八、专家点评：管住“底线”，逐步提升

发布日期：2014-06-09来源：本站编辑：龚炜

[摘要]以往，我们太多地强调“高标准”“严要求”，总希望管理能“一口吃个大胖子”，结果往往是决心大、用力猛、效果差，而“底线管理”可以从“短”起步，从“底”要求，逐步提升，一步一步实现我们的管理理想和发展目标。

　　专家简介：

　　罗先初，北京捷盟管理咨询有限公司副总裁，捷盟建筑行业咨询中心总经理。对战略、组织、流程、管控、人力资源、改制重组、企业文化等相关领域都有系统研究。

　　建筑企业由于其产品、组织模式、运作方式等的特殊性，管理的复杂度和难度都很高。很多建筑企业在管理中想了很多办法，做了很多尝试，但效果并不好，很是令一些企业家和管理者苦恼。中建二局的“底线管理”实践较好地解决了一些困扰建筑企业的管理难题，使企业管理由“底”而逐步提升，从此寻找到一条企业发展的“康庄道”。

　　“底线管理”为企业打开发展之“门”

　　一个企业的发展过程，从规模上的量变到管理上的质变，通常都不可避免地会经历种种成长的阵痛，而系统、卓越的管理思维也只有在屡试屡搓后才会变得清晰和深刻。从经验材料看，中建二局的发展历程同样经历了一段步履维艰的痛苦期，正是面临的一系列困惑与迷惘倒逼中建二局回归理性，从而加速了其管理思维的优化和创新。

　　张瑞敏曾讲：“把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡”。我们现在很多企业在管理上贪大求全，求新求变，疲于应付，不知道哪是关键、哪是问题的症结所在。企业管理好高骛远是没有用的，我们的管理者若不能回到企业的基本面，不能针对关键问题从根本着手，奢谈企业管理只能无济于事，追求卓越更是子乌虚有。当企业可利用的市场机会越来越少、内外部生存环境越来越严峻时，中建二局开始重新思考企业管理的本源问题，逐步摒弃过去的机会导向和急功近利的发展模式，“底线管理”正是在这种情况下，在中建二局孕育并日趋成熟起来，并产生了巨大的影响和作用。

　　“底线管理”所基于的底线思维是一种典型的“后顾性”思维取向，与战略计划、绩效管理、效益最大化、激励与反馈等注重“前瞻性”的思维取向不同的是，底线思维注重的是对危机、风险、底线的重视和防范，管理目标上侧重于防范负面因素、堵塞管理漏洞。“底线管理”这种“后顾性管理”理念最初在中建二局被“逼”出来的时候，更多的是强调对项目管理中最基本的、原则性问题的恪守，如施工方案拿出之前不可盲目施工、所有项目必须确保一定的盈利水平、合同外签证和零星用工必须做到周清月结等。经过这些年来的管理实践与发展，“底线管理”才中建二局有了更加清晰和具体的含义，即以注重底线意识为主要特征，瞄准制约企业发展质量与效益的“短板”问题，针对与之相关的每一项工作设定出最低的标准(底线)，要求任务执行者都要超过这个底线，同时强化对底线目标实现情况的跟踪与考核，根据考核结果作出管理决策。如今，“底线管理”思维已成功地渗透到中建二局企业管理的方方面面，深深地扎根于每一位中建二局人的心中，助推企业走上了一条稳健、可持续发展之路。

　　“底线管理”要注意目标设定

　　底线目标的设定是企业施行“底线管理”的首要环节，也是最为重要的环节，底线目标制定的科学性、合理性，直接关系到问题解决的执行效果和企业整体战略的实现水平。“底线管理”着眼“短板”，抓住要点，把握命脉，紧盯最终经营结果，所以底线目标要紧紧围绕“经营结果”来制定，既体现企业的关注、期望和要求，又确保通过努力可以实现。底线目标过于严苛，就不能确切地称之为“底线”，对于被管理者来说，执行起来难度过大，执行就会打折扣，就会挫败其积极性，甚至还会为避免受惩罚而做出对企业发展不利的短视行为;目标设定过于宽松，对于企业来说，等于自己降低标准和要求，就无法通过“底线管理”解决“短板”问题，有效发展控制风险，促进经营管理水平的提升，“底线”也就成了一句空话。中建二局在不同的时期，针对不同的“短板”，设定了合理的底线目标，并随着管理的提升逐步对底线目标进行调整，使企业发展中的诸多棘手和长期困扰的问题得到了很好地解决。

