以信息化为抓手，促进资金管理精细化

发布日期：2014-08-05来源：编辑：宋珍珍

[摘要]

　　以信息化为抓手，促进资金管理精细化——中交二航局资金管理简介

姚光华(中交二航局财务部总经理)

　　一、中交第二航务工程局有限公司简况

　　中交第二航务工程局有限公司(简称二航局)创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。2006年，成为世界500强企业——中国交通建设股份有限公司全资子公司。作为中国水工建设领域的主力军，二航局早年以港口和航道建设为主，修建各类码头200多座。上世纪90年代初，该公司以承接长江上特大桥为契机，高起点进入桥梁建设领域，经过20年的打拼，建造和参与建设了百余座跨江、跨海特大桥，确立了在中国建桥企业里的领先地位;近10年，随着国家加大基础设施建设力度，该公司抓住机遇，广泛进入公路、铁路、城市轨道交通、市政工程建设和投融资市场，企业实现了跨越式发展，“十一五”期间，该公司营业收入、企业总资产实现年均30%以上的增幅，相当于再造了三个二航局。目前，该公司拥有公路工程施工总承包特级、港口与航道工程施工总承包特级资质，是一家融设计、施工、科研、资本运作于一体， “大土木”、多元化经营的大型工程建设企业，市场遍布全国29个省(市、自治区)以及亚洲、欧洲、非洲、南美洲的13个国家。年生产能力达350亿元。

　　近年来，随着国家货币经济政策的调整，建筑行业面临前所未有的困难，主要表现在融资难、融资成本上升，项目工程款支付比例不断降低，扣留的各类保证金不断增加，企业现金流普遍紧张。如何在激烈竞争中立于不败之地，企业在管理实践中做了大量探索，我们不能改变外部环境，挖掘内部潜力就成为一种必然选择。本文结合二航局在资金集中、资金计划与预测和债权债务事前管理等方面所做的实践与大家分享，敬请批评指正。

　　二、实施资金集中管理

　　为更好推进资金集中管理，在公司和分子公司财务部下，设立资金管理中心，负责公司的账户管理、资金集中、资金结算、银行业务、资金调控、资金监管和资金核算等日常管理工作。

　　对资金集中设置四个考核指标：流入集中率、存量集中率、集中支付率和内部利息收入比率，并将资金集中率纳入各级管理者的年度绩效考核指标体系。

　　1.流入集中管理，原则上要求各单位对外收款后2个工作日内，将收到的资金全额存入集中账户或上报分批集中计划。公司及分子公司开立专用收款户归集资金，并设置限额，每日逐级自动划收至公司指定的账户。

　　通过资金管理系统，可进行账户收支情况查询，筛选合并抵销条件后，快捷地计算各单位外部收款的流入集中率。

　　2.存量集中管理，对各单位的外部账户余额设置限额，超额自动划收。该比例在资金管理系统实现时，通过计算各单位内部集中账户积数和全部资金存量的日合计数之比得出。手工状态下，主要是计算时点集中率，而在资金管理系统运行之后，可快捷地计算其日均存量集中率，实现考核任意期间的日均集中率。

　　3.集中支付率管理，要求各单位原则上应通过资金管理系统向所属资金管理中心提交支付申请，经财务支付审批流程后，通过银企接口将支付指令提交至中交财务公司或其所属的区域办事处。需从集中账户下划资金至工程项目所在地账户办理对外支付的，以该单位资金计划中一周内的零星对外支出为限。

　　集中支付率主要考量各单位期间内通过集团财务公司和两级资金管理中心办理的对外支付金额(含使用承兑汇票对外支付)占其全部对外支付金额的比例。

　　该指标在手工状态下，计算工作量较大，在资金系统运行后，可自动根据收款人属性(内外部)和付款账户属性(单位普通外部账户或集中结算账户)快捷计算汇总。

　　4.内部利息收入比率方面，通过对资金管理中心所管理的内部存款账户模拟计息，计算各单位在资金管理中心的内部存款利息收入占其全部存款利息收入的比率。该指标可反映各单位日常资金存量的集中率。
 

