中交二公局东盟营造：项目标准化管理

发布日期：2014-10-09来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]中交二公局东盟营造工程有限公司通过推行项目标准化管理，一方面，实现了管理集成，释放了优势要素潜能和效率，使企业规模得以扩大，市场区域和产品领域得以拓展;另一方面，提升了企业管理水平，强化了项目管控能力，有效防范了经营管理风险，进而提高了企业的经营质量和效益。

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　　建立并有效运行管理标准体系，从体系和执行层面为项目管理标准化提供支撑

　　中交二公局东盟公司推进项目标准化管理，从导入试行、全面推行到优化提升历时六年时间。2006年，二公局东盟公司通过研讨会，正式导入并界定了“标准化管理”概念，认为标准化管理即企业依据“管理标准”有效开展生产经营活动的行为和过程;而管理标准则由“目的+范围+职责+流程+规定和要求+执行人+表单+考核改进”八大要素构成。2007年，公司引入以PDCA模式为基本原理的“系统化、标准化、流程化”思维，在现有体系制度的基础上着手编制《公司管理标准》，试点项目尝试建立和运行《项目管理规范》和《项目策划》。2007年年底，公司在太中银铁路项目召开了“项目标准化管理研讨会”，总结、集成、提炼了公司及各项目在探索标准化管理方面的经验，明确了东盟公司项目标准化管理的思路、体系架构和推行模式。2008年正式发布并开始运行项目标准化管理体系文件。2011年，对体系文件进行了优化调整。

　　中交二公局东盟公司项目标准化管理总体思路概括为：“一个目标、两个层面、三个支撑、四层文件”。一个目标就是通过标准化，提升项目综合管理水平，实现企业效益最大化;两个层面就是持续推进体系层面的标准化和执行层面的标准化;三个支撑就是以流程、机制和表单为支撑，通过流程再造规范程序化运作、通过机制优化实现标准化管理，通过表单控制实施数据化考量。

　　其中，项目标准化管理体系架构包括“四层文件”。第一层即公司总纲，包括公司章程、组织管理基本规定、质量管理准则、项目基本管理规定、公司基本职责体系等，融合了三个国际标准的管理手册;第二层即管理纲要，确定了各管理业务模块的总原则、总职责、总流程和主要分支业务的总规定，融合了三个国际标准的程序文件;第三层即基本制度，包括各业务模块的管理规定、办法等，是对管理业务的具体描述和约定;第四层即项目策划、项目管理规范、指导书与实施细则。其中，前三层文件构成了《公司管理标准》。《公司管理标准》是标准化体系的核心文本，从决策、管理、执行三个层面就公司总部对项目各项业务的管控做了明确规定和要求。《公司管理标准》共包含“公司总纲”“规划管理”“市场开发”等24个模块，154个制度，总字数近100万;第四层文件《项目策划》、《项目管理规范》、《业务实施细则》是推进项目标准化管理的重要支撑。

　　中交二公局东盟公司在推进项目标准化管理中，无论从体系层面的标准化还是执行层面的标准化，均遵循着“标准化管理、程序化运作、数据化考量”这一基本准则。标准化管理的内涵就是公司在项目标准化管理体系文件建设中，通过流程再造，实现了职能式管理向业务流程式管理的转变，使业务工作的管理职责、执行标准、规定要求更加清晰。程序化运作的内涵就是项目标准化管理严格遵循PDCA循环的程序化运作思想，从项目管理周期角度确保年度有总体安排，阶段有工作计划，过程系统执行、年中检查考核、定期评比奖惩、年末管理评审提出改进要求的PDCA大循环。每项标准的执行也贯穿着目的、适用范围、职责、工作流程、规定和要求、记录控制、考核改进等步骤，从业务层面又体现了PDCA小循环的程序化思想。数据化考量的内涵就是项目标准化管理体系的执行结果通过检查考核篇及每个标准文件中“考核改进”详细要求，结合表单量化打分，考核数据输出后与绩效、薪资、晋升、培训、荣誉、奖励相挂钩，实现了对标准化执行效果的量化评价和综合应用，有效发挥考核的导向作用。

