以知识产权管理促企业转型（下）

发布日期：2014-07-31来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　建立集团内部两级研发体系

　　以研发项目为龙头、以省级企业技术中心为领军的母子公司二级研发体系。2009年以前中国一冶专利和科技成果、工法、论文大部分不产生于研发项目，而公司每年都对研发项目投入了大量的资金，这说明管理思路和管理办法上出了问题，即投入了大量的研发资金却没能“买回”专利、工法、成果;而专利、论文、工法和科技成果却诞生于非研发项目之中，这说明我们的知识产权工作和产学研是在糊里糊涂地进行，而不是事先策划和管理出来的。因此，中国一冶在2010年及时调整了研发项目的管理办法，其核心的管理思想是对每个研发项目下达专利、论文、工法、科技成果和工程化的指标，并与研发资金的拔付多少相挂钩进行考核。二年多的实践结果是：中国一冶目前80%的专利、科技成果、工法均来自于研发项目。

深圳市红桂路-晒布路拓宽改造桥梁工程 

　　对每项研发项目下达技术创新指标和工程化指标再进行考核奖惩，即根据该研发项目完成的各项技术创新指标情况，决定研发费是否全额按计划支付，分别进行增加奖励或打折扣减。这一管理创新极大的激励了研发项目的进行;这项管理创新思路的另一大优势是在每年研发费总额投入不变的情况下形成了一个新的激励和约束机制，即用没有完成技术创新指标所扣减的费用来奖励超额完成技术创新指标的研发项目和团队，这也是一冶近二年来知识产权和科技成果工程化阔步前进的原因之一。

　　形成以一冶集团省级企业技术中心为领军的母子公司二级研发体系。中国一冶于2007年获得省级企业技术中心，但是却和其它的企业一样，获得省级企业技术中心以后，技术中心和技术处(部)合署办公，所谓二块牌子，一套人马，仅仅只做管理，即只有管理职能，而不做研发和产学研项目。以前母公司的所有知识产权的产生和产学研项目均依靠子公司或二级单位完成，他们完成到什么水平就是什么水平，甚至于他们不做也没办法。随着企业转型，中国一冶敏锐的意识到企业要转型，而其中的技术主管部门的职能和观念如果没有转型，就难以适应新的形势要求，2010年中国一冶果断地将技术中心单独设立，这也是在很多施工企业中技术中心率先独立运作的，并且明确地将其定位为研发、管理和工程化孵化于一体的三者并重的职能。目前一冶1/2的产学研项目由技术中心主持;1/4的省部级科技成果由技术中心完成;1/2的国家级工法由技术中心完成。形成了知识产权和产学研的领军部门，真正使中国一冶总部具有技术研发中心的职能，形成的母子公司两级创新体系，互为补充，互为竞争。下图是由母公司的技术中心完成的研发项目、国家级工法、省部级工法、和科技成果的柱状图。

　　提升知识产权信息化管理水平，编制一整套知识产权和工程化管理创新软件

　　编制专门的知识产权及其工程化管理软件，并形成了两项软件著作权。该管理软件着眼于构建以工程化为导向的科技创新和知识产权管理体系，以整合共享为核心，以持续增强一冶科技创新能力为目标构建中国一冶在知识产权管理平台。对公司的近1000件专利、32项产学研合作项目、12项国家级工法、132项省部级工法、45项省部级科技成果、16项省部级以上规范、标准、手册等1000多项科技创新成果和知识产权以及激励奖励制度进行信息化管理。利用信息技术高效管理一冶知识产权工程化工作，实现内部资源的集中、统一管理和共享，实现企业在转型过程中利用知识产权和科技成果进行市场营销、工程施工等方面的管理创新。

　　提高知识产权和科技成果的利用率，最大限度地发挥科技资源的潜能，为中国一冶成果转化和转型提供强有力的科技支撑。

　　同时，系统还为一冶用户提供信息检索及统计分析功能，用户可方便地检索信息，能够将各类信息量化制成各类图表，为领导决策项目提供依据，增强自主创新能力，提高核心竞争力。

　　由于知识产权信息化管理的支撑，促进了中国一冶实力特别是软实力的提升，整合了知识和技能，并融入工程和服务之中，建立起良好的企业形象，为公司保持长期稳定的竞争优势和持续的盈利能力提供了不竭动力。

　　以“四共”产学研模式，创新知识产权管理和保护模式，形成了五大核心技术集群

　　以往产学研合作中的传统思想是中国一冶在产学研合作中支付了费用，所获成果的产权就是一冶的，而不是合作方的，不能署对方的名字，就出现了产学研过程中合作方不出力的问题，实际上形成了产学研的“AA”制，使合作双方出现了隔阂。

　　针对上述情况，提出并形成了具有一冶特色的“四共产学研及工程化多赢模式”即“资源共享”、“知识产权共有”、“科技成果共享”、“市场共有”的产学研合作及工程化的多赢模式，在合同上明确合作单位中任何一家单位申请相关的专利、发表论文、申报科技成果等，完成单位和完成人的排序均已事先在合同中明确。解决了产学研合作中的“AA”制难题，这一管理思路解决了“产学研”过程中合作而不出力的难题。与多所著名高校、院所建立了长期的合作关系，提升了公司转型的技术水平和成果转化效率。

　　以产学研团队为产业联盟。选择知名大学和科研院所作为产、学、研的战略合作伙伴，加强与行业协会和学会的合作，在推进知识产权及其工程化过程中建立与设计院的战略合作伙伴，形成产业化或工程化的体系，承担高水平的重点研发项目，提高合作创新的能力，提高创新技术的品牌影响力，创造了一批国内领先、国际先进水平的专有技术和科技成果，形成一冶新的技术优势与核心技术。