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　　三、分类总额的资金计划控制

　　各单位在资金收支活动中严格执行计划管理，资金支付计划按照工程项目成本费用大类实行分类总额控制。通过资金管理系统实施的主要管理功能有：

　　1.计划周期划分：工程项目按照合同收款周期编制资金使用计划，两级机关本部和固定建制单位的资金计划周期按照日历月编制。

　　资金系统按照单位属性分配计划周期编制界面，由各单位根据各自的收款周期设置各单位的计划周期，如有变化，需报请公司或分子公司系统管理员修改。

　　2.资金计划协调：各工程项目在收到款项后(或基本确定收款到账金额时)，由各职能部门提出资金支付需求，财务部门进行初步平衡，项目或单位负责人主持召开资金计划协调会，协调资金整体安排，形成资金计划预案。

　　该项工作在资金系统中采用审批流的形式，项目或单位财务主管和项目负责人均可对部门提出的资金需求进行调整。

　　3.以收定支原则：资金计划的编制受各单位“可用资金余额”控制，原则上不允许超额使用资金。“可用资金余额”由期初可用资金存量、当期收款、已获资金管理中心批准的内部调剂资金合计组成。对收到的承兑汇票要求立即向所属资金管理中心内部无息贴现，需使用承兑汇票时，另行发起承兑申请，由资金管理中心决定使用新开票或库存票。

　　在资金管理系统中，一旦所编制的资金支付计划超出“可用资金余额”，系统自动执行控制，无法向所属资金管理中心提交，并提示应调整计划或先履行内部拆借申请报批流程。

　　4.资金支付控制：工程项目和固定建制单位的日常经营性支出由所属分子公司财务负责人和单位负责人审批，审批时只对资金计划中的分类总额实行控制，公司财务部门对基层单位资金计划不作审批。审批后，各单位需根据批复的分类总额进行明细分解，逐一明确至单笔合同债务，并履行内部核准程序，在债务支付时，需通过资金系统检查有无资金计划，没有计划，原则上不能对外支付。

　　在资金管理系统中，资金计划上报审批时，各分类总额由计划单位编制的明细债务支付计划组成;分子公司审批后，可对计划明细进行一次调整，但不能调整分类总额。执行计划明细调整时，不得超出系统记录的已有债务、不得多次调整，只有进行了明细调整并经项目负责人核准后的资金计划方可办理对外支付。

　　上级单位主动发起的扣款事项(如扣划到期借款、各项社保、税费、管理费等)，不受成员单位当期资金计划控制。

　　5.计划刚性与灵活性：超出资金计划的对外支付，需先履行计划调整，且每一计划周期内原则上只允许调整一次。对超出当期分类总额10%以内的支付定义为例外事项，无需报批，只需履行内部核准程序。超出债务余额、无合同支持的“预付款”，在资金计划执行时关联债权债务管理模块和合同管理系统，自动控制支付(在完成与业务系统对接前，实行自动提示功能，控制方式可选)。

　　资金管理系统中将例外事项的管理原则植入，在资金支付发起时，自动进行资金计划控制判断，选择执行计划内支付、例外事项支付、计划外支付等不同流程。

　　6.审批及调整效率：资金计划的调整报批流程与正常编制资金计划的报批流程相同。资金计划报送至所属资金管理中心后，原则上要求2个工作日内完成审批。

　　7.授权审批机制：基建、固定置产购置与处置、无形资产购置等业务，需根据经营业务财务决策授权层级及相关管理制度要求，履行规定的报批程序并取得批复后，方可列入资金支付计划。资金系统中根据款项性质、合同信息等进行判断，可自动提示。

　　8.对内支付优先：制度要求各单位对内债务支付比例应不低于其全部债务的平均支付比例。

　　在资金管理系统中，各项债务的明细支付计划、支付申请单据上，均标识其单笔合同债务支付比例和该单位的平均债务支付比例;在当期资金计划执行过程中，当其计划中的对内债务支付尚未完成之前，每次办理对外支付时，均提示尚有对内债务支付计划未执行。

　　9.收支比例预警：各单位对外债务支付比例应与项目实际收款比例相匹配。资金管理系统可快捷、直观地计算并显示该比例的对比，在资金计划审批、资金支付等环节，为各审批岗提供参考。

　　10.执行差异分析：资金管理系统对各单位资金计划执行差异在明细计算的基础上，可汇总形成各分子公司、公司选定期间内的计划执行差异额、差异率。通过对差异额(正差与负差)、差异率的分析，可快捷掌握当期收款、支付整体情况;通过分析一定期间内的累计差异，可用于日常资金业务审批参考。

