中铁十四局三公司：将完全责任成本管理进行到底

发布日期：2014-06-20来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]2005年以来，中铁十四局三公司在实践中摸索建立以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的完全责任成本管理体系。

　　成本管理体系总体回放

　　“抓两头，控中间，激活资金链”总体思路.“抓两头”具体指：一头抓项目投标、施工前准备阶段的统筹规划、帮扶、成本预控工作，一头抓项目竣工收尾阶段的成本锁定及与业主的变更索赔决算工作;“控中间”是严格控制目标责任成本在项目实施期间的执行情况及非责任成本的动态调整;“激活资金链”则是重点解决工程单位的资金分散度高、资金沉淀，加快资金周转效率，达到降低成本的目的。

　　“一个体系、八项制度”。“一个体系”是指完全责任成本管理体系，它由责任成本控制管理体系、绩效管理激励体系、创效申报开源体系、文化体系四个子体系组成。其中：责任成本控制管理体系主要侧重于目标责任成本的控制;绩效管理激励体系重在落实以激发员工内在潜力为目标的施工企业绩效管理;创效申报开源体系侧重于对资金流创效、抵减税创效、科研创效、变更索赔创效、质量创效、安全创效、物流创效、文化创效、信息现代化创效、法律创效、效率创效等的激励;文化体系侧重于思想引导、理念助推，包括激励文化、发展文化、二次创业理念、四种精神等组成部分。四个子体系各自的侧重点不同，各成体系，又相互补充，共同构成了企业的完全责任成本管理体系。

　　“八项制度”是施工方案的逐级优化制度、工程数量逐级控制制度、价格逐级控制制度、责任预算动态调整制度、“零利润”集体承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工评价制度等基本制度的总称，是企业的“宪法”。八项基本制度与在其基础上细化衍生的配套管理办法，共同构成了企业成本管理的规章制度。“八项制度”着重解决成本运行过程中可能会对项目责任成本产生重大影响的各个环节，从规范基本业务操作着手，激励约束成本责任人，防止成本控制偏离运行轨道。

　　“四个预算、四个集中”管理。在大力推行“一个体系，八项制度”的成本管理模式的同时，我们狠抓四个“预算”控制(经营预算、机关经费预算，项目责任预算、固资更新改造预算控制)和四个“集中管理”(外包单价，材料管理，机械租赁，资金集中管理)。“四个预算”重在强调目标责任制中的目标计划编制及执行的刚性; “四个集中管理”则是强化公司法人层面对项目成本构成中的工、料、机、资金四个要素的管理深度，解决公司法人层管理项目的务虚问题。

　　责任中心划分。三公司成本责任中心的划分系按照管理链条和管理要素两个指标进行划分，按照管理链条的一、二、三次经营层次划定了一次经营责任中心、二次经营责任中心和三次经营责任中心，大管理中心又根据管理要素划分成若干的小责任成本中心，直至分解到承担一项管理职能的某一个部门或人。

　　一次经营责任中心是负责任务承揽的市场经营部或公司直属的经营办事处。把经营成本、经营数量、经营质量(一次评估利润率)作为责任目标，制定出相互影响相互作用的绩效激励机制，充分发挥经营人员成本控制的自觉性和经营创效的积极性。

　　把变更索赔发生成本和索赔效益作为二次经营责任中心的责任目标，二次经营责任中心又根据职能划分为项目部、机关职能部门、区域办事处等不同的责任中心。

　　对项目实施环节涉及到的工料机资金等价值作为三次经营责任中心的责任目标，例如：项目责任中心(项目部)对项目实施期间的项目总体成本负责、周转材料租赁责任中心(周转材料租赁公司)对公司的所有周转材料成本负责、设备租赁责任中心(设备租赁公司)对公司自有生产性固资成本负责、资金流创效责任中心(公司资金中心)对公司资金成本负责、税务创效责任中心(公司财务部)对公司整体税收策划成本负责、技术创效责任中心(公司施技部)对科技创新负责、文化创效责任中心(公司党委工作部)对企业文化的发展负责、公司机关管理费责任中心(公司办公室)对机关本级管理费负责等。

