中冶集团资金集中管理建设背景

发布日期：2014-12-03来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　中冶集团资金集中管理的必要性

　　以前中冶集团资金是分散管理，存在集团内存贷双高、资金使用效率不高、资金计划有章无序等现象。中冶集团处于一个战略转型期，大力推进内部改革，为了更好地贯彻其发展战略，我们提出成立结算中心，全面加强资金集中管理，降低财务费用，提升资金使用效率的目标。资金集中管理需求是基于以下因素提出的。

　　多线建设与营运，资金管理难度加大。随着中冶集团业务量大幅度上升，资金结算量出现急剧倍增，集团跨地域、多银行现金存储，增加现金管理难度。

　　提升融资能力的需要。中冶集团非钢业务的拓展，涉及承建保障房建设、装备制造基地建设、海外市场的开拓以及对海外资源业务的开展，以上业务均处在投入期，资金需求量大，对集团公司融资能力提出了更高要求。

　　改善现金流的需要。中冶集团处于转型期，转型业务现金流均具备一定的周期性，随着战略布局业务的逐步实现，会产生大量的现金回流，加强现金流的管理，以及提升资金的使用效率都是显得尤为必要。

　　加强资金安全的需要。集团在境内、境外的大量投入、资金支出都是以数十甚至上百亿为单位计算，现金支付的安全和流量的实时反馈成为集团管理层和政府部门关注的焦点，借助IT技术对建设资金进行全过程监控和跟踪反馈已经显得十分必要。

　　提升境外资金管理水平的需要。海外业务占公司未来业务比重逐渐加大，海外市场面对不同的外汇管制环境、政策文化、汇率利率等复杂多变的国际金融环境，如何建立科学有效的境外资金管理体系，是集团公司需考虑的重大课题。

　　切实加强资金集中管理已势在必行。基于以上原因，中冶集团开始加强资金集中管理，使集团公司有效控制资金并使资金使用最优化，从而实现企业管理的目标。

　　中冶集团资金管理机构的变迁

　　中冶集团资金管理结构经历了结算中心向财务公司的过渡，中冶集团财务公司作为中国冶金科工股份有限公司控股子公司，服务于中冶集团。

　　财务公司规划战略是要成为集团的三大中心：结算服务中心、融资服务中心、咨询服务中心。(见图1)

图1 三大中心的建立

　　结算服务中心。集团成立了三级结算中心体系，集团公司设立一级资金管理中心、40多个设计院和冶金建设局二级资金管理中心、约100个冶金建设局下的专业公司三级资金管理中心，管理近2000个项目部。通过集团—商业银行—成员企业的网络化资金结算服务平台，服务于所有成员企业，集团采用收支两条线与资金预算控制方式，实现了境内企业的资金集中管理，还在规划境外资金的集中管理。建成之日就成为中国最大的资金集中管理体系之一。

　　融资服务中心。中冶集团收购组建了一家财务公司，中冶集团财务公司从此可以为集团提供更丰富的金融服务，包括为企业提供自营贷款、银团贷款、委托贷款等融资服务，同时还利用集团与银行总对总的关系，解决企业在融资过程中的一些问题，有力支持产业发展。

　　咨询服务中心。中冶集团在大型项目上的开发力度加大，财务公司通过融资方式上的创新降低了融资成本。财务公司为集团制定融资方案，实施了几百亿的融资业务，节省了大量的财务费用。财务公司开始经营更丰富、更广泛的业务范围，例如开展电子票据业务、外汇结售汇、外币资金归集等，为集团提供更全面的金融服务。

　　目前，中冶集团的资金管理采用的“结算中心与财务公司并存”的管理模式，财务公司服务对象是中冶股份所有二级企事业单位，各资金中心对其下级资金中心和直属单位进行管理，形成多级结算中心体系架构。(见图2)

　　图2 多级结算中心体系架构

　　中冶集团整个管理模式的特点可以描述为：多级资金管理机构、数据大集中、银行接口一点接入全国通用;结算中心到财务公司的业务平滑过渡与系统无缝切换;财务公司与集团结算中心的最优组合。

　　项目目标。一是实现对集团所有资金进行实时监控，实现对集团资金的内部调剂，解决企业集团“双高”现象;二是实现现金预算编制，并对资金结算进行预算控制;三是实现统一融资，统借统还，降低集团整体融资成本。

　　实施策略。按照资金管理项目“统一规划、分布实施”的原则，中冶集团的资金管理信息化建设也分为了若干阶段。

　　第一阶段。主要实现资金的实时监控和收支两条线的管理，做到集团内资金按要求逐级归集，提高资金使用效率。

　　第二阶段。全面推行现金预算制度，开展预算编制工作，实现资金预算对资金结算的实时控制，以达到更好安排集团资金头寸的目的。

　　第三阶段。开展集团统贷统还业务，并对整个资金系统进行优化提升。

　　中冶集团的资金管理项目在建设过程中，除了在系统功能和业务开展上按以上三个阶段逐步推进外，在其他几个方面也是逐步完善和转换。

　　合作银行方面。资金管理体系建设初期，中冶集团仅选择了5家主要合作银行，建立银企直联。在而后的几年中，合作银行已经增加到10家，并且其中部分银行的银企接口进行过多次升级改造，以适应中冶集团的巨大结算量。

　　组织架构体系方面。中冶集团获批收购重组财务公司，将原一级资金中心进行升级，转变为财务公司，使中冶集团的资金管理有了更多机会和途径。

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