　　以项目策划为切入、管理规范和业务实施细则为基础、直属队为抓手，确保项目业务管理、施工作业标准化

　　以项目策划为切入，为项目标准化管理奠定基石。项目策划是结合不同区域市场环境和现场环境，对如何做好项目的整体规划。做好项目策划是项目有效运行的前提，也是项目实现标准化管理的第一步。2007年，中交二公局东盟公司印发了《项目策划指南》和《项目施工指南》两个项目管理标准化文本，其中《项目策划指南》已开始全面、深入运行。

　　项目策划包含总体策划和专业策划两个部分。总体策划包含项目总体分析(SWOT)、项目总体定位和思路、总体目标、组织管控模式、主要管理举措等5个部分的内容;专业策划由“项目临建策划、施工组织策划、产品质量策划、职业健康安全策划、环境策划、合同成本策划、人力资源策划、物资策划、设备策划、财务资金策划、信息化建设策划、团队建设与宣传策划、风险策划、法律法规策划”等15个模块组成。

　　中交二公局东盟公司通过细化三个环节、强化四个阶段、深化五项工作开展项目策划并抓好动态管理。三个环节分别为投标策划交底、现场策划交底和策划编制审核;四个阶段为“前期策划、过程实施、动态调整、总结完善”;五项工作包含地形勘察与环境分析、投标策略制定、图纸审核与工程量复核、经营定位与管理举措制定，资源配置与合同管理。

　　前期策划阶段，公司积极做好重点项目前期跟踪，在调研分析的基础上，拟定投标策略，做好投标策划。项目进场后，公司及时组织经验丰富的项目经理团队和总工办专家组进驻项目。在对项目地形勘察、合同文件研究、图纸审核与工程量复核的基础上，结合投标策略，帮助项目明确经营定位。同时围绕“施工组织、技术方案、变更索赔”等重难点工作，对项目提出指导意见并进行交底。项目根据交底意见在进场三个月内编制策划文本，通过OA系统上报公司审核。在实施过程中，项目依据内外部环境的变化情况对策划进行动态调整，年底通过管理评审对项目策划的建立和运行情况进行评价、分析和完善，确保项目策划取得实际效果。

　　项目策划工作的深入开展，一方面提高了企业的中标质量，另一方面也为项目挖潜创效埋下了伏笔，确保项目进场后能在第一时间打开工作局面并赢得先机，同时也能有效预防和化解项目管理风险，指导项目正常运行。2010年，二公局东盟公司宜巴5标项目、谷竹7标项目通过投标策划，量身定做，分包队伍在中标前提前进场，保证了策划、施工、变更的相互衔接和统一，为项目创效增效拓展了极大的空间。2011年，作为二公局东盟公司第一个进入贵州市场的仁赤土建22标项目，面对陌生的市场环境，围绕现场施工组织认真开展前期策划，确保了项目后期施工的有序推进，以一个项目在贵州树立了二公局东盟公司的品牌信誉和形象。

　　以施工指南为依据，确保项目施工作业标准化。中交二公局东盟公司建立起了一整套“施工作业标准体系”，即“项目施工指南”。该体系由路基、路面、桥梁等模块组成。每个项目按照不同的施工类型，执行标准化的施工作业控制标准，包括：施工准备、人员、设备配置与主要原材料要求，关键工序和特殊工序、施工工艺与施工方法、作业控制要点、质量验收标准、施工过程记录、质量隐患源、正反面施工案例等。

　　通过《项目施工指南》，总结典型项目的技术工艺和施工作业经验，建立了一个可积累、可共享、可传承、可更新、可持续改进的项目施工作业和技术工艺平台。通过《项目施工指南》的推行，从施工组织、工艺与工序、现场作业配置等对施工现场管控进行了细化和量化，基本实现了施工作业层面的标准化。

　　以直属队施工为抓手，确保关键工序执行标准化。针对近年路基桥隧项目比重不断加大，传统施工组织模式优势越来越小，项目掌控力薄弱，风险较大的现状。为提高对路基桥隧项目关键工序执行的掌控力，中交二公局东盟公司先后组建了项目层面的路基、桥梁直属队，公司层面的隧道直属队，并制定直属队管理办法，从操作层面、制度层面分别明确直属队的功能及定位。

