一、底线管理助推企业华丽转身

发布日期：2014-06-10来源：本站编辑：龚炜

[摘要]底线管理，就是在解决企业发展、经营质量、管理效能的关系中，瞄准制约企业发展的关键矛盾——企业“短板”而设定底线，并通过底线标准的不断调整而实现企业管理水平不断提升的管理过程。

　　底线管理是企业管理的最低要求，也是体现企业管理水平的基准参照。近年来，中建二局以项目管理水平“当地领先、行业领先”为工作着力点，大力推进底线管理，以底线管理推动管理机制的创新，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，迅速步入全面协调可持续发展的“快车道”。十一五期间，中建二局合同额五年迈出“四大步”：2006年突破200亿元，2008年突破300亿元，2009年突破500亿元，2010年突破800亿元，经营规模在北京同行业名列前茅。2011年，在国家基础设施建设速度放缓的情况下，中建二局逆势而上，合同额历史性地突破1000亿元大关。

　　近几年来，通过狠抓底线管理，中建二局总部的战略引领能力进一步增强，两级法人管控能力大大提升，企业经营结构和区域布局日益优化，项目管理水平稳步提高。更为可喜的是，底线管理在中建二局已形成了强烈的文化认同，从理念到制度，从管理到文化，底线管理已覆盖到全局各个系统、各个层次。在底线管理的助推下，中建二局正从科学管理向文化管理全力迈进。

　　选定三大领域，着眼四个提高

　　底线管理，就是在解决企业发展、经营质量、管理效能的关系中，瞄准制约企业发展的关键矛盾——企业“短板”而设定底线，并通过底线标准的不断调整而实现企业管理水平不断提升的管理过程。在实际应用中，不同时期、不同业务领域，企业的“短板”表现会有所不同。因此，中建二局在推进底线管理中，紧紧结合企业发展的战略目标，始终在把握“短板”的判定、底线目标的设定、底线管理措施的制定和执行上狠下功夫。

　　由于历史原因，在很长一段时间里，中建二局重点区域机构设置重叠、一般区域遍插红旗的问题还较为严重。近几年，中建二局的母公司——中建总公司提出了“整合机构、缩短管理链条，强化集约管理、减少费用支出”的工作目标和相关要求。为贯彻落实以上工作要求，中建二局认真分析了制约企业发展的瓶颈问题，提出了“围绕一条主线，推动四个提高”的新要求，一条主线即以底线管理为主线;四个提高就是着力提高企业管控能力，着力提高项目履约能力，着力提高营销质量，着力提高各单位均衡发展水平。

　　在推进底线管理的过程中，中建二局根据局属各单位发展实际，设定了机构管理的底线目标。同时，紧紧围绕发展战略要求，中建二局优先选择了资金、营销和项目管理三大重要业务领域为系统，针对系统中的“短板”要素，设定相应的底线目标。

　　底线管理有绝对要求指标和相对要求指标。“绝对要求指标”包括：项目目标责任书的签订率要达到100%;除了局董事会批准出于战略考虑的项目之外，项目出现亏损的，该项目经理5年内不允许再担任项目经理等，这些硬性指标必须无条件执行。“相对要求指标”包括：在机构设置管理方面，局属区域分公司和号码公司所属的土建分公司上缴货币资金均要达到一定指标，否则机构要予以撤销。五年来，中建二局共撤销机构52家，其中三级机构18家、四级机构34家。其中2010年，局办理分支机构撤销手续7家。中建二局先后制定了《区域办事处实施细则》等制度，来推进区域化进程。为统一协调和服务各区域的市场经营，该局还设立了天津办事处、华东办事处、华南办事处、东北办事处、西南办事处等五个办事处。

　　近两年，中建二局对子公司达不到底线管理要求与设置不合理的机构进行了撤销或合并的处置，机构底线管理初显成效：一是实现了重点区域市场集中度的提升。近年来，华北、华东、华中、华南四大支柱市场加上东北和西南两个新兴市场，六大市场新签合同额已占到全局新签合同额的90%以上。二是实现了品牌的集中度的提升。近年来，以局名义新签合同额大幅提升，占全局新签合同额六成以上。三是局和公司两级总部直营能力大大提高。四是局和公司两级机构盈利能力大大提高。2010年，该局实现利润总额9.5亿元，较上年增长90%。

