升级感悟：立足“五商”促转型

发布日期：2014-06-18来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　“五位一体”力促海外业务升级

　　——孙子宇(中国交建总工程师兼海外事业部总经理)

　　中交海外升级的载体是以“一体两翼”为核心的五位一体。即承载“继承创新、统领统筹、共享价值、旨在增量”使命，承担海外整体发展和管理责任的中交海外事业部;承载“商务引领、平台集聚、自身做强、引领做大”使命的两翼平台公司中国港湾和中国路桥;承载“比较优势、支撑营销、重在履约、协同发展”责任的中交各专业公司;承载“营销为本、属地生根、管理提升、开拓进取”使命的驻外机构;还有承载“宏观管理、专业支撑、价值服务、增量协同”的各职能部室和专业事业部。这五个单元通过战略导向，价值认同，目标管理和基于管理会计的绩效考核激励，构建起体现中国交建整体意志的、发挥中交整体优势的、谋求中交整体利益最大化的海外业务新格局。

　　形象些比喻，中交就像一架马车，长期以来国内市场是靠一匹马(各子公司)在拉，相对而言近几年海外是靠两匹马在拉(中港中路和各专业子公司)，日复一日，年复一年的负重前行，车上的荷重越来越大，前行的路越来越陡，骏马也日显力不从心;最直接而有效的措施是给马车再套上两匹马(海外是增加一匹马)，即专业事业部和区域总部(海外则是海外事业部)，形成由三匹马拉车向前的新格局。也许有人会质疑三匹马是否会同心、同力、同向、同步的问题?简单回答，马拉车是要驾辕的，这就是制度与规矩，其次是有赶车人。俗语说“要从根本求生死、莫道支流分浊清”，打造中国交建海外升级版要从根本上认识与思考，制度决定命运，战略决定生死，细节决定成败。

　　推动投资业务模式创新

　　——赵喜安(中国交建投资事业部总经理)

　　近年来，中国交建创造性地提出并实践了BOT/BT+EPC+政府补贴、 BOT进入+BT退出、一级开发+土地置换、基础设施建设捆绑土地出让等模式，取得了显著效果，我们应该在继续优化传统模式的基础上，不断探索和实践新的模式。

　　一是积极探索城市综合体开发运营的新路径，发挥资金、品牌、技术、管理优势，运用好PPP模式，为地方政府提供在土地开发、公用设施和交通基础设施建设等方面的最优方案，进一步开发高端住宅和商用物业，不断扩大在城市综合体开发运营中的规模和优势，实现地方政府和企业发展共赢的局面。南沙项目就是这样的探索实践。

　　二是统筹投资与工程建设之间的合作，持续改善公司交通基础设施投资结构、优化盈利模式，注重在沿海地区和中西部地区，经济发达地区和发展中地区投资业务的协调发展，针对不同的地区特点，发展不同类型的投资业务，创造出适合不同类型业务的投资模式，为地方政府量身打造最合适的投资产品。在实施过程中，要充分发挥集团各单位专业优势，联合开发，以股权投资等多种方式吸纳各单位拥有的闲置资金，形成利益共享与风险共担的格局。

　　三是加强投资与房地产之间的合作，通过城市综合开发、一级二级联动、资源换地、项目换地、协议拿地等方式，以可控的价格获取优质的土地资源，打造有中国交建特色的交通地产。在实施过程中，规模较大的项目要注重滚动开发，提高资金使用效率。

　　四是投资与融资的结合非常重要，这是突破投资业务资金瓶颈、壮大投资产业的有效途径。信托上市、产业基金、资产证券化、融资租赁等资本市场上出现的新的融资手段都是有效的实现方式。

　　打造特色房地产商和城市综合体开发运营商

　　——周静波(中国交建房地产事业部常务副总经理、中交地产董事长、总经理)

　　“五商中交”是基于对中国交建优势资源的整合、潜在市场价值的深度挖掘，是对全产业链价值聚合的深化体现。房地产业务发展既是中交传统优势产业实现价值转化的支点之一，也是中交以传统优势整合资源的契机。简单说，用部分优质土地来作为基础设施建设、基础设施投资的最优价值实现，是一个风险可控、回报可期的方式。在“五商中交”战略指引下，中交房地产板块和中交地产要走一条整合优势资源、基础设施导入、先期战略锁定、效益实现多样的特色房地产之路。

