基于信息化的全面风险管理体系

发布日期：2014-08-11来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　战略驱动、流程优化，制度保障风险受控

　　三局一公司制定了了投资建造两轮驱动、打造“管理领先、技术领先、服务领先”的核心能力的发展战略，围绕这一战略定位，确定了实现“管控一致、过程受控、知识共享、系统集成”风险控制和管理提升目标，和将风险控制融入业务管理活动中，按照“业务流程化、流程标准化、标准信息化、信息集成化”的实施思路。

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　　业务流程再造。公司组建了由各管理层面、各专业组成的30人左右的业务骨干，公司董事长、总经理等核心领导团队全程参与，在咨询公司提供理论、方法和工具等方面的专业帮助下，以单项业务活动的清理为切入点，对公司现有管理活动进行穷举清理，在此基础上，梳理出企业实现战略目标核心业务活动，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的风险;设计新的流程改进方案并加以评估;制定与流程改进方案相配套的组织结构。通过对各项业务活动的清除、简化、整合和自动化过程，重点解决以下几个方面的难点。

　　一是围绕企业的整体发展战略来定位核心业务流程，从清理的大量原始业务活动中，分析、评估和判断出企业的核心业务活动及风险。二是解决原来条块分割的问题，打通业务活动纵横向的沟通。原有的管理体系更多地局限于各专业系统从上至下纵向的条和公司-分公司纵向的块，缺少横向的标准接口和体系化的沟通机制，通过清理，提高系统之间的沟通效率，解决系统之间信息传递失真风险。三是解决原来各自为阵的管理问题，增加整体管理的系统性。通过流程清理，将较多局部的、孤立的管理活动实行联动，提高业务的整体性和风险管理的系统性。四是解决原来管理职责不清的问题，将各项管理职责进行量化。与流程清理相结合，将以往抽象的、模糊的管理职能和风险责任用量化的流程描述进行明确，解决了很多以往互相扯皮、职责不清的问题。五是根据流程清理和再造的结果，对原有组织机构进行整体优化，对一些职责和权限进行了重新划分和调整。六是结合流程清理的结果，制定企业新的人力资源配置、绩效考核方式和业务管理规范。

　　管理标准化信息化改造。在业务流程再造的基础上，结合企业管理现状，开展管理标准化研究。一是通过梳理和调整，对全公司针对同一管理活动的行为准则和过程表格进行标准化。即统一如何做、怎么做的问题。二是通过岗位职责的梳理、优化以及岗位标准的建立，对全公司针对同一管理活动的执行职责进行标准化。即统一谁去做的问题。三是通过对现有授权体系的梳理和规范，对各个管理层级的执行权限进行规范。四是以标准化成果为基础，同步开发了企业综合管理信息系统。通过信息系统固化管理标准化的各项要求和成果，促进体系运转。五是建立执行过程中的问题反映机制，定期进行问题收集和汇总，并按要求进行解决。公司每月召开由总经理主持，各单位经理书记参加的系统推进专题会，讨论解决与系统执行相关的重要问题，对管理和风险控制体系进行动态完善和优化。

　　建立风险管理的制度保障体系。公司建立了“以制约监督权力为核心、以廉政风险防控机制建设为抓手、以反腐倡廉制度建设为载体、大力推进权力公开透明阳光运行”的风险防控体系。一是制订了《“三重一大”决策管理实施办法》、《总经理办公会议议事规则》、《党委会议议事规则》等制度，有效规范决策形式和程序，保证决策科学合理。二是制订了《干部选拔任用及管理暂行规定》、《岗位说明书》和《部门职责说明书》，建立健全了科学的干部选拔任用机制、管理考核机制和激励约束机制;三是制订了《全面风险管理办法》、《内部审计办法》、《竣工项目审计办法》、《分支机构年度经济效益审计考核办法》、《效能监察管理办法》、《党风廉政风险管理暂行办法》等制度，形成了以法务、审计、纪监为支撑的风险监控体系。

