山西三建：项目责任成本全奖全赔的终结兑现

发布日期：2014-06-20来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]山西三建推行项目责任成本全奖全赔的终结兑现的激励机制，就是要通过联股、联责、联利的经营方式，将项目经营结果的盈亏与项目管理人员的经济利益进行挂钩，充分挖掘项目管理人员创新工作的驱动力，从根本上遏制项目成本亏损隐患。

　　项目终结兑现的流程

　　山西三建公司因地制宜地制定《项目终结考核兑现管理办法》，明确规定项目兑现的实施范围：即工程项目施工周期较长，工程主体完工后可以进行中间预兑，以此分阶段地鼓励项目管理人员的积极性，中间预兑工作由分公司组织相关部门考核兑现;工程项目竣工后还未结算的也可以进行竣工预兑，同时及时返回项目责任股份风险抵押金，利于项目管理人员实现滚动交纳抵押金的能力，竣工预兑工作由分公司组织相关部门考核兑现;工程项目竣工后已经结算的进行终结兑现，由分公司组织相关部门考核验收后，上报公司审计监察部终结兑现审计表。由公司审计监察部组织项目终结兑现审计组实施终结兑现审计，核实项目责任成本收入，确定项目成本降低额，并结合该项目部的中间预兑、竣工预兑情况，合并计算多退少补的审计认定，并附加项目部填报的项目终结兑现分配表，一并出具项目终结兑现审计报告，由分公司依据审计报告及兑现分配表进行履约兑现承诺。

　　项目终结兑现的原则。项目终结兑现的原则是对项目责任成本实行全奖全赔，上不封顶、下不保底。对项目责任成本亏损的项目部进行追索赔偿责任，亏损多少处罚多少，处罚额度下不保底;对项目责任成本盈利的项目部进行奖励，盈利多少奖励多少，奖励额度上不封顶。根本目的就是要保证项目责任股份制经营管理办法落地生根，并且以生产经营管理办法为依据，对没有签订项目责任股份制经营目标合同书的工程项目，经公司项目终结兑现审计组审计后一律不予兑现。对已经具备项目终结兑现条件的工程项目，分公司没有积极履行申报兑现的行为，对分公司经理进行罚款处理，每项工程项目拖延申报时间超过半年的罚款1万元，依此类推上不封顶。

　　项目终结兑现的组织。山西三建公司审计委员会负责制定项目终结兑现管理办法和指导开展项目终结兑现工作，并且接受调解审计报告申诉事项;公司纪委书记分管项目终结兑现日常工作，带队监督检查项目终结兑现工作落实情况;公司审计监察部具体负责组建项目终结兑现审计组和实施项目终结兑现审计工作，出具项目终结兑现审计报告，跟踪监督项目终结兑现履行情况;分公司经理负责本单位的项目终结兑现申报工作，以及按时履约项目终结兑现分配工作，并对拖延申报项目终结兑现行为承担罚款责任;分公司兼职审计监督员负责监督项目终结兑现审计报告的落实及反馈实际兑现情况，并将项目终结兑现的会计凭证复印上报公司审计监察部备案。

　　山西三建公司为了扎扎实实推行项目终结兑现工作，抽调精兵强将组建项目终结兑现审计组，每位成员都具有丰富的实践管理经验，建筑施工理论知识也十分深厚。审计组的成员里有公司职能部门负责人9人，其中有3人还兼任山西三建公司的副总工程师，有4人具有高级职称，有2人具有硕士研究生学历，充分保证了项目终结兑现工作的客观性、公正性、准确性。

　　项目终结兑现的做法

　　项目终结兑现的申报。项目终结兑现工作实行申报制，由分公司组织相关部门考核评价具备申报条件的项目部，然后填写《项目终结审计申报表》上报公司审计监察部，经公司审计监察部审核受理后，再呈报公司纪委书记审批，然后再组织项目终结兑现审计组进行实施。所以说项目终结兑现申报工作成为实施项目终结兑现的首要启动环节。为了保证项目终结兑现申报工作有序开展，山西三建公司在2008年制定了项目终结兑现申报细则，明确规定工程项目具备了4个并列条件：既工程竣工结算完成、工程竣工验收签字盖章、技术资料整理归档、工程款回收在85%以上，就必须申报终结兑现。为了保证该制度的适用性和效果性，还规定了处罚条件，如果具备申报条件的项目部没有及时申报，经公司审计监察部查实，按照项目终结考核兑现管理办法规定进行处罚。凡是符合申报终结兑现条件的项目部拖延申报时间超过半年的，对分公司经理进行罚款1万元;拖延申报时间超过一年的，对分公司经理罚款2万元，以此类推上不封顶，从制度上保证强力推行项目责任股份制经营管理工作的决心。2008~2013年4月份申报项目终结兑现的单位数量及项目统计见表1。

