山西四建：项目综合管理系统的建设与实施

发布日期：2014-11-26来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]山西四建根据实际需要，组建成立了公司和分公司两个层次的信息化组织主导项目综合管理系统的建设。经过规范工作岗位及职责，厘清了核心业务流程。通过业务流程的优化和再造，进而规范并提升了管理，同时基础管理环境的明确为系统的运行创造了必要条件。

　　实施背景

　　施工企业管理的核心是工程项目管理，工程项目管理的水平直接决定了企业的经济效益和社会效益。对于施工企业而言，由于工程项目地域分布散、过程参与人数多、工程变更频繁、管理内容相互交叉、现场管理受各种客观因素制约等多方面原因，施工过程中的管理信息种类繁多且又交错联系。传统的手工管理方式在企业追求最大效益化的目标下已力不从心，工作量繁重、成本亏损、利润流失、过程失控、鞭长莫及的现象在项目管理中履见不鲜。

　山西四建建设工程项目效果图 

　　有效对施工过程实行动态管理、近而提高企业整体利润和效益是目前国内许多施工企业需迫切解决的实际问题。为引导国内施工企业做大做强，国家原建设部于2007年发布了施工企业特级资质信息化考评标准(以下简称考评标准)。在此情况下后，公司领导就如何提高项目管理水平进行了多次研讨，数次解读考评标准，最终决定以公司的实际管理需求为基础，以考评标准为导向开始进行以项目管理管理系统为核心的企业信息化建设，通过信息化建设过程实现项目管理的目标化、标准化、有序化、综合化和动态化，近而达到提升项目管理水平和企业管理水平的目的。

　　项目综合管理系统的建设实施

　　山西四建根据实际需要，组建成立了公司和分公司两个层次的信息化组织主导项目综合管理系统的建设。经过规范工作岗位及职责，厘清了核心业务流程。通过业务流程的优化和再造，进而规范并提升了管理，同时基础管理环境的明确为系统的运行创造了必要条件。具体做法如下。

　　成立信息化建设组织。针对项目管理系统建设涉及岗位多、业务深的特点，公司成立了信息化建设组织，同时明确要求分公司成立相应的组织，通过组织保证系统的建设和推广。

　　公司信息中心人员负责硬件网络的日常维护、内部需求的评估和确定以及与软件开发商的需求沟通和系统功能确定、负责对分公司信息化建设组织成员进行系统功用和操作培训。分公司信息化建设组织负责对项目部人员进行系统操作培训和数据的日常检查、负责对基层业务需求的上报。

　　公司信息中心与各业务管理部门相互配合，分析梳理各业务系统管理流程，有的放失针对经济管理事务进行了重点细致的分析梳理，对部分流程进行了优化和再造。

　　公司业务调研。根据信息化建设的客观规律，系统建设初期山西四建与软件开发商一起分别对公司决策高层、业务管理中层和施工项目部基层进行了不同层次的业务需求调研和分析，经近半年的分析整理，最后形成了业务调研报告，在此基础上编写了系统需求分析报告，报告经公司信息化领导小组审批后形成了系统功能蓝图，见表1。

表1  项目综合管理系统蓝图

　　系统功能的建设。一是基础数据的建设。基础数据的定义须满足山西四不同业务系统间数据识别和交换的需求，其后台的维护由山西四建总部统一进行，保证原子数据的唯一 性和权威性。基础数据主要包括：组织机构的编码与设置、工作岗位的编码与设置、职称证书与职业资格证书的编码与设置、员工的编码与设置、工程项目的编码与设置、项目成本科目的编码设置、供应商的编码与设置、物资材料的编码与设置、周转材料的编码与设置、机械设备的编码与设置、施工合同的编码与设置、结算书的编码与设置、产值报量的编码与设置、付款形式的编码与设置、工作分解结构编码规则的确定、成本分解结构编码规则的确定。

　　二是业务系统需求要点分析。满足公司、分公司两层管理的需要。突出公司管理的三个特点：成本领先、技术领先、质量领先。能够不断累积企业基础管理数据，丰富和发展企业知识库，为项目施工生产提供帮助和支撑。不断满足公司移动办工的实际需要。系统流程的设置应相对独立于用户数据，流程可由用户自行设置且易于修改。数据的存储采用大型数据库，满足施工管理信息数据量的存储需求。突出计算机系统的快速、便捷、智能的特点。减少用户端系统维护的工作量。