　　四、三个月滚动现金流预测

　　由各级业务部门根据生产计划和合同约定，按照现金流量表格式，预测未来三个月的现金收支情况，滚动预测，分级汇总、抵销后，形成全公司现金流测算，用以指导公司对外筹融资决策和日常资金计划、资金支付审批。概括起来，包含以下四个方面：

　　1.部门参与，逐级汇总

　　各级各部门根据生产计划及相关合同约定、交易惯例等，编制现金流收支预测，预测表格式参照会计报表中的现金流量表收支项目大类，经逐级汇总之后形成全公司及各分子公司的现金流预测。各级各业务部门的参与，使得现金流预测更全面、更贴近施工生产实际情况，一定程度上也促使业务部门重视现金流管理。

　　在资金管理系统中，该业务操作无需审批，只需部门负责人审核之后即可提交，系统自动根据企业内部管理架构(而非会计报表架构)逐级汇总。

　　2.分类预测，合并抵销

　　现金流预测按照生产经营性、投资性、筹资性收支项目进行汇总，根据单位属性、业务属性、款项性质等，进行内部收支项目分析抵销。在资金管理系统中提交现金流预测时，要求各单位对内部收款项目辅以必要的线下沟通，确保抵销数据的完整和准确。

　　3.滚动预测，适时更新

　　现金流预测周期目前暂定为连续3个月，在每日历月终了前3个工作日内完成。每期预测提交时，均应对前期预测的剩余月份数据进行更新，同时递增一个月的预测数据。

　　由于无需运行审批流程，提交预测的各部门可根据生产变化情况，适时在资金管理系统中修正已提交的预测数据，为管理者提供更加准确的资金预测信息。

　　4.余缺管理，融资决策

　　根据现金流预测信息，结合资金管理系统记录的历史差异情况、现有的融资渠道和方式，两级资金管理中心可加工整理成专门的预测分析报告，提出资金风险存量控制、富余头寸管理、内部调剂计划、对外融资建议等。该措施和系统实现的功能，有利于提高资金使用效益、防范资金链风险。
 

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　　五、债权债务的事前管理

　　为从源头控制坏账，改善现金流，控制债务风险，公司将债权债务管理的侧重点前移至招投标阶段，辅以债权清收和债务协调机制，全面实施债权债务管理。

　　(一)债权的事前管理

　　1.集中管控银行授信资源

　　公司取得的银行授信额度主要来源于集团授信分割、公司及子公司取得的独立授信，所有取得的授信资源统一纳入公司资金管理中心管理，对公司内部单位实行内部授信制度。

　　各单位在对外投标业务中，需使用的银行信贷证明、存款证明、各种保函、银行查证授权书、各类保证金、贷款意向书、授信额度证明等资信文件，均要求在资金管理系统中履行订制的审批流后，由公司资金管理中心统一办理。

　　在申请办理资信文件、对外缴纳保证金业务时，需对拟投标项目的各项相关条款进行分析，有利于控制分权管理模式下市场开发部门为单一追求中标率而忽视项目不利支付条款等给未来现金流带来的不利影响。

　　2.建立财务信用评价机制

　　在市场开发部门的客户信用评价体系内，建立相对独立的财务信用评价体系，侧重于对客户的资信能力、履约情况等要素的记录、分析，实时反馈给市场开发部门，在公司范围内共享，可提醒管理层审慎决定是否与其交易，或避免不良客户与各分子公司的再次交易。

　　资金管理系统主要通过对往来单位中的客户信息作不同标识实现该提醒功能。

　　3.实行两级财务风险评估

　　公司对投标阶段设置财务风险评估制度，根据保证金额度及比例、预付款比例、计量支付比例、保留金比例、低价保证金条款、项目实施方式等条件，规定是否应组织财务风险评估或由哪一级进行风险评估。对项目中标后，与投标阶段相比，相关条款有重大变化的，在合同签约前需再次组织财务风险评估。

　　财务风险评估由财务部门牵头组织，市场开发、合同管理、工程管理等相关业务部门参与，评估后形成财务风险评估报告。财务风险评估意见在公司财务负责人、单位负责人执行业务审批前提交，以供决策参考。