　　表1 山西三建公司申报项目终结兑现的单位及项目统计(个)

　　经过几年的实践操作运行，发现申报的单位很少，申报的数量也不多，而且还发现分公司存在有意规避申报终结兑现工作行为，利用申报条件的限制进行人为拖延，有些分公司至今还一个项目终结兑现都没有申报过。山西三建公司通过施工现场调研，聆听广大项目管理人员的呼声，结合工程项目施工周期的实际现状，在2013年元月及时修订了项目终结兑现条件，将终结兑现申报的4个并列条件减少为一个，既工程项目竣工结算后就必须申报项目终结兑现。如果超过项目终结兑现申报时间，仍然按照处罚规定对分公司经理进行罚款，很明显看到分公司加快了项目终结兑现工作的步伐，仅2013年1-4月份累计申报的项目终结兑现数量就已经超过了去年申报数量，第三工程处在今年4月份一次性地申报了14个项目终结兑现报告。项目终结兑现制度的修订，促进项目终结兑现申报工作进入良性循环过程，保证了项目管理人员享受成果分红的权利，进一步引深了项目责任股份制经营管理工作的落实。

　　项目终结兑现的审计。为了快捷高效地实施项目终结兑现审计工作，公司审计监察部要求实行“无纸化审计”方法，按照传统的“厨师的汤、唱戏的腔、审计的眼”的说法，要求审计组成员充分履行“眼见为实”的原则，对施工资料进行复制、扫描、拍照、摄像等，查阅各项施工资料原件的时效性，完整收集终结兑现评价资料，客观、公正地保证审计评价质量。

　　公司项目终结兑现审计组在分公司召开项目终结兑现审计会议，分公司领导、职能管理部门负责人和项目终结兑现的项目经理参加，由公司项目终结兑现审计组长宣读项目终结兑现审计的目的、意义和内容，然后由项目经理简要汇报项目经营管理情况，陈述在施工管理过程中的不足方面和创新管理经验，分公司经理补充汇报开展落实项目责任股份制经营管理办法的进展情况。审计会议结束后，由项目终结兑现审计组分别进行管理业务流程的专项审计评价，分公司职能管理部门分别对接，提供项目部的施工资料，反馈职能部门开展的监督检查指导工作情况。项目终结兑现审计组分别开展以下审计活动：

　　工程管理方面审计。项目部根据工程项目施工需要，分别由专业施工管理人员竞聘持证上岗，分公司将项目部组建名单上报公司，由公司工程管理部审核下发文件批复同意，项目部必须与分公司签订项目责任股份制经营目标合同书，具体约定施工内容、管理目标、项目部与分公司各自承担的责任和享受的权利，保证项目班子在施工管理过程中的稳定性和持续性。经审计认定，没有签订项目责任股份制经营目标合同书的项目部不得享受二次分配，强化公司管理制度的执行力。工程项目按照施工计划编制网络图，每月上报完成施工产值的生产报量，详细登记生产报量台账，分析对比施工计划量，及时对超计划工程量进行签证变更，保证施工产值的收入与支出相符合。材料及设备采购或者租赁时要进行考核评价，对供应商的经营诚信度和经营能力进行调查，采取公开招标方式，优先选用低报价的供应商，切实实现降低项目成本的根本目标。

　　合同预算方面审计。施工合同签订后要认真分析合同内容，与招标文件内容相核对，及时取得中标通知书，为办理返还劳保统筹费提供依据，并且分公司要与项目部进行合同交底，明确注意事项和施工风险，避免竣工结算时产生扯皮现象。施工前及时编制标后预算，为签订项目责任股份制经营目标合同书提供参考依据，也为控制项目成本提供原始数据。对施工过程中发生的变更工程量要及时完整地收集资料，及时与甲方办理变更签证，保存与甲方洽商的会议纪要，为竣工结算提供依据。竣工结算要全面梳理核实实际完成的工程量，充分了解当地材料、人工调整差价信息，使用合同约定的施工预算定额，合理扎实地申报工程项目竣工决算书，反映公司经营管理的实力水平。报甲方审核或者第三方审计机构审计时，要及时掌握审计进度和意见分歧情况，及时进行沟通交流和提供依据，保证竣工结算工作圆满完成，及时取得竣工结算书，上报公司合同预算科备案，也为以后回收工程款和法律诉讼提供证据。