　　“底线管理”要重视基础和规范

　　当前，我们大多数建筑企业仍然是劳务密集和外延式发展模式，由于员工队伍整体素质及业务组织形式的特殊性，管理仍相对粗放和简单化，基础管理薄弱已成全行业所面临的普遍性问题。从中建二局的管理实践来看，“底线管理”必须注重对企业各项基础工作的全面掌控，具体到项目管理中，它强调针对施工队伍人员管理、资金管理、材料管理三大系统管理问题，深入挖掘“短板”要素，并设定相应的底线目标和要求，制定实现底线目标的行动方案，进而进一步落实管理职责，过程中重细节、重基础、重落实，将每一项底线指标具体落实到位，严格监控各系统底线标准的实现程度，并将其作为绩效考核的标准和依据，借此促进项目资源的优化配置及项目运作成本的有效控制。强化工作标准执行，使企业各环节工作做到无缝衔接、环环紧扣、道道把关，要求每一位员工都要敬业、负责、尽职，对每一项工作都以精益求精的态度对待，通过精心精细的工作过程，达到精准、精确、精致，形成精品业绩，将“底线”思维贯穿于企业基础管理之中，这是中建二局成功实施“底线管理”的基本经验。

　　“底线管理”要求工作标准的明确界定，清晰地规定“做什么”“怎样做”才是合理的、能被企业接受的，这样，就必须使企业机构管理、人事管理、财务管理、合同管理、营销管理、物资设备管理等各项活动都有系统的制度规范与流程参考，从而保证企业在具体事务处理上的准确性与规范性，全面提升企业风险控制能力，使各项经营管理工作有章可循，保证企业生产要素(人才、资金、技术、设备、材料等)都处于有效的控制之下，实现业务流程、监督检查、激励约束上底线目标的全覆盖，进而推进企业各项经营管理工作的稳健有序开展。因此，中建二局在实施“底线管理”时，注意不断完善制度规范和细化工作流程，逐步突破制约企业发展的瓶颈，管理水平和发展质量才到了快速提升。

　　“底线管理”要立足和谐，强调执行力

　　目前，为许多企业广为推行的标杆管理、末位淘汰、竞争上岗、平衡计分卡、KPI考核强制分布等相对强势的管理手段，极大地提高了工作效率和公司竞争能力，其产生的积极效应是显然的。但我们也注意到，这些方法若运用不当、处理不好极易导致员工短视、团队合作意识差、企业整体战斗力下降。“底线管理”很好地利用了这些管理理念所能够发挥的积极效用，同时尽量规避了这些管理方式可能产生的消极影响，它基于对企业管理提出的最低要求，明确对企业各单位(部室)、各岗位工作提出的底线标准，所代表的是企业管理水平的基准参照。以此为基础推行的企业管理，重点考核底线标准的执行情况，只要不触碰“底线”所代表的“高压线”，就是合理的，就是可以被公司认可的，从而使管理变得可实施、能实现。在“底线管理”过程中，中建二局 “底线管理”的一系列目标、要求和举措之所以能被公司上下广泛的理解和接受，就是很好地注重了员工承诺与企业责任心，有效地减轻了员工在内部竞争上的过度压力，营造与养成了整体团队的绩效文化;就是很好地把握了管理的“底线”，不唯高，只唯实，从而创造了管理和谐，凝聚了企业智慧，激发了全员士气。

　　一直以来，执行力都是许多企业十分关注也十分困惑的问题。执行力薄弱不仅会使企业产生较大的内耗，无形中消耗企业的大量人力、财力，物力，还会错过发展机会，影响企业的目标达成和长远发展;而在执行力强的企业，管理层制定的战略、拟定的目标往往都能够开花结果、得以实现，企业发展能够形成持续的原动力，企业也更容易成功。由此可见，执行力决定企业的成败，甚至可以这样说，一个企业的失败基本上都是执行的失败，企业的成功都是执行的成功。中建二局在实施“底线管理”的过程中，通过对企业各层面管理及业务运营中底线目标的设定，很好地激励员工克难攻坚、树立市场意识、质量意识、安全意识和风险意识，通过对“底线管理”全面、细致、深刻的宣贯，及对底线目标执行情况的跟踪落实与考核，并根据考核及时兑现奖惩，已使底线思维逐渐融入到企业精神之中，成为组织机体流动的血液，成为一种制度化、标准化、精细化下的习惯和自然。标准执行更加顺畅、目标落实更加有力、企业合力更加强劲，个人和团队的执行力得以提高，企业的凝聚力、向心力得以增强，执行力文化所要求的“执行、执行到位、执行到底”的信念和决心也在日常各项职责履行中得以树立和彰显。可以说，中建二局“底线管理”的成功也是多年来坚持和执行的成功。

　　在以往，我们太多的强调“高标准”、“严要求”，总希望管理能“一口吃个大胖子”，但我们经过反复折腾后，往往是决心大，用力猛，效果差，很是无奈和挫折。中建二局的“底线管理”为我们提供了一个很好的参照和借鉴，原来管理可以从“短”起步，从“底”要求，逐步提升，一步一步实现我们的管理理想和发展目标。让我们“沉”下来，着眼于企业管理的最低要求，从基本、基础做起，我们的企业一定会有美好的未来!

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