　　三是系统功能设计。在充分调研的基础上，信息中心与各业务系统最终确定并设计了如下系统功能：

　　流程设计及定义：业务流程对于系统相对独立，满足企业管理不断向上提升的发展诉求。项目综合管理系统中流程的设计采用了金蝶的BOS系统做的基础进行设计，保证了流程的相对独立性。BOS平台上的流程定义系统见图1。

图1  流程定义系统

　　系统基础资料的管理：业务系统基础资料由公司相应部门统一维护，包括项目成本科目、客户信息、工料机基础编码、合同类型编码、工程项目编码、付款方式编码、合同价款类型编码、技术资料类型编码、质量通病类型编码等;系统角色权限的定义由公司企业管理部和信息中心共同定义。人员角色的分配在公司和分公司两个管理层级进行。山西四建总部统一管理各分公司的系统管理员，各分公司管理员统一管理各自分公司的系统用户。

　　投标管理：市场开发业务系统运用此功能可完成从工程线索到投标报名、招投标文件内部评审直至工程中标的全过程管理;系统与MS office进行整合完成电子标书的制作。公司市场开发部实现了对全公司工程投标信息及过程的集中统一管理。同时通过与工程立项管理功能配合使用，实现了公司对承建工程项目的统一管理，同时为公司其他业务系统提供了统一、准确的承建项目信息，解决了以往多个部门统计在施项目标准不一致的问题。与此同时实现了对在施项目的动态管理和维护。

　　进度管理：根据公司对进度计划编制的有关规定，系统中实现了对在施项目总体进度计划、年度进度计划、季度进度计划和月度进度计划的编制、签发和更新功能，项目部实际编辑进度计划后，分公司和公司通过系统很方便地就可了解到当前工程实际施工进度，同时通过该模块的资源计划管理，材料和劳务供应部门即可对工程项目下月的主要材料、劳务用工等进行及时了解和掌握，便于资源计划的及时准备，保证施工的顺利进行。同时施工人员在规定的时间内将下月施工计划所需的人工、主要材料和设备数量进行录入，提交审批通过后工料机需用计划转入物质管理模块相应单据。

　　合同管理：合同是项目各项工作展开的始点，系统中的合同管理涵盖了业主合同和衍生合同两大类型，实现了从合同的评审签订、合同变更、合同结算、合同统计的全方位管理。其中衍生合同根据施工项目实际情况又进一步分为劳务分包合同、专业工程分包合同、材料采购框架协议、材料采购合同、周转材料租赁合同、机械设备租赁合同及其他合同七种类型;为体现出合同的精细化管理，合同签约方必须通过客户/供应商管理模块的审核登记、合同投标清单必须详细录入、合同的签订评审必须通过系统设定的流程进行流转完成。通过合同的精细化管理抓好基础管理工作，同时公司“没有合同不结算”的规定得到了严格执行。劳务分包和专业工程分包的合同结算额计入当期项目实际成本。

　　物资管理：物资管理实现了物资的需用计划、采购计划、采购订单、入库业务、出库业务的全过程管理。根据实现情况，对于大宗材料和主要材料的采购计划，系统提供了项目部向分公司供应部门申请、供应部门审批后进行汇总并集中采购，然后分别供应到项目的功能。同时供应商的选择必须在供应商基本信息中进行选择。物资材料进入成本的方式以材料出库为依据计入当期项目实际成本。物资采购计划审批流程见图2。

图2 主要材料采购计划审批流程

　　周转材料管理：周转材料管理包括摊销类周转材料的管理和租赁费周转材料的管理。周转类周转材料计入成本的方式以当期摊销数计入成本(系统中对应的为折旧数);租赁类材料以当期租赁合同的租赁费结算计入当期项目实际成本。

　　设备管理：根据公司项目部机械设备全部为租赁使用的实际管理情况，系统设计了机械的租赁计划管理、大型设备的进出场管理、大型设备的安拆管理、设备检定保修记录、设备的租赁费结算管理等功能。设备的租赁费结算直接进入当期项目实际成本。

　　成本管理：系统实现了项目标后预算的管理、成本分解结构的定义(CBS)、人工和材料以及机械设备的总体及分部分项预算用量分析、期间预算成本的编制、实际成本的归集和自定义分摊、CBS维度和成本科目维度以及时间维度的预算成本与实际成本的对比分析、工程材料预算量价与实际量价的分析对比，为管理者准确掌握项目成本管理情况提供了详实的数据信息。同时系统提供的经营分析表及其钻取功能，为公司高层领导了解公司整体项目的成本情况和工程款收付情况提供了方便。