　　财务管理方面审计。协助分公司财务部门办理税务外出经营证明，保证工程项目在当地能够正常开具工程发票，及时回收工程款。按照公司资金管理办法，上报资金分配计划表，遵守内部资金管理办法，杜绝资金体外循环现象，一旦发现违规体外使用资金，对相关责任人进行通报批评和罚款。按照项目责任股份制合同书约定及时收取项目风险抵押金，明确规范项目责任股份制经营管理办法的规定。依据生产部门和材料部门报送的生产报量和材料月报表进行分析核算，与分公司财务部门每月核对项目成本支出，真实准确反映项目责任成本盈亏。项目部要完善建立项目成本三级核算台账，每月按实结算分包工程、机械设备租赁结算，并且进行项目成本月度分析，寻找影响项目成本变动原因，积极采取有效措施化解风险隐患。

　　成本管理方面审计。项目部要依据标后预算编制项目成本控制计划，根据项目责任股份制经营目标合同书的约定，正确划分项目责任成本收入，并按照项目责任股份制合同书内容不同分别设置明细账核算项目成本，能够有效地识别项目风险金的归属。按月登记项目成本三级核算台账，夯实项目成本支出，并且进行材料消耗动态分析，按时上报审计立项季度报表，及时反映项目经营状况。工程结算后的次月，将结算收入与项目成本费用全部核算完毕进入项目成本，依据相关部门提供的工程保修依据，合理计提工程质量维修费和回收工程尾款费用，填报项目成本考核表，准备申报项目终结兑现报告。

　　安全管理方面的审计。按照公司安全管理要求，制定完善的安全管理制度和应急措施，对危险源要进行有效识别预防，实行安全施工卡片每日签字制度，复杂施工内容要进行安全交底，对突发的事故要有预报机制，对常规的事故要进行现场救护演练，对职工宿舍和食堂的安全卫生要定期排查危险源，对易燃易爆危险品进行处置保管，坚决杜绝重大火灾事故和食物中毒事故。建立项目安全措施费用的计提、投入、返还的记录，扎扎实实地开展项目安全措施费的使用，项目管理人员要有创优意识，力争创建安全标准化工地。

　　技术管理方面的审计。编制项目施工组织设计，保证具有可操作性，对风险性较大的施工方案要通过公司专家组进行论证评估，依据工程项目内容制定创新施工工法计划，并且对以往获奖的施工工法优先采用，以实现降低项目成本的有效途径。工程项目竣工后，要及时完整收集施工资料，按时整理施工资料进行归档及移交甲方。

　　质量管理方面的审计。编制工程项目质量保证控制计划，配置相关质量检测工具，设置专业质量员岗位，对现场材料批次分别抽检试验，保证建筑材料质量合格。规范填报工程质量验收表格，及时与甲方沟通进行竣工验收，保证签字盖章齐全有效，为申报优良工程提供依据。坚持开展工程产品质量回访制度，及时跟进落实工程维修责任，极力塑造公司品牌形象，在社会中赢得诚实守信声誉，为开拓施工市场打下良好基础。

　　审计监察方面的审计。山西三建公司审计监察部是项目终结兑现工作牵头组织部门，也是出具项目终结兑现审计报告的核心部门，对项目部的全部管理流程和经营成果进行客观、公正地审计评价。对项目部编制的施工计划和控制措施的适用性和操作性进行审计，检测管理方法的科学合理性，评估预防措施的可行性，更要考虑能否给项目成本带来直接降低效果;对项目管理核算资料的完整性和真实性进行分析性复核，审阅所获取的核算资料来源的真实性，检测各项数据的勾稽对应关系，保证审计评价结果的质量;对项目部的施工管理、合同预算、财务核算、成本控制、安全管理、技术管理、质量管理方面的效果性和效率性进行评价，对管理工作不到位的行为进行揭示批评，对创新管理工作给予表扬鼓励，经考核评估后宣传推广。尤其对项目竣工结算后，项目风险抵押金能否及时返回，利于项目管理人员抵押金周转交纳。

　　项目终结兑现的评价。 项目终结兑现的评价起到画龙点睛的功能，综合概括地评价项目部的经营管理效果性和效率性，对提升项目部的管理核算工作起到事半功倍的促进作用，也是提拔聘用项目经理的重要参考意见。