　　在建筑企业同质化发展的今天，商业模式创新成为制胜关键。打造“特色房地产商、城市综合体开发运营商”，是基于发挥中国交建交通基础设施建设数十年发展优势、整合相关产业链资源，通过先期介入、捆绑发展来锁定低成本土地资源，进可以通过后续房地产开发、城市综合开发、产业园区建设来谋求收益，退可以通过土地转让来实现短期效益。这既是中交房地产晚起步、处在初级阶段的现实选择，也是高起点介入、找到蓝海的发展之道。就现实而言，通过一体化、捆绑式发展模式，通过战略协议以土地补偿的方式，可以缓解基础设施建设中工程承包商应收账款居高不下的难题，也可以化解交通基础设施高额投资回收周期漫长的难题。

　　构建全覆盖市场开发体系

　　——王建(中国交建路桥轨道事业部总经理、华东区域总部总经理)

　　对于事业部、区域总部、子公司的关系，我们的思路很明确。区域总部是中国交建的派出机构，也可以视为事业部的延伸，两者都是要做子公司做不了的事情。我们在华东区域总部有个要求，就是找各子公司做不了的大项目，重点是前期运作。随着事业部和区域总部的逐步建立，我们进一步明确，子公司能做的业务，事业部和区域总部要帮助支持子公司做好;子公司想做而做不了的业务，由事业部、区域总部带领子公司、整合公司内外部资源共同来做。比如一个城市的整条线的地铁项目，包括设计、施工，乃至于投融资和沿线产业开发，这是传统的施工企业难以胜任的事情，就需要区域总部负责开发、事业部统筹资源来实施。目前我们正在谈判的几条城市轨道交通项目，既包括项目的总体设计、施工，还包括地铁上盖和地下空间的开发。未来这样的项目会更多。事业部和区域总部也有区别，区域总部负责区域市场，事业部统筹全国市场乃至于国际市场，同时为区域总部提供后台支持，也就是说事业部要能够解决区域总部的难题。

　　近年来，中国交建通过高端运作，和许多地方政府签订战略合作协议，可以说是占得市场先机，同时也需要强有力的落实和执行，这也是事业部和区域总部当前的重点工作。以前没有人愿意举着中国交建的牌子去开发市场，一方面是内部关系不好协调，另一方面是市场没需求。现在有了市场需求，事业部和区域总部就是实现这一要求。这样一来我们就有建立了三级市场开发机构，三者互相补位，基本上覆盖了市场的各种需求、兼顾了全国市场和区域市场。当然，在前期的实践中，有些单位还有顾虑。改革调整总会有新问题，这就要我们尽快解决难题，做出典型，答疑解惑。

　　准确把握职能定位

　　——王海怀(中国交建港航疏浚事业部总经理)

　　事业部是中国交建总部履行战略管控职能的重要抓手。港航疏浚事业部定位为经营管理型事业部，这一定位决定了它是一精悍、高效的“小事业部” 。港航疏浚事业部要强化战略管控、营销引领两大职能，不与子公司、区域总部争利，争项目。通过强化战略管控，实现行业统筹。事业部将设置业务发展部，做好行业统筹，管理行业协会，并设置四个决策咨询委员会。(水运工程勘察设计专家委员会、水运工程施工技术专家委员会、施工装备技术专家委员会、水运工程造价专家委员会)同时，依托水规院，作好水运市场战略规划、市场分析。

　　通过强化经营职能，实现市场高端引领。设置市场部，负责营销统筹、大型投资项目策划、提供专业审批意见和建议，同时直接牵头负责特大型项目的营销组织。这包括：高端对接中央政府各职能部门;特大型项目营销组织：特指需要多个设计院、子公司协同的特大型项目;与央企、跨国公司的战略联盟;融资类的大型码头搬迁项目;与房地产事业部联动，通过投资策划引领大型围海造地项目;与海外事业部联动，布置全球大型水工船舶配置中心;为大型港湾、疏浚项目的营销、施工提供技术及资源支持;特大型跨海大桥，海上风电、水处理、新能源、水电等新型项目。

　　全力实施“大装备”战略

　　——宋海良(装备制造/海洋重工事业部总经理)