　　质量、安全管理：系统提供了工程项目的质量、安全管理目标的定义、项目质量安全分解结构的定义、质量检查计划管理、安全检查计划管理、质量检查记录、安全检查记录的功能。根据PDCA原则，系统在质量检查管理管理中设置了质量整改、质量回复、质量验证的功能，精准记录质量管理的每个环节。

　　技术管理：系统主要实现技术方案的提交审批、技术交底管理、新技术应用管理、计量器具管理、竣工资料管理五大块内容。为管理部门和人员实际掌握项目技术资料的情况提供快速通道。

　　风险管理：根据公司实际管理情况，系统中的风险管理主要通过预警的方式来实现。主要表现在三个方面：合同预警、成本预警、进度预警。合同预警：当实际结算金额大于合同金额时，系统会对合同提交人发起预警信息，引起相关人中的高度重视。当实际成本大于预算成本时，系统将预警信息自动发送给相关人员。当初工程实际进度晚于计划进度时，系统预警相关人员。

　　移动审批管理：为满足项目管理地域分布散的管理现象，公司推出了移动审批应用系统。系统实现了通过手机无线网络进行移动办公的目标。

　　四是系统实施。基于公司广大人员对系统不了解、缺乏必要的计算机基本操作知识的现状，公司采取了以点带线、以线带面的实施策略。即：施工项目覆盖范围上采取选择部分项目为重点推广实施对象的方法，同时在系统功能上采取重点模块强力推进的实施策略。这样逐步确立起应用示范项目，并日渐形成比学赶超的系统应用氛围，最终达到全面实施的目标。在实施过程中，系统的培训内容根据培训对象的不同而不同，同时针对培训对象基础知识薄弱的现状，公司采取多场次、多地点、整体宣贯与专业系统培训轮番进行的多轮培训，以达到强化培训效果的目的。截止2012年底，施工项目综合管理系统累计培训人数达成5000人次以上。数据录入过程中，为保证系统中项目管理数据的及时性、准确性和原始性，公司通过与分公司、项目部签订三方数据录入协议书的形式保证项目数据的及时、正确录入，数据的录入质量与分公司经理年薪直接挂钩，多方面入手保证系统数据的及时正确。

　　实施效果

　　通过信息化建设特别是项目综合管理系统的建设，公司的组织架构、岗位设置得到了明确，管理信息的流转和管理事务的办结效率得到了极大提升。

　　广大管理人员牢固树立了精细化管理意识。系统中事前的计划制订到过程的实际监控到管理结果的随需输出，使广大人员体会到了信息化建设带来的便捷和高效，同时随着信息化建设的深入持续推进，实际管理的精细化也通过信息化的实施得到了同步落实。项目目标管理逐步延伸到过程管理。山西四建到2012年底：销售(营业)收入实际完成442081万元，比2010年的203681万元增加117.1%;利润总额8076万元，比2010年的3666万元增加220.3%。项目综合管理系统在实际管理中的应用给公司带来的效益日趋明显。

　　项目管理中各种管理事务和业务报表的上报审批时间大大缩短，各类事务的办结效率提到了大幅提升，同时大幅缩减了各类相应差旅费用的支出。

　　项目管理的实际状况得到了实时反馈，为管理部门有效掌握和控制项目管理动态提供了快速通道。以前需要一周以上的层层上报报表工作变得“立等可取”。材料限额领料卡的强力推广、材料出库时使用部门的明确确定、合同清单的明确录入等系统要求规范了管理，系统功能的彼此联系加强了各项管理环节和岗位的有效沟通。同时通过系统的运行，项目管理中的“跑冒滴漏”得到的有效监督和实时控制。

　　通过项目综合管理系统的建设，从公司高层到项目一线管理人员，大家都深深体会到信息化建设是一个随企业管理的升级而不断升级的过程，信息化建设的灵魂是企业的管理目标和方法，信息化建设的基础是明确的组织架构和岗位职责，信息化建设的最终目的是为企业的管理打造一个高速运营的管理平台。因此，山西四建将通过自身管理的不断提升和与信息化建设的良性到动，通过二者的相互促进实现企业的科学发展，实现企业的科学持续发展。

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