　　项目终结兑现审计工作结束后，审计组成员进行汇总审计工作底稿，对项目部的各项管理结果进行认定汇总，对管理核算工作不规范的行为进行揭示，如果存在人为故意拖延申报项目终结兑现行为的，依照《项目终结审计兑现管理办法》规定，对分公司经理进行处罚;对分公司的创新管理经验进行分析总结，经过评价论证后在公司范围内宣传推广。然后召开项目终结兑现评价会，分公司领导、职能部门负责人和项目经理参加，项目终结兑现审计组对项目部的各项管理工作结果进行评价，针对管理核算工作的缺陷问题进行剖析，依据公司管理制度要求提出富有建设性的整改建议，着重对项目经理的管理能力、专业水平进行评价，规范了项目部的管理流程，强化了精细化管理需求，促进现场施工管理和经济业务核算水平的提升，促进项目责任股份制经营管理工作进一步引深开展。

　　项目终结兑现。公司审计监察部经过项目终结兑现审计后，在7个工作日内将审计报告草稿反馈给分公司和项目部进行征求意见，并要求分公司及时填报项目部兑现分配表。分公司依据项目工程竣工结算情况，对竣工结算差额进行分析计算，并与项目部进行充分沟通协商，确定结算差额部分的分成比例，核定项目部最终兑现分配额。待分公司和项目部认同审计报告后，将审计报告及兑现分配表上报分管领导纪委书记审阅，然后上报公司总经理审批印发。分公司接到审计报告的15个工作日内，必须履行项目责任成本全奖全赔兑现承诺，根据分公司的资金状况，可以选择现金兑现，也可以选用挂账方式兑现。如果项目成本发生亏损，分公司先将项目部管理人员交纳的项目责任股份制风险抵押金抵充亏损额，剩余部分予以返还;如项目责任股份制风险抵押金不足以弥补亏损额时，应继续追究项目管理人员的赔偿责任，按项目责任股份制比例分配赔偿额，可以收取现金赔偿，也可以用挂账方式收取赔偿，用以后的工资和奖金抵消。分公司兼职审计监督员将项目终结兑现分配的账务处理会计凭证进行复印，并将复印件及时上报公司审计监察部备案。

　　为了保证项目终结兑现按时履行，山西三建公司审计监察部进行跟踪审计监察，督促分公司及时还回项目风险抵押金和项目成本降低额的兑现。并且，在每年的年初下发上年度的项目终结兑现情况的通报，对落实项目终结兑现工作好的单位进行表扬鼓励，对推诿延缓开展项目终结兑现工作的单位进行通报批评，使项目终结兑现工作形成制度化、常态化的流程，保证项目终结兑现工作落地生根。

　　项目终结兑现的案例

　　山西三建公司的第九分公司是以第十项目部为基础，与第七项目部和第五工程处合并组建而来，第九分公司的司保元经理面对人员复杂、管理方法多样化，没有知难而退，而是专心致志地研究推行项目成本精细化核算模式。以项目部为核算单位，将资金收支进行分户核算，将项目责任成本收入进行反复测算标后预算，明确项目成本控制基数，在施工过程中分公司对项目部进行检查监督，指导项目部规范开展施工管理工作，保证项目成本不发生亏损现象。

　　山西三建公司在2008年推行项目终结兑现工作伊始，全年申报项目终结兑现申请只有2项，全部都是由第九分公司率先申报的，并且首次拉开了山西三建公司项目终结兑现活动的帷幕，当年申报项目终结兑现报告2项，竣工结算额1951.18万元，项目成本降低额122.08万元，施工产值降低率6.26%。第九分公司在职代会上履约项目终结兑现，不仅增进企业文化底蕴，更加调动起广大项目管理人员的积极性。第九分公司连续5年来兑现工程项目9个，累计竣工结算额8818.74万元，项目成本降低额236.81万元，施工产值降低率2.69%，远远超过了公司项目成本平均降低率1.12%的两倍。而且经过几年的总结推广，完善建立了南耀煤矿集团系列工程项目部、城市市政系列工程项目部等，形成了产业资源化的固化项目部，不仅节约了开发建筑市场的精力和资金，还减少了临时设施费用支出，提高了周转材料及工具的使用率，大大降低了项目成本费用。

　　文/杨雷平

　　(作者系山西建工集团总公司总经理助理)

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