　　装备制造/海洋重工事业部的使命是打造中国交建全新的“大装备、大支撑”业务板块，实现增值和价值释放，做大业务增量，为其他业务板块提供一体化、专业、高效的支撑保障，推动集团产业链向价值链持续转化。为此，事业部将发挥六大功能、打造四个平台、拓展三个市场。

　　装备制造/海洋重工事业部将要发挥的六大功能是：从“大装备、大支撑”业务发展规划、目标路径落实以及管理体制机制、经营模式创新方面引领中国交建“大装备”业务的发展，发挥引领发展作用;对中国交建重大装备的研发、制造及装备物资的统一采购调配进行统筹管理，发挥重大装备核心保障功能的作用;通过高端营销、一体化和投资运作，对存量资产统筹优化，通过大装备价值延伸和并购，大租赁平台打造、催生新的发展空间，实现中国交建“大装备”业务的增量发展;围绕成套化、集成化与一体化提供系统解决方案，提供全价值链服务，为“五商中交”发挥放大、集成与协同作用;对“大装备”业务范围内的生产经营计划实施监控，实现“保稳定、保增长”的目标;围绕制造业的产业链、服务链与价值链，解决资源协同、技术创新等问题，为其它业务板块、各区域总部和子公司做好大装备支撑与一体化服务工作，培育“利益共同体”和“生命共同体”。

　　事业部将重点打造四个平台，即中国交建装备与物资产业发展技术平台;中国交建装备与物资采购公共管理平台;中交大装备、大支撑一体化、专业化管理与服务平台，全球有影响力的大型装备租赁和融资租赁平台。通过构建强大的信息平台，提升事业部信息化水平，实现信息公开、资源共享、提升效率、服务发展等目的。

　　事业部将坚持以市场为导向，以客户需求为主要关注点，着力整合、提升、拓展三个市场。整合集团内区域和各产业市场，实现互相支持和保障;整合国内市场，实现统一调拨和配置;整合国际市场装备管理、投资、租赁业务，实现更大范围的“走出去”。

　　发挥区域职能效用

　　——郭力(中国交建西北区域总部、新疆区域总部总经理)

　　区域总部的基本职能和定位是在区域内实现“统筹发展、搭建平台、整合资源、提供服务、维护品牌、实现增量”。统筹发展是区域总部的责任和义务，区域总部要在区域内全面落实中国交建的战略意图和发展目标，实现在区域内树立一盘棋的统筹思想，摒弃小团体意识，贯彻落实合作共赢的经营理念，以集团利益最大化为原则。平台搭建是指搭建沟通平台和投资平台，首先代表集团搭建子公司与政府之间的沟通平台，保障子公司与政府的业务来往快捷和畅通，信息来源更广泛和准确。其次搭建区域内集团的投资平台，通过投资拉动各子公司的共同发展，实现集团“保基础，调结构”的战略目标。资源整合是将集团的各项资源通过区域内的大型项目和综合类项目进行整合产生叠加效应，实现集团资源利用最大化，达到一加一大于二的效果。提供服务是区域总部最基本的职能，主要体现在服务于中国交建的发展战略，服务于区域内子公司的发展方向，为子公司搭建各种平台提供优质服务和支持。维护品牌是区域总部有责任制定相关措施来引导和督促品牌载体成为提升企业品牌的功臣。实现增量是体现区域总部的核心价值所在，主要体现为在单个子公司无法实现的大型项目、综合类项目、产业链较长的项目、涉及集团多项资源整合的项目、需要搭建投资类平台的项目、新型创业类项目，应由区域总部组织和牵头，进一步实现集团的增量，充分地体现区域总部的优势作用。

　　“大办事处”和“整合协同”

　　——文岗(中国路桥工程有限责任公司总经理)

　　在与集团内兄弟单位合作共进的过程中，中路公司必须明确树立“大办事处”的发展理念。中路公司是集团海外业务发展的重要载体，各办事处又是中路公司海外业务推动的直接平台。所以，中路的办事处不仅是中路公司的驻外机构，更是各兄弟单位的驻外机构和集团的海外业务平台。中路公司真诚地邀请各兄弟单位一同利用平台、拓宽平台、打造平台。中路公司也会充分发挥多年来积累的海外建设经验，以能够为兄弟企业提供发展空间为前提，努力扩大海外市场占有，为“走出去”的兄弟企业海外持续经营创造条件。在此基础上，中路公司进一步强调“整合协同”的发展方式。在项目的咨询、设计、实施以及投融资业务方面，中路会继续向兄弟单位学习，加深集团内部交流与全方位合作，整合各单位在人才、技术等方面的优势资源，形成协同效应，实现共赢发展。