　　二公局东盟公司隧道直属队通过两三年的探索实践，目前已经基本成熟，2011年实现了跨区域和跨项目作业。公司陕北榆佳超大型路基桥梁项目组建了9个项目直属队，从事路基桥梁作业，目前运行情况良好。作为自有施工力量，直属队对公司和项目的指令落实方面执行力较强，现场施工组织管理比较规范，经营管理风险较小，而且能在劳务分包队伍中起到标杆和带动作用。同时，还能为项目工程分包提供经验数据，有利于项目对分包单价的掌控，可对分包队伍形成有效制衡，提高项目对劳务分包队的掌控力和话语权，并在项目标准化管理执行方面发挥了导向作用。

　　以合同管理为纽带，信息化为支撑，确保公司对项目标准化管理核心业务流程、关键环节的有效掌控

　　在二公局的统一部署下，中交二公局东盟公司搭建起了支持项目管理标准化运行的综合项目管理系统。该系统包含XXX模块，综合项目管理系统通过将企业管理标准体系的规定要求和业务工作流程转化为计算机操作程序，加强了项目对标准化管理要求的刚性执行，同时也实现了公司对项目标准化管理关键环节的实时远程监控和数据指标动态管理，使项目风险辩识、评估、预警、防范信息系统日臻完善。

　　以评审结算系统为平台，确保对项目主要合同运行的全过程管控，有效防止漏洞，减少风险。二公局东盟公司通过成立合同管理委员会，下设临建合同、机物合同、劳务合同三个专门小组，补充完善二公局下发的项目合同范本，以合同评审为切入，通过信息系统对合同的策划、评审、签订进行审核跟踪，基本实现了企业对项目合同的评审监控;其次，企业通过实行合同人员垂直管理，印发《合同人员垂直管理办法》，提升总部对项目合同成本全过程管理和实时动态监控的责权利，强化了对项目合同成本管理的刚性约束，杜绝了因合同管理流程不完善、执行不规范而造成的管理疏漏;第三，采取结算支付协同平台，将项目财务部、合同部职能相对接。项目所有支付必须先进行结算，在结算资料齐备情况下，项目财务部方予以办理支付，从而减少最终支付环节的漏洞和风险。

　　经过近一年的合同评审试运行，目前二公局东盟公司对项目合同评审率达到了97.03%，通过信息化手段，完善企业、项目部合同管理体系，有效规避项目合同签订不严密或不规范在履行过程中产生纠纷。项目合同签订后，上传到公司OA系统，通过标准化结算流程，利用系统结算支付，加强项了对项目资金管控力度，确保了项目经营性现金流为正的控制效果。以区域合同管理小组为抓手，推进合同人员垂直管理，加快了合同管理人员成长步伐，通过对区域市场合同管理人员的整合，进一步提升了项目的经营创效能力。

　　以设备物资系统为平台，通过标准化管理，发挥资源集成优势，提升资源贡献效益。设备物资是影响项目效益的两大关键要素。中交二公局东盟公司以设备物资系统为平台，通过标准化管理，发挥资源集成优势。从2007年开始到目前，中交二公局东盟公司已经成功开发了以设备物资OA信息系统为基础，浪潮物资系统为核心的设备物资管理信息系统，而且在所有项目实现了成熟运行。其中，OA设备物资信息平台包含供应商、采租合同、价格信息、招评标信息等模块。浪潮物资系统主要功能为实现项目物资收发存在线管理及账务处理。

　　通过OA信息系统和浪潮物资系统，一方面，公司和项目能够及时、快捷获取区域市场供应商信息和主要材料价格信息以及设备租赁价格信息，并依据采购数据适时分析，及时采取不同的应对策略，确定物资机械的最佳采购时机，降低设备物资采租成本;另一方面，通过标准化流程，公司对项目物资采购的市场调查、合同谈判、合同评审签订、结算支付实现了全过程管理，增强了采购过程中的透明度，并上移了定价审核权;同时，公司进一步加强了项目的账面盘点和实物盘点，物资部门定期进行价差和量差分析做到过程有效控制，防止材料丢失浪费;针对周转材料，二公局东盟公司专门制定了《周转材料管理办法》，对周转材料从计划购置，到验收、储存、使用、调拨、摊销、报废流程和规定作了明确要求。项目通过OA系统按月报送周转材料动态快报表，公司依据OA系统和快报及时调配，加大周转次数，防止项目重复投资。

