新工程的增加，各类业主对设计、建造水平和服务品质的要求不断提高。大型施工企业在战略思维的指引下，纷纷向前或向后延伸管理链条，致力于从以施工承包为中心职能的劳动密集型企业逐步向以管理监督为中心职能的知识技术密集型企业转变。

　　工程总承包企业除了要提升资源整合能力外，还要提升融资能力。现金流能力也是下一阶段建筑企业存活能力和竞争力的关键之一。开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资能力。解决这个问题一方面需要国家出台相关政策，另一方面也对企业如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。

　　(作者系中铁一局集团有限公司发展规划部部长)

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