大型建企如何推行差异化管理—以中铁四局集团探索实践为例

发布日期：2015-09-21来源：本站编辑：刘梦怡

[摘要]差异化营销，谋求多元化的发展战略;集中性管控，卡住安全、质量、效益的每个关口;增强执行能力，提升盈利能力，做实做强三级企业主体。

　　大型建企如何推行差异化管理

　　——以中铁四局集团探索实践为例

　　差异化营销，谋求多元化的发展战略

　　企业的发展方向，主要表现在营销定位上。营销是企业实现发展的基础，营销如果没有起色，企业发展就是无米之炊，无从谈起。但营销又不简单的仅仅是从市场揽活。负责任和有远见的企业，一定会深刻认识到营销对于企业发展的长远影响和指导意义。中铁四局从一开始即着手研究两方面工作：一是如何从市场上“揽活”，二是从市场上“揽什么样的活”。

　　如何从市场“揽活”。多年来，中铁四局从深化营销机制上下功夫，出台了一系列的营销政策：一是在铁路市场，由集团公司统一主导，各子(分)公司参与，既聚合了力量，统筹了资源，又避免了无序竞争，弱化了优势;二是在市政、公路等传统路外市场，集团公司将全国按照省份、区域，各子(分)公司在手任务和过往发展情况综合分析，划定主辅责营销范围，避免了各子(分)公司打乱仗的情况;三是在城轨、污水(泥)处理等新兴市场，集团公司从大局和长远出发，建立了专业的子(分)公司，形成专业力量、专业对口、专业市场、专业发展，取得了明显的成效。

　　从市场上“揽什么样的活”。作为从铁路市场起家的施工企业，中铁四局很早就认识到一个问题，光靠铁路市场一条腿走路是走不远也走不稳的，因此多元化发展势在必行。但多元化发展不光是个概念，它需要集团公司下大力气从全局的层面进行统筹，经过多年的谋划和布局，完成了多元化差异发展的架构。

　　由中国中铁四局集团承建的青(海)(西)藏铁路为世界海拔最高的高寒铁路

　　在市场布局上。中铁四局先后成立了上海、南京、天津、北京、重庆、西安六家分公司，及早介入地方市场，打下楔子，既为企业发展布势，又为集团公司其它子(分)公司进入这些区域进行资源上的铺垫。

　　在专业布局上。严格规定各个子(分)公司的发展方向，不允许子(分)公司随意调整和变更。但集团公司由三级子(分)公司组成，这些子(分)公司规模有大有小，实力有强有弱，如果集团公司全部统死，各子(分)公司的发展又受限，容易“一统就死、一放就乱”。因此，集团公司又采取更细化的措施确保不出现这种现象。

　　像一、二、四、五这些具有综合施工能力的大公司，鼓励他们全面发展，但加强专业的攻坚。中铁四局一公司，它的拳头产品是汽车试验(赛车)场和沥青混凝土路面，集团公司就在这两块给予人财物以及各类资源上的大力支持，同时在这两块市场对一公司完全放开，不设区域限制。通过几年的发展，一公司在这两块市场的装备、技术储备、人才、管理经验等方面取得了较同行领先一大截的优势，形成了自己的核心竞争力。据统计，一公司承揽了国内80%以上的汽车试验(赛车)场工程，并且成为国内唯一一家进入中国汽车工业协会的施工单位，在该领域掌握绝对的话语权。

　　金寨路特大桥

　　像三、七、八、建筑、电气化、城轨等一些规模较小的专业子(分)公司，就限制他们贪大求全，要求他们以谋全局之雄心去谋一域，以经营大业之气魄去运作小项目。

　　通过几年的发展，这些专业的子(分)公司也深刻的领会了集团公司的精神和用心，取得了卓越的发展成就。比如八分公司一直从事铁路铺架与铁路专用线、临管运输业务，始终聚焦、不换镜头，沉下心来，深耕既有市场，取得了卓越的发展成效。在铁路铺架市场，本着“不轻易放弃自己熟悉的领域另搞一套，一步一个脚印转型及创新”的原则，心无旁骛，做精做实铁路市场，占据铁路铺架市场三分之一的份额。而一些区域性的分公司，在经过几年的发展之后，也纷纷改制成为子公司，增强了属地化、区域化、专业化的发展能力。