　　机构的底线管理推进了区域化、扁平化、高效化的良性转变，进一步减少了管理成本和管理风险，提高了盈利能力，优化了市场布局和资源配置，有效地推进了区域化战略的实施。

　　强化资金管理，防范经营风险

　　资金管理是企业最重要的管理要素之一，贯穿于企业管理的各个环节，发挥着核心职能。针对下属公司较多，部分子账户存有大量的资金盈余，相反一些子账户存在大量的银行贷款、财务费用一直居高不下的实际，从2008年初开始，中建二局加强了资金管理力度，提出不允许增加并逐步减少消耗性贷款，直至消灭消耗性贷款的管理要求，推行资金底线管理。

　　在项目资金管理上，对项目部目标责任完成情况进行考核时，项目占用企业流动资金使用产生的财务费用必须进入项目成本。

　　在银行贷款管理上，银行贷款只能用于项目周转或购置装备使用及归还到期贷款，严禁用于消耗性贷款支出。对于符合企业整体战略要求，预期经济效益好及工程款回收有保障的项目，所属公司可以申请局总部专项资金(包括流动资金、银行承兑汇票、商业承兑汇票)支持。所属公司需提供详细的项目所需专项资金的可行性论证材料及资金需求预算材料，并经局按照项目资金管理程序审批。

　　在担保管理方面，中建二局严禁向中国建筑股份有限公司系统以外的公司提供任何形式的担保;严禁向存续企业提供任何形式的担保。局总部每年年初根据各单位财务收支预算核定担保额度控制数，超过担保控制数，原则上局总部不再为该单位新增担保额度，特殊情况需根据董事会制度的相关规定，经审批同意后才能办理。

　　在保函、承兑汇票和预算管理方面，在费用管理上，局总部和子公司全部建立费用预算管理系统，实行分级授权审批，所有管理费用的发生都实行网上审批、报销;严禁预算外费用的发生。

　　通过资金底线管理的实行，2008年以来全局已经没有新增消耗性贷款，也无重大保函索赔事项发生。项目占用资金的财务费用进入项目成本的管理底线得到了很好落实，极大地降低了项目的资金占用，实现了中建二局在成本管理方面的重大突破。实行费用预算管理以来，中建二局严格控制管理费用的支出，管理费用增长幅度远小于生产规模及效益的增长幅度。通过资金底线管理措施的推行，有效地减少了资金使用成本，提高了资金使用效率;同时，实现了内部资金的相互平衡，提高了企业集团的整体效益。

　　实施“三大战略”，提升营销质量

　　“三大战略”营销有效解决了企业外部市场与内部资源的辩证统一关系，是实现企业经营杠杆效益最大化的有效途径。市场营销的底线管理是在“三大战略”思想的指导下，结合中建二局实际情况，针对营销系统存在的关键性缺陷因素进行的，其主要目的就是要解决前、后端营销的协调关系问题，使得“三大战略”充分发挥其功效。其主要措施有以下几方面：一是加强营销体系建设，明确局属各单位必须有一名专职的副总经理，全面负责市场营销工作;局属各单位单独设立市场部，作为市场营销的专职部门，部门人员设置不低于5人;局属各单位总部有技术标及商务标的具体编制部门，部门的人员设置，满足日常的投标需要。二是扩大直营项目比例，确保承接项目盈利水平。局对各单位承接单位工程的体量、项目毛利率提出了明确要求。2010年，中建二局还制定了《关于加大市场营销激励力度的指导意见》，对“五个一”工程、“三大”战略的落实情况进行引导性奖励;制定《大客户工作委员会议事规则》，成立大客户工作委员会，解决大客户评判标准、进入退出机制、大客户经理的确认、大客户项目跟踪计划、投标策划、大客户开发、维护方案的制定及实施等问题。

　　通过以上措施，2010年全局承接国内工程平均单体合同额3.2亿元。其中，5亿元以上项目41个，合同额440亿元，占国内合同总额的56%;10亿元以上项目17个，合同额280亿元，占国内合同总额的36%。“三大”市场营销战略得到更深一步推行，为企业资源优化配置、提高盈利能力奠定了基础。

　　制定“铁律铁规”，强化项目履约

　　2009年初，中建二局在项目施工管理过程中引入底线理念。为此，中建二局提出项目施工“八大铁律”：一是项目施工策划书未经公司(分公司)审批，项目不得开工;二是项目部必须配备专职项目总工程师;三是根据施工项目的规模配备专职质量检查员并应专业配套;四是建筑工程施工质量必须符合国家质量验收规范。质量通病必须有预防措施，同一质量通病在工程的同一部位出现不得超过两层，必须及时采取有效措施予以纠正;五是项目目标责任书中必须明确安全生产指标;六是项目总承包单位专职安全管理人员配备必须满足要求;七是劳务作业队伍必须选用局确认的合格分包方内的劳务队伍，项目不得随意选用其他队伍，新引进的作业队应在一个月内申报信用等级评审资料;八是项目对进场施工的所有劳务队伍必须实行实名制管理。所有人员的身份证、作业证、工资发放清单等复印件项目必须保留备查。通过项目底线管理的推行，项目履约能力、工程质量得到进一步提升，安全生产及劳务管理进一步规范化。