　　“大办事处”的发展理念和“整合协同”的发展方式，一方面有利于充分调动产业链上各个要素的比较优势，形成聚合效应，提升路桥的总体竞争力，以此缓解目前发展过程中遇到的人才紧缺、管理力量薄弱等问题;另一方面可以在一定程度上盘活集团内部产业链上下游企业资源，为整个集团的产能释放进而实现产业链向价值链转化提供助力。

　　探索发展升级新途径

　　——袁宗喜(中交第二航务工程勘察设计院有限公司党委书记、副董事长)

　　勘察设计行业发展的外部环境正在发生着深刻的变化，改革与创新不仅是我们业内单位实现增长与发展的要求，从某种意义上讲，甚至是寻求在未来环境下基本生存权的需要。“十八大”以及全国两会后，整个勘察设计行业(包括行业协会)都感到转型升级的压力越来越大，住建部今年2月份印发的《关于进一步促进工程勘察设计行业改革与发展若干意见》已有明确的要求和措施。目前，勘察设计单位都面临持续发展的压力，根源在于业务模式是否能够转型到位。

　　从集团层面讲，一是需要进一步支持和鼓励下属设计企业走专业化、集约化发展的道路，支持鼓励有条件的设计单位大力发展工程总承包、工程项目管理，开拓BOT、BT业务，为设计企业开展工程总承包和工程项目管理创造条件。二是要鼓励设计企业延伸产业链，支持甚至扶持设计企业拓展高端咨询及项目运营维护等服务领域，支持设计企业发展覆盖工程全生命周期业务服务的能力。三是要大力提倡技术创新、精心设计、精细设计，真正落实“设计是工程建设的先导和灵魂”这一理念。四是目前集团国内直属设计企业共13家，同质化竞争仍然存在，集团在鼓励下属设计企业发展模式的多样化和多元化的同时，可以支持子企业各自寻求差异化竞争优势，比如可以走精专特色化、一体化或多元化之路，也可以走沿着工程建设环节扩大的前后端延伸、服务领域扩大的横向延伸、沿着服务区域扩大的区域延伸等。

　　建设强有力的核心能力体系。

　　——武永涛(中交第一航务工程局有限公司董事长、党委书记)

　　一是提高资源整合能力。从内部来说，是要规范内部经营秩序，减少内耗，注重提高整体价值创造能力，把自身的标准、规划设计、建筑安装等各板块的优势形成一个拳头打出去，用我们的全产业链优势提高策划、制造大型项目的能力，向附加值高、具有较强带动力和影响力的产业链高端领域延伸，用我们的技术优势提升竞争能力。从外部来说，一方面重点形成高端政府资源、金融资源和装备物资供应商资源的整合能力;另一方面提高全球资源整合能力，建立支持全球运作的信息系统。我们要做标准、体系和管理资源的出口，而不是简单的劳动力出口，要充分整合全球资源，提高属地化经营能力，利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。

　　二是补齐能力短板。要实现“五商”目标，补齐短板尤为重要。与欧美等世界一流建筑企业相比，我们的软实力，尤其在管理、人才队伍、信息化、国际化经营能力等方面，依然存在差距。我们施工能力与施工效率虽然在全球首屈一指，但是整体的商务、管理、全球资源配置能力水平，在设计、规范标准对接等方面，相比欧美公司差距还比较大。比如打造城市综合体开发运营商，我们的优势在于建造能力，但是前期的功能定位、规划设计、市场策划，以及后期的销售招商和运营维护都是相对弱项。必须培育相关的专业能力，补齐能力短板，让专业人干专业事，占领微笑曲线制高点。

　　紧跟转型思路 突破发展瓶颈

　　——马卫星(中交第三航务工程局有限公司党委书记)