　　财务风险评估主要针对项目合法性及业主资信状况、商务条款、项目实施和运营情况、效益及现金流预测、协作方资信能力和项目是否符合公司业务发展战略需要等方面进行。

　　在资金管理系统中，财务风险评估为资金管理系统线下业务，系统提供流程附件，上传风险评估报告。常规业务的财务风险评估一般实行网上会签或电子文档审签，重要评估业务以会议评估的形式进行。

　　4.大额保证金专题会议审批

　　对需要缴纳各类现金保证金合计金额或比例较大的(目前设置标准为1000万元或10%以上)，要求报请总经理办公会或召开专题会议研究决策。资金管理系统运行此类业务时，根据保证金额度及其占预计合同价的比例，选择提醒上传相关会议决策意见。

　　(二)债务的事前管理

　　1.合格供应商准入机制

　　主要是由业务部门建立合格供应商(分包商)评价准入制度。

　　2.供应商信誉评价机制

　　业务管理系统记录、评价供应商(分包商)履约情况，供后续各项采购业务选择中标单位时参考。

　　3.招标资信业务管理

　　由财务部门牵头，在招标文件拟定前，根据招标业务特点和所在工程项目建设合同相关条款等，要求投(中)标人根据招标文件规定提供各类资信支持性文件、交纳各类保证金、约定支付条款。

　　①　财务部门牵头负责

　　较多单位在各项采购(分包)招标中，均由业务部门起草招标文件后交财务、法律事务等部门会签的形式。我公司制度规定招标文件中的资信条款由财务部门牵头负责，以取得债务事前管理的主动权。

　　②　招标文件发出前的前置管理流程

　　实务操作中，制度要求由财务部门牵头，与该招标业务主管部门沟通后，设置招标资信条款，经财务负责人、单位负责人审批后，交业务部门纳入招标文件草稿，再随招标文件一起履行各部门会签。即招标资信条款的设置、审批流程是招标文件会签发出的前置审批流，以突出对各项采购业务的债务事前管理刚性。

　　③　规定各类资信条款的最低要求

　　区分招标阶段、签约阶段、履约阶段，结合不同的招标类型，设置最低标准。这些标准主要包括能证明投标人资信状况的各类支持性文件、各类保函保证金及垫资承诺、支付条款(周期、时间、比例、方式)。

　　比如分包招标时，要求在招标文件中设定投标人应具备一定的注册资本规模、银行授信额度、垫资意向或承诺，设定一定金额或比例的各类保函、保证金，明确计量支付周期、比例和保留金条款等。

　　④　降低标准或要求时升级审批权限

　　对外采购招标时设定的各类资信条款应不突破制度规定的最低要求，并且与项目建设合同相关条款匹配。招标阶段降低标准或签约阶段降低招标文件约定的标准时，要求先取得上级单位对应管理岗的审批同意。

　　⑤　集中采购业务资信条款的归口管理

　　各建筑施工企业普遍推行的集中采购业务，在我公司要求其招标资信业务由实际需求方(工程项目)直属的分子公司或公司本部财务部门归口管理。

　　⑥　将违约拖欠改变为合同内约定延迟支付

　　招标资信业务管理的总体思路是将一直以来常见的项目对外违约拖欠行为予以事前筹划和规范，使之变成合同内的延迟支付，保持项目现金流总体平衡，防范债务诉讼风险。
 

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　　六、财务业务一体化建设

　　企业财务管理信息化最忌没有业务部门的参与，简单做成财务部门内部使用的查询分析系统，将失去对业务的过程控制意义。因此，公司在资金管理系统全面推广运行后，开始着力推进财务业务一体化建设进程。

　　1.对接前的业务处理

　　在建设资金管理系统时，各业务信息系统建设参差不齐，在完成各业务系统与资金管理系统对接之前，均要求其在资金管理系统中处理资金管理相关业务。由业务部门在资金管理系统中录入项目信息、合同信息等基础信息，录入债权债务结算相关信息，发起资金支付计划与支付申请。

　　2.银企直联

　　为适应财务区域共享，加快资金结算效率，提高系统安全性，实现业务不落地处理，资金管理系统打通了与中交财务公司结算系统、各主要商业银行网银结算系统接口，实现银企直联。

