转型升级关键之二：组织机构变革

发布日期：2014-06-17来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]宏盛建业总部五大管理中心和省级分公司之间的管理模式，遵循了管理中心与分公司“政策制定与行政管理分开”的原则。

机构变革：集权与放权的平衡

　　长期以来，建筑企业普遍采用直线管理模式，把资源、权力集中在集团或集团总部。优点是职责分明，特点是纪律和服从。但是，随着经济的发展和企业内部、外部环境的变化，这种直线管理模式已不适应市场经济需要和建筑企业的发展。

　　根据目前行业特点和建筑企业向多元化、专业化、小型化发展的趋势，以信息化技术为手段，总部建立矩阵式管理和分公司承担事业部角色相结合的组织管理模式不失为当前施工企业明智的选择。宏盛建业建立的五大管理中心和省级分公司管理模式就是这样一种思路的实践。管理中心与分公司实行“政策制定与行政管理分开”的原则。集团负责制定各种政策，只行使政策监控、财务控制、监督等权力，并利用利润指标对事业部进行控制。总部各管理中心，互相协调，管理控制着自身的专业区域，使之产生效益，同时制定公司的方针政策，履行职能作用。分公司可以在公司总部的政策指导下，积极主动地开展自己的经营活动。

　　总部五大管理中心：职能集中、凸显服务

　　长期以来，集团在总部实行“董事会→职能部门”两级架构，实行这样的扁平化管理有利于减少管理层次和中间环节，提高运行效率。但由于资源分散、责权不明，一定程度上又弱化了集团对分公司的专业指导和监管能力。分公司需要对接的部门太多，往往一次招投标活动、一个项目的启动要经过多个壁垒，协调多次。同时，因为历史遗留原因，总部还承担着经营职能。总部机构设置相对齐全，资源协调更有优势，所以在经营中经常出现总部与分公司争夺市场的现场，导致管理上难以协调，分公司更是有怨言。

　　2010年开始，集团在总部增加管理中心层级，搭建起“董事会→管理中心→职能部门”三级架构。在董事会的领导下，下设以五大管理中心为主体的总经理办公会，对全集团日常事务进行管理。总部建立行政管理中心、财务管理中心、市场管理中心、项目管理中心、发展管理中心，职能部门则按专业领域进行划分，归类到各管理中心。同时去除总部的经营职能，让总部专注于服务和管理，逐步向“大总部、大服务”的角色转变。行政管理中心主要履行行政大后勤服务职能。项目管理中心主要负责对工程项目全过程的管理。财务管理中心主要负责资金筹集、使用及会计核算。市场管理中心主要负责市场开拓与经营服务。发展管理中心主要负责企业资质晋升、维护以及建筑行业专业人员培训及其他对外投资业务。目前总部的办公区域划分及各省级分公司的职能部门配备，都与总部五大管理中心相匹配。

　　以行政管理中心为例，由原行政部、文宣部、人力资源部、法务部等纯粹的服务职能部门组成，中心组建后职能更加集中，使总部与区域公司实现无缝对接，真正做到专业化、扁平化管理。

　　省级分公司：扩编放权、自主专业

　　第二个五年发展期(2008～2012)宏盛建业又开始了新一轮的走出去战略，最直观的变化就是年年递增、分布于全国各地、数量众多的区域分公司。这样的快速扩张，让集团在最快时间内完成了长江以南及长江沿线的市场布局。

　　但是，过分追求网点的数量和布局的齐全，带来的只有量的增长而不是质的提高。一方面忽视了分公司团队建设，造成分公司职能缺失，给总部带来极大的管理负担。另一方面在过去的“集团→省级分公司/地市级分公司/县级办事处→项目部”三级管理模式中，第二层级大多互不从属。过多过细的区域划分导致区域分公司产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，或是各自为战、各行其是，从而影响了各分支机构之间的协作，导致集团资源的严重浪费。

　　2010年开始，宏盛建业积极探索整合资源的有效途径，从专业化服务向综合型服务转变，打破区域和区域之间的资源分割状态，通过资源共享、优势互补，提高经营资源的综合利用效率，实现竞争能力的整体超越。不少分公司经过长期的发展，已经积累了丰富的人脉资源、客户资源和内部资源，这些都是集团的巨大财富。这些资源过去是分散的，有的甚至是闲置的，如今通过整合和激活，形成了整体的有效配置，减少了资源浪费，最大限度地发挥了作用。通过资源整合，达到了拓宽市场、降低成本、提高效率和效益的目的。

　　宏盛建业最早在广东试点省级分公司管理模式。广东是建筑大省，建筑市场规范，准入门槛高，集团很早就已涉足。曾在佛山、东莞、中山等地建立近10个地市级分公司，但数量众多的分公司并未带来相应的效益和品牌影响力。各分公司不仅没有协调，反而存在竞争，承揽的多是一些造价小、影响小、利润小的项目，可以说是“起早却赶了个晚集”。

　　2011年3月，针对新出现的问题，宏盛建业开始组建广东省级分公司，对广东重新划分经营区域，撤销重组效益低下的分公司，填补部分有前景的空白区域。与此同时，集团授予省级分公司较大的经营自主权，除财务外，经营、人事等通通下放到省分公司。此外，借助信息化管理平台，集团与省分公司沟通、协调更加便利，办事流程更加规范和便捷，使得省公司能集中精力投入到经营活动中。一边是总部放权，一边是省分公司收权。广东省级分公司很快就能按总部职能配备，开展省级公司架构：

　　一是确立了广东省级分公司的市场定位和发展模式。广东省级分公司对广东各地级市业务进行市场布局和业务拓展，实现15个地区分公司由省公司提供统筹管控和服务保障。通过协调管理，优势互补，使资源高度融合，实现了效益最大化，管理能力和服务保障能力也不断提升。

　　二是广东省级分公司的组织架构、团队建设和规章制度已基本完善和健全。广东省级分公司现已成立与总部各管理中心相对应的经营资料部、财务部、行政部、工程部，并在现有人力资源充分利用的情况下，对各部门工作进行了统筹优化，确立了广东省级分公司管理层，配合和协调各部门、各区域分公司的工作。

　　广东省级分公司经过近两年的市场培育，无论是投标次数、中标项目、中标金额、经营收入都有显著增长，市场占有率和品牌影响力稳步提升，2012年广东省级分公司成为集团最大的利润贡献区之一。

　　广东分公司的试点成功，为其他区域的整合提供了有效借鉴。目前，集团在全国建立起15个省级分公司，不仅原有区域得到有效整合，未设点及空白区域也逐渐填补。省级分公司的配备，是合理的分权经营，符合建筑业专业化、小型化的发展趋势，有利于集团管理层摆脱日常事务成为强有力的决策机构，还有利于增强分公司负责人的责任心，发挥其积极性，增强创新应变能力。

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