　　底线管理、红线控制、源头把控市场风险

　　公司在市场营销上实施“三高”战略，即在大市场中聚焦高端市场，在大业主中精选高端客户，在大项目上重攻高端项目;制订《客户管理办法》，建立了客户管理数据库，从企业诚信、资金实力、投资规模、计价水平、现场管理、工程结算等方面对客户进行评价和分级评定，对项目承接实行底线管理，对合同签约实行红线控制，从源头把控市场风险。

　　实行底线管理。规定履约不诚信的客户、付款比例低于80%或付款周期超过2个月、投标纯利率6%以下、住宅项目工程造价低于3亿元的项目禁止承接，彻底杜绝联营挂靠项目。

　　实行红线控制。公司制订了《项目法律风险防控工作管理办法》，对招投标、合同签订阶段的各类常见风险及控制措施建立了知识库，明确红线标准，突破红线的不允许投标或签订合同。

　　严格过程审批。从信息跟踪开始，到招标文件、投标文件和合同都必须通过信息系统经分公司、公司相关职能部门和领导评审。系统进行逻辑关联控制，没有信息评审就无法进行招标文件评审，没有招标文件评审就无法投标，没有投标评审就无法签订合同。

　　系统联动、强化内控、过程把控履约风险

　　信息系统围绕项目全过程管理，以成本控制为核心，以支付控制为手段，对从市场管理到现场管理、采购管理、成本管理、资金管理等核心业务活动进行集成化、系统性的管理，对企业运营风险实现全过程控制。

　　系统联动。通过数据的自动关联和业务活动前后之间的逻辑控制，系统打通了业务系统内部及各业务系统之间的关联，将各个专业子系统紧密地结合到一起，实行集成化、体系化的管理，避免了各自为政的信息孤岛现象。

　　强化内控。通过流程引擎，系统中整合了265个核心业务流程，所有核心业务的数据流与工作流紧密结合;业务数据经过规定流程审批后方可流转，数据真实性得到保证;通过数据与流程的整合，一方面实现核心业务的异地协同处理，另一方面多部门可以同时并行业务处理;审批过程规范高效、透明可视、可追溯性强，公司的制度要求能落到实处，过程风险得到控制。

　　过程受控。系统按照业务逻辑强化数据之间的关联关系，保证每一项管理活动中每个步骤的先后衔接关系;通过最终的约束限制条件，确保每个活动步骤的真实、及时和有效，各项业务活动处于受控状态。

　　一是以成本为核心，以项目兑现为约束条件，运营管理过程受控。从投标成本测算开始，到中标后确定责任成本、过程中的成本分析、完工后的成本确认到项目竣工结算。最终以项目兑现作为刚性约束条件;其中任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终的结果是导致无法兑现。

　　二是以合同为基础，以资金支付为约束条件，业务管理过程受控。系统中对资金支付进行刚性约束，任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终的结果是导致资金无法支付，通过资金支付的刚性约束来保证管理活动的及时、真实和有效，业务管理过程受控。

　　如：劳务分供方的付款，不招标就无法签合同，没有合同就无法办理结算，不办理结算就不能做资金计划，没有资金计划就不能付款。无合同、无结算、无计划的支付顽疾受到严格控制。

　　三是实现资源集中管理，减少风险环节。

　　实现资金的集中管理。公司2005年开始资金集中管理，但由于信息不对称，总部无法确保下属单位每笔支付符合规定，项目“以收定支”难以控制，只能对分公司按存量考核和收取上交款的方式进行粗放管理。信息系统的应用实现了真正意义上的资金集中管理。一是通过合同——结算——资金计划——分配方案——支付申请——资金拨付——网银支付的层层关联，实现资金集中支付;二是系统设置控制功能，当期无结余无收款的项目无法支付款项，只有经过借款且承担资金占用利息的情况下才能支付，“以收定支”和“有偿使用”的原则得以落实。三是通过资金策划——资金计划——资金支付——资金台账的数据关联，总部对项目从开工到竣工结算的全过程现金流实现预算管理和动态监控,资金核算到项目。