　　集中性管控，卡住安全、质量、效益的每个关口

　　作为建筑施工企业来说，它有很多突出的特点，比如人少、点多、线长、面广、摊子大。一般而言，管理的链条越长、层级越多，它的安全质量效益管控就越困难。所以纵观企业界，一直追求的都是直营的模式，管理链条越短越好。但由于中铁四局的特殊性，在现有的技术手段和条件下，并无法突破现实的管理困境，那么如何不让层级多、跨度大，成为安全质量管控失守的借口，则成为中铁四局长期以来关注的重大管理问题。

　　突出管控能力，推行“代局指”模式。建筑施工企业的成与败、兴与衰，归根到底一句话，就是看对项目管控的好与坏。实际来看，项目管控又是整个企业管理最复杂的一环。截止2014年底，中铁四局在手项目470多个，这些项目，体量大的数亿、数十亿，体量小的几百万、上千万。有的在集团公司或者子(分)公司机关附近，有的却在大漠边疆，海外项目更是去国万里。点多、线长、面广、人少、项目多是摆在面前的实情。人的能力有大小，项目的情况也不同。因此，如何确保项目的安全、质量、工期，进而实现效益，就成为一个错综复杂但又不得不面对的大问题。针对这个问题，中铁四局经过多年的摸索和总结，找到了一条适合自己的新路子——“代局指”管理模式。

　　过去很长一段时间内，集团公司对于铁路和路外项目，采取了两套管理办法。铁路项目，体量大、难度也大，集团公司采取成立局指挥部的方式，划分任务给各子(分)公司，这样一来的话，实际上是形成了集团公司-指挥部-分部这样的三级管理体制。这种体制的好处在于，集团公司能够直接掌控项目。但弊端则在于拉长了管理链条，多了管理层级，增加了管理难度。对于路外项目，由各子(分)公司成立项目部自管。这也是股份公司基建系统通行的模式。

　　但中铁四局不满足于这种方式。从2009年开始，中铁四局开始在铁路项目大力推行“代局指”模式。所谓“代局指”，就是新中标的铁路项目，集团公司不成立新的指挥部，而是在充分评估各子(分)公司能力的基础上，指令由子(分)公司成立指挥部班子，其它子(分)公司参与，由子(分)公司代行原来局指挥部的功能，实现生产管理目的。

　　经过一段时期的磨合，“代局指”模式充分体现了它的优势。2012年以后，铁路市场渐渐复苏。2014年，中铁四局全年新中标铁路230亿元，全部由“代局指”模式管理。一是集团公司不需要增加新的指挥部班子，不占用集团公司本部有限的人力资源，便于本部抽出更多的资源和人力进行监管。二是锻炼了各子(分)公司管理大项目、大兵团作战的能力。三是减少了管理层级，降低了财务费用。“代局指”模式充分适应了铁路市场投资从高潮到低谷再到复苏这种冷热无常的变换。

　　由中国中铁四局集团承建的的世界长度第三的杭州湾跨海大桥

　　大力推行“8853”安全管控模式。2011年以后，铁路大体量项目减少，路外项目增多，中铁四局在建项目数量也开始猛增，从2010年的200多个猛增到2014年的470多个，安全质量压力成倍增加。为此，中铁四局下发了《关于印发中铁四局集团专业片区项目施工管控管理办法的通知》，将全集团公司在建工程按照就近、集中及项目管理的需要等原则划分为8个片区，针对8个片区再相应成立8个督导组。同时由局安质部直管的5个安全质量稽查大队负责安全质量稽查工作。海外项目，局按照项目分布和集中程度，成立了由局指各职能部门组成的3个小组进行监管。这就是所谓的“8853”管控模式。

