中建结构转型中的三重挑战

发布日期：2015-06-16来源：本站编辑：张兰

[摘要]要实现中国建筑推进5：3：2结构调整、发展基础设施业务，必需正视来自战略坚守、机制建设和文化融炼方面的挑战。

　　文/周宇騉

　　重组以来，中建交通发挥管理团队的主动性和超常付出的精神，坚守战略使命，推进标准化和信息化，加强文化融合和团队建设，实现了企业经营发展平稳过渡，企业内生能力持续提升，员工士气大幅提振，一个遭遇重重困难的企业在披荆斩棘中重生。

　　回顾交通集团重组以来艰辛而可贵的进展，我认为有三个关键，同时也是中国建筑推进5：3：2结构调整、发展基础设施业务所必须面对的三个挑战。

　　挑战一：战略决心和战略坚守

　　中国建筑的发展历史，其实就是战略引领的历史。中国建筑的成功，得益于科学发展战略的引领、坚定的战略决心和对战略的坚守。坚定不移推进“532”结构调整，是中国建筑“十二五”规划的核心，这种战略决心是实现中国建筑“十二五”战略目标，做大做强基础设施业务，打造最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团的关键。这一点，在中建交通集团的重组中感受至为深刻。

　　交通集团重组后的情况异常严峻。原中建市政、中建铁路员工来自中建内外、五湖四海，有着广泛而丰富的履历，也为中国建筑大交通事业做出了具有拓荒意义的贡献，殊为不易，殊为可贵。但由于在市场开拓中缺乏明确配套的机制建设，尤其是责任体系疲软，经营秩序混乱，出现一些问题项目、亏损项目、潜亏项目，这种状况对经营秩序和队伍稳定产生了极为不利的影响。凝聚团队和提振信心成为交通集团重组后面对的第一要务。为此，中建交通紧紧围绕大交通战略定位开展工作，一方面坚持以承担中国建筑结构转型核心使命来提振员工信心，另一方面以战略管理引领企业发展，进一步清晰“一最四先”战略目标，明确“固基、强本、两亮、两长”发展路径。

　　事实上，中国建筑强力推进结构调整的战略决心和战略坚守，对中建交通集团快速凝聚人心、吸引多方人才起到了至关重要的作用。整建制引入大桥局团队、并购重组河北路桥，中建交通团队规模迅速扩张，正是坚定的战略决心和对战略的坚守，让中国建筑的崭新战略单元——中建交通变得更加坚强，更具信心，勇于追求大跨越大发展，致力打造中国建筑大交通事业第一品牌。

　　挑战二：机制建设与内生能力

　　“专业化、区域化、标准化、信息化和国际化”是中国建筑实现“一最两跨”战略目标的途径和支撑。尤其是标准化、信息化的机制建设是中国建筑能否实现“一最”目标最核心的挑战。归根结底，是企业内生能力的建设，尤其是以“优质履约、制度流程”为内涵的内生能力，是我们最终实现战略目标的关键。中国建筑从“十一五”时期进入基础设施领域以来，前期主要依托品牌影响力和高端市场营销能力，在中高端项目承揽上取得了突破。

　　然而，我们着实存在对基础设施建设特点认识不足、管理资源匮乏等突出问题。要实现“532”结构调整的目标，一定要在基础设施领域更好地贯彻“五化”要求，提升企业以履约品质为重点的内生能力。这也正是交通集团将“固基强本”作为实现“一最四先”战略目标发展路径的根本所在，“固基”是指将优质履约作为中建交通永续的根基，“强本”是指将融资建造和投资运营能力作为中建交通的核心能力，这其中履约品质是根本、是前提、也是基础。

　　基于此，中建交通以更高标准、更大决心强力贯彻中国建筑“五化”发展策略，以标准化和信息化为重点，着力塑强企业内生发展能力。我们依托股份公司标准化和信息化已取得的丰富经验，快速学习，勇于创新，把“后发”当作“优势”，把“空白”当“舞台”，统筹规划，完成了各业务系统管理体系构建，各项业务流程基本清晰，激励约束机制基本成型，完善了集团标准化管理规定和管理标准手册，制定了信息化工作专项规划，明确了四级层次、十大系统的“410”工程任务。

　　从战略和长效发展的高度推进标准化、信息化建设，是中国建筑实现战略目标和企业愿景，建设成为一个伟大企业所必须走过的路径，也是推进结构调整大力发展基础设施业务提出的必然要求。从某种意义上，大力推进标准化信息化建设，构建以优质履约为核心的内生机制能力，将是中国建筑大交通事业发展最严峻的挑战。

　　挑战三：人才战略与文化融炼

　　美国管理学家德鲁克在著名的“事业理论”中尖锐地指出：一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。中国建筑争创“行业排头、世界一流”，其中重要的一条经验，就是文化的比较优势。优秀的文化基因不仅成为了中国建筑的文化软实力，更是我们科学发展的硬支撑。”以《中建信条》为核心的企业文化体系，成为中国建筑新时期的事业理论，文化建设和文化竞争力正在成为中国建筑最重要的工作之一。事实上，从中建交通集团的实践来看，典型地反映出了文化建设对企业战略发展的重要性。从某种意义上讲，我们能不能实现战略结构调整，能不能做强做大基础设施业务，实际上取决于有没有优秀的人才团队和推进文化融炼的能力。

　　如何将中国建筑的先进文化延伸，同时又要将多方优秀人才带来的先进文化充实中国建筑的先进文化，做好文化融合，才能让多元化的团队成为最具生命力的企业优势，反之则成为企业的内耗。正因为此，中建交通将《中建信条》的宣贯和深植作为快速形成竞争力的重要举措，作为推进文化融合、打造“人才高地”的重器。交通集团在系统内率先发布第一本以母子文化融合为特色的文化手册——《中建信条——先行文化》手册。

　　我们正在努力使“中建信条——先行文化”成为中建交通人的信仰。中建交通目前从系统外部引进员工和5年以内毕业生占比达到80%，虽然在人才数量上，尤其是在中高级经营管理人才、专业技术骨干人才等方面，还面临短缺，不能满足交通集团战略定位的要求，但交通集团已经逐步形成一个开放包容和富于感召引领力的文化家园。

　　紧盯战略使命、坚定高效执行，强化机制建设、快速提升内生能力，推进文化融合、打造文化软实力，是中建交通集团实现“一最四先”目标的关键，也是建设大交通平台、推进中国建筑实现战略性结构调整，必须面对的挑战。

　　(作者系中建交通建设集团有限公司董事长、党委书记、总经理)

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