　　为预防安全质量事故和不良事件的发生，2011年，中建二局再次发布了12条项目施工管理禁令。禁令内容包括：施工组织设计及方案未按程序审批，需专家论证而未论证，禁止施工。施工过程中必须严格按审批的方案执行;施工过程中禁止违反施工技术文件要求;隐蔽工程、模板支撑体系未经验收并完善签字手续，禁止进入下道工序;塔吊等垂直运输设备:安拆单位资质不符合要求的，禁止安装、拆卸作业;未经检测合格的，禁止使用;主要的安全设施(如：卸料平台，防护棚等)未经验收签字，禁止启用;严禁不具备相应资格的人员从事特种作业;项目安全策划书未经公司审批，项目未与公司签订“项目安全管理目标责任书”的，禁止开工;项目总包单位未与分包单位签订“安全管理协议书”，禁止该分包单位进场施工;作业班组未经安全教育、培训和交底,并完善签字手续，禁止该班组进入施工现场作业;搭设和拆除危险性较大的设施或危险性较大的作业未落实旁站的责任工程师和安全员,禁止作业;钢筋、水泥没有出厂合格证或未经复验合格且未见试验报告的，禁止使用;混凝土浇筑作业面未落实旁站的责任工程师和质检员，禁止浇筑。对违反以上禁令的行为，中建二局将严格追究项目经理和下属公司领导责任。

　　为规范劳务队伍使用管理，把好劳务队伍准入关，中建二局逐步在劳务管理中推进底线管理。一是项目劳务队伍的选择必须通过招投标来确定。同时实行集中招标管理，在局的统一领导和组织下，把劳务队伍的选择集中到法人层面。北京片区工作量1000万元以下的劳务队伍的选用由局统一组织实施招投标。二是建立信用等级评价体系，实行严格的“黑名单”制度。就是严格设定准入底线，坚持每年对劳务队伍进行考核评价，实行优胜劣汰。自2007年开始，中建二局对当年使用的419支劳务队伍进行全面系统的考核评审，仅2010年就考核了600余家劳务队伍。考核按企业资质等级、施工能力、配合服务、工期质量等多项指标进行打分，没有达到中建二局劳务管理的标准和要求，即被列为中建二局不合格劳务承包商，从合格分包方花名册中删除并上报总公司、北京市。有恶意讨薪、管理混乱的列入“黑名单”，明令局属各单位坚决不予选用。对评为三A级的队伍，将被授予“中建二局优秀施工队伍”称号，这些劳务队伍将成为中建二局的长期合作伙伴。

　　底线管理的不断推进和完善，为中建二局区域化发展的推进、资源的优化配置、资金使用效率的提高、“三大战略”的推进以及生产活动的规范化等方面起到了积极的作用。

　　一是打造了高效的运营机制、完善的授权体系，通过严格的底线管理，为推动中建二局持续快速发展提供了强大动力。

　　二是推动了企业整体发展速度与质量的提升。过去两年，中建二局各项经济指标取得了跨越式的增长步。通过底线管理的实施，一方面消灭了亏损现象，机构管理得以有效推进，裁短了管理链条;另一方面，各单位发展不均衡的局面得到很大改变，发展质量和水平大大提高，中建二局整体实力进一步增强。

　　三是推动了企业管理理念的进步和管理水平的提升。对底线管理创新的探索和实践推动了企业管理理念的进步，特别是对各级领导班子的管理思想和行为具有较大的触动和改善，强化了他们在市场竞争中的法制观念，增强了执行力，提高了管理效率。同时，底线管理的作用还体现在消除企业运营过程中各种隐患与风险方面，在企业管理中长期坚持实施更具有长效性。

　　四是底线管理最深层次的效果就是统一了中建二局的价值观和管理的基本要求，对培育以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的企业文化起到了重要支撑作用。目前，中建二局已步入以“超越文化”为主导，以制度为保障，运转有序，执行高效的发展阶段。

　　目前，底线管理理念已经在中建二局深入人心。在底线管理的推动下，中建二局正在实现从优秀到卓越的华丽转身。

　　文/陈建光

　　(作者系中国建筑第二工程局有限公司董事长)

　　下一篇：二、底线管理奏华章

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