　　在工作方式上，稽查大队按照相关管理规定对局本部负责，对片区内项目的安全、质量、技术、工期等管理环节具有检查、监管、指导以及处罚整改的权力。专业片区项目施工管控组对重点项目的重点工程按照随机的原则进行抽检，对重大项目方案进行把关审核。海外项目由于政治影响大、管控空间距离远等各类原因，由局各部门成立的监管小组直管。

　　通过“8853”管控模式，中铁四局一是将传统的项目直管改为区域和专业共同监管，突出发挥各专业小组作用;二是监管机构和人员与监管对象相对稳定，减少了管理跨度与成本;三是通过机构、人员与监管项目相对固定，实现了责、权、利相统一;四是对所有项目达到了监控全覆盖，不留死角，不漏重点，增强了检查的针对性、监控的全程性与责任的长期性，提升了项目管控水平。“8853”模式管控效果立竿见影，业主、监理投诉大幅减少，在铁路总公司第16、17两次铁路信用评价中，中铁四局都名列第一。

　　增强执行能力，提升盈利能力，做实做强三级企业主体

　　三级企业相对于集团公司来说，既是企业的发展主体，也是落实集团公司意图和目标的基础和执行者。集团公司的决策和意图，需要三级企业通过一个一个具体项目的运作和实施来实现。因此，只有有效提升三级企业的执行能力、盈利能力，做实、做强三级企业主体，才能最终实现全集团公司的统筹协调发展。

　　提升三级企业的执行能力。一是大力开展精细化管理活动。五指有长短，行业内也有先后进。经过几年的发展，中铁四局的企业状态已经处于一个相对高位的水平，能不能实现百尺竿头更进一步，主要是看跟谁比。2013年，中铁四局开始全面向行业内的先进单位——中建三局，进行全面的对标活动，明确了对标目标、指导原则、工作方式，拟定了公司治理、人才开发和企业文化、业务结构、自主研发、自主品牌、安全质量、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理等14个方面对标要素。召开了全集团对标工作启动会，对全面开展对标工作进行安排部署。同时，集团公司也安排下属子(分)公司进行对标，集团内发展慢的到快的单位学习，管控弱的到强的单位学习，集团内一流的单位，到其它系统的一流单位学习。通过这种大规模的对标和学习，集团公司和子(分)公司清醒的认识到了差距、明白了弱项、找到了制约发展的短板。

　　二是建立健全约束性管理制度体系。管理的主体是人，对象也是人，从个体来看，人的受教育程度、经历、思考问题的方式千差万别。从集团公司来看，各个部门、各个利益体之间由于实现利益的方式、管理的层级、所站的角度不同，考虑问题的方式也不尽一样。因此，就一定需要一整套刚性的、适应企业特点的约束性制度体系来确保所有人、所有部门行为指向的唯一性。中铁四局抓住精细化管理核心，设定了两条红线，分别针对安全和质量管理，先后编订、推行了《项目施工管理约束性条款》和《施行安全质量管理组织设计制度》两项规定。

　　《项目施工管理约束性条款》是从现有项目管理制度、专业技术标准中抽取最基本的条款编制形成。作为不可逾越的红线，是保障施工有序和安全质量受控的最基本要求，并针对地铁、隧道等各种高风险专业及特殊工序，编写了相应的条款。其中的内容不是新制度，而是红线条款，不求全面性和系统性，只求执行的必须性。这个条款，保证了项目施工生产和安全质量的最基本要求。

　　《安全质量管理组织设计制度》，则是以项目管理和安全质量为主线，对工程施工全过程、全方位的工作组织策划提出要求。该项制度，使项目管理人员在开工前，对工程的不同阶段的重大风险、安全控制重点的内容和方法有了全面了解。从而，促进他们对工程不同阶段的安全质量管理重点工作进行策划，主动控制，达到安全质量管理，特别是对各个阶段的重大风险源及质量监控点的事前预控目的。该制度明确了项目管理需要在什么时间做什么、怎么做、谁来做的问题，保证了项目始终处于受控状态。