　　作为传统施工企业，三航局必须在“紧跟”和“突破”这两个词上下功夫：紧跟集团发展主题，紧跟区域发展重点，突破新型市场领域，突破原有管理瓶颈。如何转变?可以从以下三个方面入手：一是要立足于创新驱动，推动商业模式的转变。这需要进一步审视和创新公司的商业模式，核心是对产业链如何转化为价值链进行更加深入地研究。要对传统盈利模式进行优化，整合产业链下游业务，构建合理的利益创造和分享格局，特别是海外、铁路、公路等，着力提升主营业务效益。二是要立足于顶层设计，推动组织模式的转变。重点对投资、国际化经营和资产经营的组织模式进行进一步优化整合，加快解决内部单位专业化、规模化与多元化之间的冲突，最大程度实现资源配置和运营效率的最优化。三是要立足于能力建设，推动管理模式的转变。要围绕多元化、国际化、信息化的基本战略导向，加强职责、流程和制度等管理要素建设，大公司要做大做强，不断提高发展质量，为全局发展提供支撑;小公司、专业单位要通过资源整合，调整业务结构和运营模式，健全内部专业市场。

　　为中交梦凝聚力量

　　——梁卓仁(中交第四航务工程局有限公司董事长、党委书记)

　　随着眼前打造“五商”中交的转型升级需求，四航局将围绕“强基础、调结构、育人才、走出去”扎扎实实开展工作，为早日实现“中交梦”凝聚四航力量。强基础。要主动适应中交“事业部、区域总部”的适应性组织建设和新的管理模式，全面梳理四航局管理要素和管理单元，做好战略与配套措施的适应性调整，彻底消除内部体制性阻梗，一心一意保增长，同心同德谋发展。调结构。着重整合局外资源，侧重项目管理，开展以PMC、EPC、BOT、BT带动的总承包新业务，专注于业务链、价值链的完善，打造富有四航特色的总承包业务。育人才。要尽早完善相关业务的人才培养机制，搭建学习培训、专项工作研讨、专业技术交流等平台，提前做好人才的培养与开发;要以业务发展为导向，建立多元化引进人才机制，优先引进急需的高端核心人才，确保人才的数量和质量，逐步建立满足新业务拓展的人才梯队;要加强团队的综合素质和能力培养，努力培养“品德好、作风好、业务精、敢担当”的优秀员工队伍，使员工对国家法规和企业制度有敬畏之心，对企业、家庭有责任之心，对父母师长有感恩之心，对同事有友善之心。走出去。提高国际化指数，加大项目技术管理人员国际化、劳工本土化的比重，实现四航局各经营地区及海外邻近区域项目资源的统筹安排、统一调度，以降低海外项目总体成本，让“走出去”走得好、走得稳。

　　激发价值链潜力

　　——弓天云(中交第一公路工程局有限公司董事长、总经理)

　　要坚持整体利益最大化的原则，成功推进价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，全面优化、整合管理要素和管理模块，通过加强机关建设、结构调整、完善绩效体系，激发价值链潜力，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机地整合起来，形成一个集成化的价值链条。把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，构建一体化的价值链管理体系。一公局将以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，以提升发展质量为目标，通过全面开展管理提升活动，加快推进企业管理方式转变，加强基础管理，完善管理创新机制，促进企业大幅提升综合绩效。通过企业文化建设，梳理形成自己的管理模式和管理思维，确立与之相匹配的发展战略、制度和机制，充分调动人的主观能动性、积极性、创造性，汇聚成强大的企业竞争力和发展合力。提高树品牌意识，创建精品工程、提升形象、扩大知名度，塑造企业品牌高端地位。

　　努力实现“三大提升”

　　——黄腊泉(中交第三公路工程局有限公司董事长、总经理)