　　项目前期成本管理具体措施

　　投标阶段的成本预控。投标阶段坚持理性经营。项目投标阶段必需引入成本预控机制，做好投标前的成本测算，做到不投亏损标，不投垫资标，如何做到理性经营，主要从以下4个方面入手：重选择市场区域;慎重选择项目;严格进行标前测算;薪酬与经营绩效挂钩。一般来说，公司经营部门相对看重承揽任务总量，对承揽任务质量并没有一个硬指标来考核。所以必须要把工程任务承揽质量写入经营责任状，经营费用的提取与承揽任务的质和量实行“双挂钩”，以此提高经营人员的“质量”意识，提高经营人员进行标前成本控制的主动性，从投标阶段就杜绝亏损或潜亏项目。

　　经营费用预算。经营费用预算是公司四个“预算控制”中的第一个预算控制，实施经营预算可以很好的解决解决经营成本居高不下的问题。主要做法是：公司应该把责任成本管理由施工生产层面向经营层面延伸，要实行经营费用包干，要根据承揽任务计划计算出经营目标成本，并用合同形式明确，同时在合同中也必须明确减少的经营费用经营人员的分成比例，这样才能提高经营人员主动控制经营费用的积极性。

　　项目实施前的成本预控。一是建章立制，建立健全责任成本管理体系。项目中标后，公司有关部门协助项目人员成立责任成本领导小组，并做好职责分工，各责任部门根据职责分工及公司有关管理规定，结合项目实际制定适合本项目的成本管理办法。项目成本管理办法包括但不限于：《外部劳务管理办法》《验工计价管理办法》《成本管理核算管理办法》、《物资管理办法》《设备管理办法》《周转材料管理办法》《工程数量控制办法》《方案优化管理办法》《财务管理办法》《间接费管理办法》《质量管理办法》等，并统一装订成册，下发执行。

　　重点抓好项目前期帮扶。工程一中标，公司分管成本和施工生产的领导必需带领成本管理和工程技术人员奔赴现场进行实地考察，主要指导协助项目做以下工作：一是针对市场竞争态势，确立正确的项目经营的战略目标和方向。二是针对项目特点，配备项目班子、确定组织机构设置，定岗定员。三是进行现场布局和生产要素资源配置，主要是确定劳务队伍数量、劳务队伍的招标选择录用、材料料源及价格的调查、主要周转材料和机械设备的配置。四是现场制定出重难点工程的技术方案和整个项目的施工方案。五是根据项目特点及投标报价，结合现场实际确定变更方向。

　　清查审核工程数量，建立对上对下工程数量台账。工程数量是编制责任预算的重要依据之一，公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为方案及工程量中心责任预算的依据。项目部依据施工图数量建立对上、对下工程数量台账，为施工过程中的工程数量控制做好准备。

　　编制审批施工组织方案。公司和项目部成立专门的施工方案的编审机构，专门负责项目部施工组织方案的审核和优化。项目开工之前，项目部必需根据本项目的实际情况，编制一套完整的、科学合理的实施性施工组织方案，并报公司业务部门审核、总工审批。公司批复的实施性施工组织方案是公司编制项目部责任预算的法定依据。

　　调查确定内部价格，编制责任预算。项目进场之初，公司成本管理人员必须要在广泛、深入的进行市场调查的基础上，根据公司《企业成本定额》和《劳务指导单价》，结合市场价格，编制项目责任预算，测算经营利润，为项目部制定初步的经营目标，使项目承包人对整个项目的经营目标做到心中有数。

　　签订责任承包合同。责任预算编制完成后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。为体现奖罚对等的原则，进一步增强承包人的责任意识和风险意识，所有的责任预算承包合同必须有责任抵押的条款。抵押额度应本着既有约束效力，承包人又有能力承受的原则来确定。抵押的方式一般分为现金抵押和工资抵扣两种方式，对考核期完成承包指标的，除偿还本金外，还要实施奖励;对未完成承包指标的按照欠完成指标的程度，实行部分或全部罚没，情况严重的必须从严处理。