　　以资金管理系统为平台，确保对资金回收、使用、支付的全过程监测，减少资金占用，降低成本。二公局东盟公司建立了完善的财务资金管理体系。针对近年国家实施紧缩货币政策导致业主支付能力下降，企业融资困难、经营性现金流紧张、应收账款增大的严峻挑战。一方面，公司先后印发了《资金管理办法》《资金支付管理办法》等管理制度;另一方面，按照局统一部署和要求与各在建项目签订经营性现金流和资金集中责任状;第三，迅速成立了应收账款工作领导小组;最后，设计开发了资金管理系统。通过健全管理体系，加强过程监控，加大标准考核，传导压力促使项目提高自身造血功能，确保了项目资金最大程度回流公司。

　　按照管理标准要求，二公局东盟公司各项目在每月月初通过财务资金管理系统向公司报送资金需求计划，公司总会计师审核通过后项目才能支付使用;在资金使用过程中，大额资金支付项目也必须通过资金系统向公司报审。通过资金系统，公司能在第一时间掌握项目的工程计量、资金回收、资金存量、使用情况，加强了公司对项目资金的管控。在此基础上，企业依法合理筹措、调配、使用资金，加速资金周转，减少资金占用，降低资金成本，提高资金效益。在全员的不懈努力下，从去年开始，二公局东盟公司各项资金指标均出现了较大程度的改善，资金集中比率和经营性现金流考核目前在二公局处于上游水平。另外，应收账款方面成绩也非常显著，今年一二季度东盟公司共回收各项应收账款17542.2万。

　　以企业文化为引领，检查考核、研讨交流为保障，确保项目标准化管理落地生根、整体推进，滚动提升

　　以企业文化为引领，营造标准化管理执行氛围，确保项目标准化管理落地生根。体系建设是实现项目标准化管理的前提，体系的有效执行和落实是实现项目标准化管理的关键。而标准化的贯彻落实需要全员参与，成功与否在于员工的认知与认同。因此，中交二公局东盟公司十分重视发挥企业文化引领功能，提高员工执行意愿和强化员工执行意识，确保标准化管理落地生根。体系建设阶段，公司通过研讨会交流、《东盟人》内刊宣传消除员工对于推行标准化管理这项复杂工作的抵触情绪，提高员工认知度和认同度;其次，通过远程视频会议系统，以PPT图文并茂的形式对项目标准化管理体系文件尤其是核心文本《公司管理标准》进行宣贯和培训，加深员工对于体系文件的理解。

　　另外，中交二公局东盟公司把“人本管理”作为推动项目管理标准化的治本之策，坚持“员工的事无小事，公司就是一个家”的企业文化理念，从员工传帮带到职业生涯规划，从文化活动到沟通谈心，从员工休息疗养到项目职工之家建设，从员工集体婚礼到住房团购，中交二公局东盟公司把尊重人、关心人、理解人着力体现在细节中，力求营造和谐、友爱、以诚相待的企业大家庭氛围。通过培养员工、发展员工、关心员工，体现员工在实施标准化过程中的价值;通过全心依靠员工，听取员工在实施标准化方面的建议，增强主人翁责任感;通过激发员工在标准化方面的创新意识，提升员工的团队凝聚力。

　　东盟公司安哥拉口行二期项目团队在2008年进场后，由于主体工程迟迟不能开工，项目团队发挥优良的企业文化传统，不等不靠，主动出击，多方承揽各类小型工程，通过规范化施工，标准化管理，赢得合作方的认可。京沪高铁苏州轨道板场项目团队敢于创新，白手起家，虚心学习，在高铁轨道板预制这一高端领域打造了标准化的全线标杆板场。项目团队转战沪昆高铁项目施工后，积极推行6s管理，获得了铁道部“火车头“奖杯。江西瑞寻路面项目、陕西西铜路面项目、湖北宜巴路基项目、浙江嘉绍路面项目均通过标准化工地建设、标准化现场施工、项目标准化挂了成为了区域市场的学习标杆和观摩对象。