　　三公局一直致力于加强基础管理，提高发展质量的建设，要努力实现“三大提升” ：以创新发展提升经济质量效益，以加快结构调整提升发展空间，以转型升级提升企业活力。

　　打造三公局经济升级版，就必须提高管理创新、体制创新、机制创新对三公局生产经营的贡献率，树立企业品牌，获得更大的发展能力;就必须坚定不移地实施人才强企战略，提高综合管理能力，快速解决管理和人才两个瓶颈问题;就必须注重在调整结构下工夫，依靠改革促进转型升级，激发企业和员工的活力和创造力。如在海外市场，要充分利用中交的品牌优势，加快海外市场开拓的力度。同时用优质的工程、科学的管理、高效的团队、优良的服务，实现以现场保市场、以合作促发展。在房地产、轻轨市场，要充分把握时机，全力以赴，积极寻找合适的合作伙伴，力争取得较大突破。在投资板块，要根据融资能力和集团要求，有选择地进行重点项目开发，重点考虑发达地区短、平、快的BT项目，从而提高投资项目的成功率和效益。要着力加强与区域总部的对接，做大区域增量。坚决维护公司在区域市场的品牌形象，全面维护区域市场整体利益最大化，借助区域总部的力量取得更多的市场份额。

　　推进适应性组织建设

　　——赵云(中交第四公路工程局有限公司董事长、总经理)

　　作为中国交建大家庭的一员，四公局非常支持集团关于“建设适应性组织” 、“顶层设计”“区域总部”的规划和设想，我们认为以下四方面工作需要关注。一是考核要普遍性与特殊性兼顾。由于发展历史长短不同、基础规模大小各异等原因，集团各子企业的现状参差不齐，有的差距还比较大。建议集团在对各子企业的考核评价体系上，应对不同板块、不同企业有所区别，在考核各子企业经营业绩的时候，既要考虑合同额、利润额等普遍性指标，也要统筹考虑企业的发展规模、历史基础等特殊性因素，特别是企业现有的净资产回报率等指标。二是发展要“对外垄断、对内竞争”并蓄。建议通过集团的统一协调，使各子企业实行差异化发展，让具有明显行业优势的企业优势更明显，让具有垄断性的企业对外保有垄断优势;对内培育竞争对手，通过内部竞争机制保持企业活力，鼓励规模较小的企业求新求变，扶持他们快速形成集团新的竞争力，以有效实现集团转型升级。三是投资和注资要“成长性与风险性”兼顾。建议集团考虑投资项目时，对成长性好、风险相对较小且净资产回报率较高的项目能够特别关注，并对这些项目的注资能给予政策扶持，以提高这类企业的抗风险能力，更好地提高其成长性。四是房地产施工项目尽可能集团内部招标。建议集团开发的房地产施工项目尽可能内部招标。

　　发挥疏浚业优势，打造“五商”中交

　　——林少敏(中交广州航道局总经理)

　　与其他大型中国施工企业相比，中国交建拥有的水工和疏浚能力是我们的比较优势;拥有吹填造地的设备与技术是我们在特色房地产商和城市综合运营商竞争中的独特优势;在交通基础设施投资商方面，招商国际、和记黄埔有很好的经验可以借鉴，中国交建应充分发挥后发优势;以装备制造业务的转型升级与疏浚业务、回填业务相结合，是中国交建进军海上资源与能源开发领域，开拓海洋工程市场的比较优势。打造“五商”中交将会给中交疏浚企业带来一个机遇期，疏浚业务贯穿“五商” 、与中交其他核心业务密切相关。

　　打造全球知名工程承包商

　　中交疏浚将把开拓海外市场与消化国内富裕产能结合起来，通过投资拉动传统业务和沿海土地开发获取超行业水平的利润，用于支持海外竞争和完善海外市场布局，将有竞争力的设备投入国际市场，尽快提高中交疏浚业务在海外市场的影响力，为逐步介入国际疏浚高端市场创造条件。

　　打造城市综合运营商

　　中交疏浚企业将在打造城市综合运营商的过程中发挥独特的作用。泥土综合管理、疏浚土的有效利用、土质改良、河道环保治理、海底骨料开采、海沙开采及淡化技术，长距离水力输送技术、不同疏浚设备组合的填筑和陆域形成工艺等技术，将在城市综合运营商的基础环节找到巨大的发展空间。

　　打造海工港机集成总承包商

　　海洋工程尤其是深海工程领域，成为名副其实的金字塔尖，是当前的高端市场，其成长性高、盈利性好，应该是中交疏浚企业努力开拓的方向。与中国交建打造海洋重工装备与港口机械制造及系统集成总承包结合起来，对疏浚企业和装备制造企业的技术创新和经营转型升级，都是强劲的驱动力。

　　下一篇：转型升级--大型中央建筑企业的必经之路

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