　　资金系统处理的各项资金业务单据，特别是支付指令，可直接发送银行结算系统，并从银行结算系统接收业务处理进度与结果，查询历史交易记录，引入单据。

　　3.与账务系统的对接

　　将总账系统资金、往来类科目与资金系统运行结果建立强关联，限制总账系统直接对资金和往来类科目进行账务处理。总账系统只能从资金系统引入单据作相关账务记录，未经资金系统完整运行的资金管理类业务，将无法进入总账系统。该控制可以预控各类计划外业务、不合规业务，加强系统推广应用，提高系统应用和资金业务的规范性。

　　通过建立资金系统与总账系统对账功能，做到“日清日结”，保持资金系统与总账系统相关往来信息的一致性，促进业务部门日常管理行为的规范性、及时性。

　　4.与业务系统的对接

　　及时推进资金管理系统与人力资源、市场营销、合同管理、物资采购、设备管理等业务系统的对接，可有效减少信息孤岛，实现基础信息的一次写入、全系统共享，实现标准信息的一致性，实现财务业务一体化。

　　在与业务系统对接过程中，充分考虑各业务系统的现有建设基础，分析、分类处理历史数据，解决各类系统运行差错，实现各系统间的信息交互写入，建立统一的BI查询和系统对账，建立并完善各类指标分析体系，为管理决策提供更多、更可靠、更及时的有用信息。

　　资金系统与业务系统的对接，使得资金管理向业务管理环节延伸，真正实现了资金管理各业务的事前筹划、事中控制、事后分析评价功能。比如招标资信管理要求对合同信息的预控、将债权债务的事前管控前移至招投标环节、资金计划编制规则对债权债务结算的要求、合同收款与支付比例的控制、人员身份与岗位授权的一致性等。
 

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　　七、成效初显

　　通过信息化手段的持续应用，公司资金管理精细化水平不断提高，主要表现在：

　　1.集中率

　　全年月均存量集中率长期维持在70%以上;流入量集中率、集中支付率和内部存款利息收入比例均超过50%。

　　2.经营活动现金流

　　在近年来BT项目和大额垫资施工项目快速增多的情况下，通过挖掘内部资金调剂功能，控制带息负债，加强对外催收，强化债务的事前管理，资金支付有序安排等组合措施，做到了经营活动净现金流为正、带息负债增长率远低于投资和垫资施工业务增长率;近年来资金管理中心内部调剂规模由20亿元增长至30余亿元。

　　3.现金流预测

　　现金流预测为融资决策提供了有效支持，平均预测差异极小，便于提前做好融资筹划。在带息负债以中长期为主的情况下，带息负债年均资金成本小于5%。

　　4.银企合作加强

　　公司合计取得银行授信支持超过400亿元，授信品种基本满足公司经营业务各种需求。已开展的融资产品包括信用借款、融资租赁、应收账款保理、信托融资、订单融资、供应链融资(客户融资和供应商融资)、信用证、国内信用证、银行承兑汇票、商业票据、私募债等。

　　5.财务业务一体化建设

　　资金管理系统已完成与6大主要银行结算系统(银企直联)、中交财务公司结算系统、总账系统、报销系统、薪酬管理系统、市场营销系统的对接，正在推进测试与合同管理系统、物资管理系统、设备管理系统的对接。业务审批统一在OA系统中运行，财务审批在资金管理系统各业务功能模块运行，支付审批在资金管理系统的结算模块运行。

　　6.建设区域财务共享中心，财务与会计平行运行

　　在运用信息化手段，推进资金管理精细化的基础上，促进企业管理流程再造。建设区域财务共享中心，实行财务与会计平行运行，两级财务管理机构服务三级组织模式，打破了施工企业不适合建设财务共享中心的传统观点。

　　八、困难与展望

　　企业资金管理涉及方方面面，特别是施工企业资金管理常遇到外部严格资金监管导致资金集中困难、资金计划的刚性与现场生产实际情况的多变、在建筑施工各项采购交易市场上的弱势地位、优质供应商资源不足等困难，导致部分管理措施不能完全贯彻到位。同时网络技术、人员素质、各级管理层观念等都给企业资金的有效管理带来一定的阻力。随着国家法制建设的完善，建筑市场的逐步规范，信息、网络技术的提升，管理技术和手段的改进及企业管理观念的改变等，企业资金管理水平一定会与日提升。

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