　　形成五大核心技术集群。近二年半来共开展了17项产学研项目及其工程化。在公司转型的高度进行专利网的布局，目前已形成五大核心技术集群，即“坑、罐、炉、桥、机电设备安装”。

　　在地下空间支护及止水核心技术集群方面：在地下空间支护领域，共获得9项省部级科技进步奖。代表工程为琴台大剧院、全球第三高楼606米的绿地中心，获得国家级工法3项、省部级工法14 项、申请专利78项(其中发明36项)、参编《深基坑支护设计施工规范》、《湖北省地基基础技术规程》、主编《钻孔后注浆连续墙技术规程》等六部国家及行业规范和手册。

　　在大型球罐船罐的建造核心技术集群方面：主编《船用全压式液化气储罐》技术标准，填补了本行业标准的空白;完成的“大型全压式LPG运输船储罐建造的方法”、“高参数球罐制造安装关键技术研究与应用”等共获得4项省部级科技进步奖。

　　成功获得既可从事国际BV级的LPG船储罐建造业务，同时也可进行各种压力容器、钢结构和船体分段建造业务的日本NK证书和法国船级社“BV”级工厂认可证书，还获得了美国ASME证和NBBI国际锅炉压力容器资格证书，为公司进入国外压力容器和钢结构市场打下了基础。

　　完成的国家财政部项目“大型全压式LPG运输储罐建造技术”研究成果获2008年度中央级建筑施工科技研发项目奖励评审成果二等奖。市场占有率为80%，完成了国内最大的3450m3LPG船罐和亚洲最大的15000m3真空球罐。

　　在大型工业炉建造核心技术集群方面：“新型节能环保焦化系统工程施工建造技术”被财政部列为2008年国家重点施工新技术研发项目;共获得省部级科技进步奖7项， 编制了《工业炉砌筑工程施工及验收规范》等两项国家规范和《筑炉工程手册》，申请专利135项(其中发明57项)，获得“7.63m焦炉砌筑工法”、“6.25m焦炉砌筑工法”等三项国家级工法，省部级工法17项。完成了中国第一座7.63m大型焦炉、第一座6.25m捣固式焦炉工程。

　　在市政桥梁建造核心技术集群方面：“预制拼装连续箱形桥梁工程施工技术研究与应用”获中冶集团科学技术奖一等奖;“3000t级荷载连续移动对桥梁支撑架的加载试验研究和应用”获“天虹杯”第二届武汉发明创新大赛金奖和中冶集团专利金奖，第三届北京发明创新大赛银奖;“大型桥梁维修加固技术应用研究”获中冶集团科学技术奖二等奖;共获得5项省部级科技进步奖;代表工程为武汉长江二桥维修工程、武汉二环线和金桥大道工程、孟加拉达卡立交桥工程和深圳景观桥工程等。获国家级工法1项，省部级工法8项，申请专利69项(其中发明31项)。

　　在冶金机电设备安装核心技术集群方面：“系列电气试验装置研制与新试验方法的研究”项目获中冶集团科技进步二等奖;“特殊环境下高炉改造施工工艺的研究”获武汉市科技进步二等奖，共获得8项省部级科技进步奖。

　　主编了《炼钢机械设备安装规范》、《冶金机械液压、润滑和气动设备工程施工规范》等两项国家标准和两项行业标准，获省部级工法27项，申请专利238项(其中发明64项)。

　　通过以工程化为导向的知识产权管理，逐步地改变了以住单纯施工而缺乏核心技术服务的状况，通过这些大量的专利、工法、科技成果，为客户提供了增值服务，由单纯的总承包商向“高技术服务和“用高新技术改造传统行业”转变，实现了“高技术服务和用高新技术改造传统行业”的转型。

　　采用五步强势推动法推进知识产权工程化

　　建立六层次激励

　　建立六层次的复合型的符合市场价值规律的激励机制，这是观念转型的根本所在，是解决非技术难题的关键所在。使观念转型能落地，使技术创新和重大科技成果的激励成为制度化，形成了知识产权及其工程化的计件制，从而形成了长效机制。把知识产权及其工程化作为是公司“创新激励”的基础之一。在一冶内部对关键核心技术强制推行使用，关键核心技术工程化是终极目标，是效益最大化、品牌最大化的体现。

　　传统的技术创新激励机制往往只激励技术人员，而本激励机制覆盖了研发人员、相关管理人员、各经营单位领导班子、年终评先、年终创新激励分红等全过程、全体相关人员。

　　人，作为最活跃的生产要素，在企业转型过程中激励机制主要解决技术难题和非技术难题，尤其是非技术难题，既要解决如何对技术人员的激励问题，也要解决经营班子和主要管理人员的激励问题。

　　年产值过百亿元的一冶集团技术创新先进单位每年只评三个的管理思路是：“完成年初下达的技术创新指标是口粮，是为生存而战，争取评上稀缺的先进单位是品牌，是为荣誉而战”。这种管理思路第一是为了提高“评先”的含金量，为了争“技术创新先进单位”的品牌和荣誉，先进单位实际创新指标完成数(如实际专利申请量一般为下达指标的2倍)，均远远超过下达指标，把“要我创新”变成“我要创新”，而公司额外支付的成本只有15万元(5万元×3个单位)，每年却可多完成专利80件及其工程化、省部级工法10件、省部级科技成果3项。第二，资源稀缺，先进单位要真正起领头军作用，数量不能多，要使先进单位成为稀有资源，才显得珍贵。作为统管一冶集团技术创新和知识产权的省级企业技术中心，其指挥棒的作用越来越明显。

　　下一篇：以工程化为导向的知识产权管理实施效果

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