　　以年度综合、专项检查为手段，实施对项目的动态监测、整体推进项目标准化管理进程。从2004年开始，中交二公局东盟公司一直坚持把开展项目年度综合、专项检查作为监测项目标准化执行落实情况、集成项目管理经验成果、均衡项目平衡发展的一项重要举措。每年定期、不定期由公司领导带队，总部部门负责人组成综合、专项检查小组，深入项目一线，依据公司年度重点工作安排、《公司管理标准》条款和《项目策划》与项目班子、业务部门和作业班组就项目的综合管理情况、业务工作开展情况进行面对面交流、沟通、学习、检查和指导，对检查结果进行量化评价，打分考核，并将考核结果与薪酬激励、奖金分配、培训教育、晋升任用、荣誉奖励等对接挂钩。

　　通过开展项目综合、专项检查，公司及时了解了项目标准化管理工作开展的基本情况;一方面，挖掘到了项目在标准化管理执行层面的亮点;另一方面，重点发现了项目的管理短板和业务短板。在公司总结提炼的基础上，各项目的管理经验、教训很快被别的项目借鉴学习，消除了“短板”给公司整体发展带来的影响，整体推进了项目标准化进程。另外，公司将检查结果进行严肃考核奖罚，提高了项目执行力，激励和推动项目不断提高标准化管理水平。

　　例如中交二公局东盟公司开展的2011年项目综合大检查，从9月8日开始至10月26日结束，检查范围覆盖了陕西、湖北、江苏、浙江、江西、贵州、新疆片区在建的10个重点项目。主要检查内容包括公司年度重点工作安排执行情况、分包策划与合同成本管理、物资采购管理、机械设备租赁管理、资金管理、人才培养与团队建设等，检查共提出了400多个改进项和19项不符合，通过项目整改、公司验证关闭，有力地促进了各项目管理水平的提升、规范了项目管理行为和过程、规避了管理漏洞和风险，推动了项目标准化管理从体系层面向执行层面的深化。

　　以项目管理研讨会为平台，集成共享标准化管理经验，滚动提升项目标准化管理水平。为集成管理经验，滚动提升项目标准化管理水平。从2004年开始，中交二公局东盟公司坚持每年召开一次由主要管理技术干部参与的项目管理研讨会。会前，公司对项目标准化管理推进过程中存在的普遍问题和主要矛盾进行分析诊断，明确研讨主题。研讨过程中，典型项目就标准化管理工作开展过程中一些先进的理念思路和具体做法进行介绍，通过大会学习研讨和分组讨论交流，形成经验总结、管理改进建议和方案。通过项目管理研讨会这个交流、学习、共享、集成平台，充分发挥了样板示范、典型引路、整体带动、全面推进作用，滚动提升了企业项目标准化管理水平。

　　比如，为积极应对和有效防范审计风险， 2011年，二公局东盟公司在湖北十堰召开了审计风险防范研讨会，分析总结了各区域市场的外部审计特点、审计规则和常见问题。会后，印发了《项目审计风险防范控制指南》，通过交流研讨，集成共享，进一步提高了各项目的审计风险防范意识和实操作技能，规范了项目管理行为，也有效保护了我们的经营成果。

　　截至目前，中交二公局东盟公司先后召开了项目经理研讨会、项目管理研讨会、项目标准化管理研讨会、山区项目研讨会、项目经营管理研讨会、项目审计风险应对研讨会、项目经营创效研讨会和项目二次经营研讨会等8次项目管理研讨会。形成汇编资料8套，这些经验总结成为二公局东盟公司滚动提升项目标准化管理的宝贵财富。

　　近年来，公司通过纵深推进项目标准化管理，企业的市场开拓能力、项目集中管控能力，整体执行能力、风险管控能力和综合绩效得到了较大提升;与此同时，企业在深入推进项目标准化管理过程中，在绩效评价和信息化方面还存在一些问题和不足，需要通过“管理提升活动”和本次交流会系统分析、对标先进、查找不足和改进提升。

　　【企业档案】东盟营造工程有限公司(简称东盟营造)属于中交第二公路工程局有限公司旗下的合资企业，公司投资总额3.125亿元人民币，注册资本2.01亿元人民币，资产总额28亿元人民币。公司具有中国公路工程施工总承包一级资质和公路路基工程、公路路面工程、桥梁工程、隧道工程专业承包一级资质，及公路交通工程、交通安全设施专业承包资质。

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