　　项目实施阶段的成本控制

　　施工方案及施工组织设计的编制与优化。一是项目实施性施工组织设计(含变更、优化方案)必须及时履行严格的审查审批制度，经审查批准的施工组织设计是编制责任预算确定各级经济关系的重要依据;实施性施工组织设计未经审批，项目一律不得开工。二是审批权限。所有项目实施性施工组织设计都必须报公司总工程师进行审批;项目部各责任中心、单项工程施工方案由项目长、项目总工程师负责审批。三是公司依据公司总工程师批准的项目整体实施性施工组织设计编制项目责任预算进行项目评估，项目部依据项目长和项目总工程师批准的施工组织设计编制各责任中心的责任预算。四是由公司组织的施工组织设计的优化和变更，引起项目成本增减，要调整项目责任预算并调整评估利润;在公司批复方案的基础上，由项目部组织方案优化而节约的成本费用，形成项目长基金;在项目部批复方案的基础上，各责任中心提出的方案优化而节约的成本费用，形成责任中心的利润。

　　工程数量的逐级控制。在过程控制中，工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性的作用。一是工程数量的确定。公司必须根据施工图和现场实际勘测情况来确定项目工程数量，并以此作为公司编制项目责任预算进行项目评估的依据;项目部依据施工图和现场实际测量情况确定责任部门控制的工程数量，并以此作为对责任部门考核的依据。二是工程数量的审核审批：用于公司编制项目部责任预算的工程数量由公司成本管理部审核，公司总工程师审批;用于项目部技术部门控制的工程数量由项目技术、计划部门审核，项目总工程师审批。三是利益的确认：公司确认项目部的工程量与合同内业主计价工程量的差异体现为企业利益，全部作为利润上交公司;公司确认项目部的工程量与项目部确认责任部门工程量的差异体现为项目长基金;项目部确定的责任部门的工程量与对下实际计价工程量的差异体现为责任部门的责任利润。四是工程数量实行动态管理，经批准的方案变更等因素引起的工程数量变化，对原确认的工程数量及时给予调整。五是项目部按照规定的格式，逐级建立工程数量台账。

　　材料管理与控制。工程材料是工程成本的主要组成部分。搞好项目材料物资管理控制既是进行正常施工生产的前提，又是节约成本，加速资金周转的有效途径。项目部材料物资管理管理控制主要包括采购、保管、发料三个环节。一是采购环节主要是在保质保量的前提下尽可能的降低采购单价，公司目前主要采用的方法是“大宗材料实行集中采购”和“价格定期发布制度”。二是保管环节主要是通过减少库存时间、库存数量和流转环节实现对保管费用的控制，提高存货周转率。目前公司采取了限额供料法和价量分控供料法。三是发料环节主要是通过限额发料和材料节超分析实现对物资数量的控制。四是对于周转材料使用与管理，公司应成立周转材料租赁中心，对自有周转材料实施统一管理、统一调配、统一租赁。

　　劳务管理与控制。合理有效的使用外部劳务是提高企业劳动生产率，优质、安全、高效的完成施工生产任务的有效途径，也是责任成本控制的重要环节之一。一是劳务分包实行集中招标，降低劳务承包单价。二是定期从安全、质量、进度、成本控制能力、文明施工等几个方面来对外部劳务进行履约评价。三是公司至少每半年发布一次各在建项目的劳务承包单价，并与公司《劳务指导价》进行对比，提高劳务承包价格的透明度。四是项目实施过程中必须每月进行劳务计价，验工计价必须要做到及时、准确，真实的反映现场实际情况。五是为了保证农民工利益，确保队伍稳定，必须实行劳务队农民工工资代发制度。