　　从项目采购计划开始，企业进行采购招标，签订采购合同后自动反馈到项目，项目根据实际进度按合同进行过程结算，财务依据合同和结算数据编制资金计划，分公司审核汇总到公司，公司审批计划;在收款或借款后制定分配方案，分配方案不能突破计划数，分配方案经审批后自动生成支付申请单;区域公司按支付申请单向公司申请拨付，公司统一拨付后付款。

　　实现了供方的集中管理。通过信息系统，在对供方进行考察评审后，由公司对供方进行统一编码，建立集中的合格供方库，通过系统的强制关联，只能从合格供方库中选取队伍进行招标，实现了供方的集中管理。

　　项目制定招标计划和分公司进行招标申请，拟定投标单位只能从合格供方数据库中选取，招标结果公司参与评审;没有进入合格供方数据库的队伍在系统中将无法参与投标，违规进入的无法支付款项。对供方的信用评价和分级评定也由公司统一进行，实现了供方的集中管理。

　　实现了采购集中管理。通过信息系统按期间和组织机构分级汇总各类主材的总需用计划后，由企业在合格供应商范围内进行年度集中招标，确定总体的供应商数量及供应价格、结算方式、付款方式。在具体的项目提出招标申请以后，只能在集中采购结果的范围以内选择供应商具体执行。

　　分级预警、实时监控，全员参与风险管理

　　分级预警。通过信息系统定制的数据关联关系，对管理关键指标进行预警，可以让各个管理环节及时发现过程中出现的各种异常状况，通过预警响应功能，及时对相关问题在过程中进行处理。如商务管理中自动对上交比例低于6%、成本分析出现亏损等项目进行预警;资金管理中根据月度对外报量登记应收账款台账，及时记录报量和收款情况，自动计算拖欠天数和拖欠金额，进行拖欠分级预警。

　　实时监控。系统设置监控权限，纪检、审计和相关业务部门及领导可以随时监督审查授权范围内的业务活动开展情况，包括从管理活动发起的源头到任何一个环节的所有审批意见和背景材料，对业务活动过程监控可以做到实时可视，完全透明。

　　全员参与。业务活动的同时，形成书记主持采购招标、纪检监察员全程参与招标的监督和制衡机制，确保采购环节不出现风险。

　　系统进行指标控制，通过刚性数据关联，确保数据不超出目标值。例如资金支付数不能大于结算数;结算数不能超出合同限定数;材料领用数不能超出库存数等。一旦超出，数据将无法填入，系统自动提醒并拒绝保存。

　　知识共享、智能决策，风险管理持续改进

　　知识共享传承，防止风险重复出现。综合管理系统固化了公司相关制度要求，本身就是企业知识的重要组成部分，没有经验的新员工，按系统提供的业务帮助和操作帮助很容易开展工作，成为企业知识的共享者，能少走弯路少犯错。另一方面，系统建立专门的知识库模块，将企业的各项经验、教训进行归纳和总结后分门别类进行归集，企业知识不断丰富并共享传承，降低风险重复发生的可能。

　　决策信息实时智能，风险管理持续改进。通过信息系统，一是所有决策支持信息均由系统自动从各个业务活动中自动获取，保证了原始数据的及时和真实，且数据可以追溯。二是数据来源和口径由系统在后台设置好，确保一致，对各项业务的发展趋势分析更加客观和准确。三是实现了实时决策。任意时点、任意期间的数据可以实时进行分析。

　　如从系统中自动提取对内报量、对外报量、成本和收款情况的数据，自动生成实际报量统计分析图，从中发现异常状况并追溯异常原因;自动统计各区域公司银行存款余额和在公司结算中心的资金余额，以及总部银行存款余额，及时向领导提供公司每天的可用资金余额，以利领导决策;通过汇总统计在建项目的累计收入和成本，自动计算在建项目的盈利率，及时掌握在建项目的盈亏状况;根据各单位材料采购的实时价格，自动汇总统计某个期间某种规格的材料在各地区的平均采购单价，监控各单位的采购行为。通过系统决策支持数据实时监控企业运营状况，企业管理者能及时发现风险进行处理，并对潜在风险进行分析，对风险管理系统进行动态完善。

　　下一篇：全面风险管理体系的实施效果

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