新常态要求企业核心竞争力的转型升级

　　新常态的判断反映了经济发展的客观规律，也充分体现了高层决策者的理性和定力。以中高速、优结构、新动力为主要特征的经济发展新常态对施工企业转型升级提出愈加迫切的要求。

　　过去十几年，由于国内交通基建高速增长和招投标规则的限定，导致交通建设施工企业的业务结构极其单一，企业发展一方面严重依赖基建投资，另一方面抵御经济周期波动的能力非常脆弱。新常态下，高速增长和大规模刺激性投资不复存在，行业同质化竞争和产能过剩将更加严重。

　　转型升级迫在眉睫。转型升级的根本问题不是规模和增速的调整，而是核心竞争力的转型升级。企业能否转型成功，在新的领域、新的市场能否站稳脚跟，完全取决于自身的核心竞争优势。

　　其实，近年来，不少公路施工企业已经开始转型，进入铁路、地铁、市政等相关领域，特别是向产业链的上游延伸，拓展BOT项目，开展投资业务成为竞相争取的热点。但业务和市场的拓展仅仅只是转型升级的第一步，要完全形成与新业务、新市场相配套的关键资源、体制机制、管理模式、人才队伍、关键技术等等，形成核心竞争优势，这才是转型升级的核心。比如近年来，不少施工企业热衷BOT项目等投资业务，但资金实力、投融资能力、全产业链的技术和管理能力尚不充足，投资业务仅仅是做过几个项目，难以形成持续发展的动力和规模，甚至有的给企业带来巨大的资金压力。从这个角度上来看，前期的转型，更多的是抢占市场先机，但企业发展终究要回归市场竞争的规律，优胜劣汰，实力取胜。因此，新常态下，施工企业更要抓住机遇，从内部着手，实现核心竞争力的转型升级。

　　从国内交通基建市场来看，公路建设增速放缓竞争加剧，铁路市场逐渐复苏，城轨地铁市场兴起，基建设施投资主体多元化，企业参与投资的机会增多。从国际市场来看，国家推动企业“走出去”力度加大，“一带一路”、“互联互通”等为施工企业开拓国际市场，转移国内产能提供了难得的机遇。施工企业转型升级首先要在市场之中找准定位，明确自己的细分市场和战略目标，实现差异化发展。

　　在明确业务转型方向之后，围绕战略目标实现内部管理的转型升级，打造新的核心竞争力是今后一段时间的关键。

　　首先应做好组织架构的优化调整。组织架构是战略实施的基础，组织架构的调整应该遵循“一个适合，四个接轨”的原则。一个适合就是要适合企业本身的属性特点，符合企业这一经济组织的要求。四个接轨，一是与战略接轨，根据战略目标来设置机构，定位职责，支撑战略实施;二是与市场接轨，能快速、高效、准确地反应市场;三是与施工一线接轨，与工程项目生产组织形式和管控模式接轨;四是与企业实际状况接轨，不唯理论，不虚不空，考虑可操作性。

　　其次应做好体制机制的优化完善。体制机制是企业内部的“游戏规则”。作为施工企业，一是理清总部和项目的权责关系。项目法管理运行多年，从最初的完全授权到近几年的总部强化管控，不少企业都进行了持续的探索和改进。而且，公路、铁路、投资、设计、施工等业务都有各自不同的管理规则和模式，这也是企业转型升级必须面对的问题。要根据新的业务梳理，理清两层、甚至三层机构之间的权责利关系，既充分调动各层级的积极性和主动性，又实现规范管理和有序管控。二是深入研究项目生产组织和管理模式。项目是施工企业的基础，应分门别类，形成统一规范的项目生产组织和管理模式，从“能人驱动”向“系统驱动”转化，实现标准化管理。

　　再次要做好资源的优化整合。一是根据战略转型目标，储备和配备人、财、物等关键资源。二是加大技术研究，攻克新业务的关键技术。三是提高资源整合能力和业务联合能力。未来的市场更需要全产业链，全方位的专业服务，施工企业应立足自身，放眼全局，创新商业模式，通过联合投标、战略合作、股份合作等各种途径，集成各方优势，提升发展层级。

　　新常态下的竞争更是实力的竞争，新常态下的发展更多依赖于技术创新和经营管理等“智力”驱动，施工企业不仅要开拓新结构，更要挖掘新动力，打造新优势。

上一篇：新常态呼唤新作为

下一篇：同心同行共创共享