　　机械费的控制。一是做好固定资产预算，坚持对所购大型机械设备实行招标采购和询价采购的办法。二是项目机械设备的选择要坚持“技术先进、经济合理、生产适用”的原则，要对使用自有机械设备和租赁设备的成本效益进行认真测算。三是对于外租设备数量和单价的控制，是成立专门的单位，对公司自有设备统一管理、统一调配、统一租赁，提高自有设备的利用率。四是对于机械台班数量的控制，采取管用分离控制法，即设备部门负责设备的管理和台班费用的收取，项目部在合同中明确劳务队使用项目部的机械设备台班单价，劳务队使用时按照台班的使用数量和时间签认台班。五是设备单机单车核算中，自有机械设备的折旧大修是公司转入，项目部控制的成本是除折旧大修费以外的成本费用;预算成本是通过台班单价乘以本机械设备运行的台班数量得出;外租设备的实际成本是由本机械设备的租赁费用和消耗的油料费用组成，预算成本也是通过台班单价乘以本机械设备运行的台班数量得出。

　　间接费的管理与控制。一是明确项目管理人员的工资标准。责任工资执行公司规定的标准;效益工资要求与项目实现的责任利润挂钩，按公司规定的比例提取，定期考核兑现，并有预留，预留工资待项目竣工审计后确定是否发放。二是办公费。主要有文具纸张费、账表印刷费、邮寄电报费、电话费、报刊费等，办公费的控制主要采取包干的办法，对每项费用明确控制标准，超过标准不予报账。三是差旅交通费。主要有职工探亲差旅费、职工公差差旅费等，要明确各管理岗位人员交通及食宿标准，也可以采取包干的形式，超支自负。四是车辆使用费。通过核定车辆定额耗油和统一购买油卡的方式，实现对油料费等车辆使用费的控制;外租车辆必须先报公司审批，公司和项目联合控制租赁价格，油料费和过路过桥费等变动成本由项目部控制。五是业务招待费。公司编制责任预算时对本项目限定金额，项目部有招待时，应坚持一事一请示制度，并严格按照标准进行控制。

　　实施资金集中管理。资金是企业的血液，企业要保持健康快速发展，必须有雄厚的资金做支撑。针对公司内部有些项目资金短期大量沉淀，而另一些项目因资金紧张影响施工的实际情况，公司专门成立了资金管理中心，对项目资金实行集中统一管理和支配。这样不但盘活了原本分散、沉淀的资金，提高了资金使用效率，降低了筹资成本，为公司各项目正常运转提供了强大的资金支持，而且提高了企业的银行授信额度，合理规避了企业财务风险。

　　责任预算的动态调整。在项目实施过程中，我公司实行责任预算的动态调整制度，确保责任预算的科学合理，符合实际。凡满足施工方案发生重大变化并经公司总工程师批准;项目工程量出现大幅变化;项目发生重大变更设计或索赔补差;主要材料价格出现较大幅度波动中任意一条者，可调整责任预算：凡符合未经公司同意，项目部擅自改变施工方案而增加的支出;项目部经营管理不善而增加的支出，如赶工期、窝工、返工等;因项目部其他主观原因而增加的支出中任意一条者，责任预算不予调整。凡符合责任预算调整条件的，由项目提出书面申请，公司派有关人员前往项目部审核。经审核，确实符合调整条件的方可予以调整。

　　变更索赔。变更索赔工作贯穿于施工企业项目管理的全过程，是项目管理的重要日常工作，是降低企业经营风险，开源增效，实现工程项目减亏增盈和企业效益最大化的有效方法。每个项目部根据项目自身变更索赔的特点，实施变更索赔责任制，明确分工，树立全方位全过程的变更索赔观念，重点做好开工前、施工过程中以和工程竣工阶段的变更索赔工作。为激发和提高变更索赔人员的积极性，公司建立了科学的变更索赔绩效评价机制，在实现的变更索赔净利润中提取部分奖励基金，用于对有功人员的奖励，实行每年一次的阶段性奖励和项目竣工决算奖罚兑现相结合的奖励办法，定期对变更索赔绩效进行考核评价，及时兑现奖罚。

　　经济活动分析。经济活动分析应把握的原则为：一是配比原则。时间上的统一，空间上的对应，也就是进行经济活动分析时，收入与支出能在时间和空间上完全匹配，具体操作方法可以是以收定支，也可以是以支定收。二是实事求是的原则。收入能依据合同可靠地计量，成本真实的发生。确定该项目收入时要本着实事求是的原则进行，不可过高或过低，成本也要是真是的发生，确保经济活动分析的真实可靠。三是及时归集、准确归纳原则。各项成本费用能够及时准确的归集，经营成果能够准确的归纳，分析总结出经营过程中存在的偏差，查漏补缺。及时整改原则。对通过经济活动分析查找出的管理漏洞，要制定行之有效的措施，及时进行整改，总结经验教训，以便下一步工作中进行调整。

　　过程中的考核兑现。一是责任利润的考核兑现。项目部管理人员的工资由责任工资和效益工资两部分组成。责任工资是指编入责任成本预算的员工收入，此部分工资收入由公司承担，标准统一，按月计发;效益工资是指从责任利润中提取一定比例发放的工资，每次考核后计发70%，预留30%在财务挂帐，待项目竣工审计完毕后确定是否发放。效益工资的发放必须遵循“按效取酬”的原则，坚持员工收入与责任成本执行情况相挂钩的绩效考核制度，没有开展责任成本管理的，不得发放效益工资;无责任利润的，亦不能发放效益工资。二是年度指标的考核兑现：每年年初，公司同每个项目均签订《项目年度承包合同》，明确各项年度指标，如利润、上交款、进度、安全、质量、环保、公司制度落实情况等。年终，根据公司考核结果确定本年度各项目各项指标完成情况，年终会议上进行兑现。

　　成本管理督查。为保证项目成本管理的有效运行，必须客观公正地开展督察工作。公司设立专门的责任成本督察组，成员应由非成本部门的财务、审计、纪委人员组成。督察的主要内容：一是检查项目部责任成本管理情况、落实公司规章制度的情况、项目管理制度的建设和落实情况;二是检查施工过程中的进度、质量、安全、信誉，对业主、监理进行回访反馈;三是考核项目经济运行情况和上交款完成情况;四是检查各项基础业务工作，督促项目部按规定考核兑现。每督察一个项目建立一套督察档案，提交一份督察报告，并对有问题的项目提出整改意见。

　　项目竣工收尾阶段

　　整理项目会计资料，实行财务集中管理。一是上交会计资料，收交银行账号，实行财务集中管理。二是工程成本审批的列销。工程成本要完善各项签字审批手续，附有承包合同、验工计价资料(计划部出具的验工计价、工程量计算表等验工计价原始资料)、相关的劳务发票或工程发票。三是项目经费的报销。首先要按程序办事，即按照先申请后办理的原则，先写出书面申请报告，说明事由和费用预算，经公司分管领导审批同意后方可办理。其次是费用的列销要及时，业务办理完毕后，费用报销时间不得超过一个季度，确保费用列销的及时性和可追溯性。另外，各项费用的报销要按照公司规定的程序执行，完善各项审批手续。

　　全面清理下场设备和物资，确保资产不流失。工程结束后，项目部要全面清理本项目的机械设备、小型机具、周转材料和办公用品，并上报公司分管业务部门审批处理意见。

　　项目兑现阶段。一是公司对项目进行末次审计，进行竣工评价。工程结束，项目债权债务清理完毕后，公司应对项目进行项目兑现前的竣工审计，确定本项目的经营效果，总结本项目的管理经验，为项目最终兑现提供数据资料，为以后的项目管理提供经验和教训。二是兑现的原则：严格以《项目承包合同》的相关约定作为兑现依据;债权、债务全部清理完毕方可兑现;应交公司的各种档案资料交齐后方可兑现。三是兑现程序：项目债权债务完成后公司财务部向兑现办公室提出审计建议;审计部对工程项目进行末次审计;兑现小组依据合同及审计报告计算奖罚数据，召开小组会议形成初步兑现意见，并反馈到项目承包人;承包人提出反馈意见。如有异议，承包人应提供给兑现小组有关异议的支持资料，兑现小组核实承包人提供的资料，如属实，重新出具兑现数据;兑现领导小组召开会议，形成最终兑现结论;公司财务部负责落实兑现决定。

　　文/刘美良

　　(作者系中铁十四局三公司副总经理)

　　下一篇：项目责任成本全奖全赔的终结兑现

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