　　2013年初，又在强力推行两条基本红线制度的基础上，将管控组发现的问题进行分类、汇总，分析出影响项目安全质量的“十大共、惯性问题”，出台了《关于大力整治全局施工生产安全质量共性和惯性问题的通知》、《关于建立施工生产安全质量共性惯性问题曝光机制的通知》两个文件，明确了十大共、惯性问题的表现形式和整改措施;并开始对管控组发现的共、惯性问题和整改情况，在全集团公司范围内曝光。而且，凡发现有整改不彻底或不到位的项目部，集团公司将向所在单位下发告知书，情节严重的，坚决对有关责任人进行处理。该项工作开展一年多来，从检查出的问题大小和数量分析发现，现场导致施工生产问题和诱发安全质量事故的因素正逐步减少，成效明显。

　　提升三级企业的盈利能力。一是管好项目要效益。一个项目的实施大概可以分为三个环节，即：投、中标—实施—收尾结算。在这三个环节中，投、中标是前提，实施是基础，收尾结算是关键。

　　把好投、中标第一关。在项目营销中，中铁四局始终坚持以效益为导向，以品牌建设为取舍，在营销工作中坚持 “三选”，即同等规模选单价、同类业务选高端、同一项目选标段，做到“三不投”，即小标、低价标、垫资标不投，积极选取造价高、单价好、项目区域集中以及设备资源能够重复利用的优质标。

　　严控实施第二关。项目实施过程复杂，但究其根本，一要管住技术，二要管住物资，三要管住协作队伍。在技术管理上，大力倡导“方案决定工期，方案决定安全，方案决定效益”的思想，将实施性施组和方案优化列为开工前的头等大事，按照“便于施工生产、降低建设成本、确保安全质量”的原则进行合理优化，并且要求把80%以上的方案优化放在现场实施，以集团公司总工程师为总牵头人，对重点项目、高难度项目、高风险项目逐一调查现场、逐一审核方案、逐一监控过程，确保方案编制不走形式、方案执行不打折扣。

　　在物资管理上，一个项目，65%左右都是物资款项，因此，物资集中和分散管理，差别巨大。中铁四局一直深入推进物资集中管理。除甲供、甲控外，其它的如钢筋、水泥等大宗物资，由集团公司、子(分)公司统一招标供应。2013年，中铁四局物资招标交易中心正式运营，在13个区域实施物资招标达33.9亿元，节约成本2.4亿元，平均降本率7%左右，并与阿里巴巴签署了合作协议，试点推行常用物资网络竞价采购;大力培育长远性、战略性核心分包商，与首批18家队伍签订了紧密型合作协议，这一系列举措，既保证了物资供应的效率、质量，又深入挖掘了物资集中管理带来的效益。

　　在协作队伍管理上，按照“谁推荐谁负责、谁使用谁负责”的原则，积极构建协作队伍公平竞争机制，大力推行准入审批制度，筛选了一大批实力强、作风硬、口碑好的协作队伍进入集团公司。集团公司人力资源部建立了协作队伍黑名单，将那些资质、能力、信誉不佳的协作队伍拒之门外。在与协作队伍的合作过程中，本着合作共赢的精神，注重让利，实现双方的长久合作。

　　扎紧收尾结算第三关。项目进场轰轰烈烈，大干热火朝天，项目收尾冷冷清清，人走茶凉，这几乎成了施工单位的“通病”。往往一个项目干完了，但收尾结算一拖几年，项目负责人派到其它项目，业主负责人调离岗位，项目竣工资料无人知晓，变更不能实现、尾款不能收回、决算审计困难，大批项目吊在半空中，经济效益白白流失。根据这种情况，中铁四局出台了《收尾项目管理办法》，规定项目自移交业主接管之日起至项目清算销号止，立即启动收尾交接程序，随即进行机构撤销、印章收缴、账号收回和资产移交等工作，并实行财权、事权集中归口管理，实行报销核准制。同时，每年召开“双清”工作会议，对尾款、保证金等潜在收益收回责任到人、包干到户、卡死关门日期，并与“双清”负责人的薪酬相挂钩。这种以快打快、划分责任田的方式最大程度的避免了收尾结算拖拖拉拉、空耗项目效益的情况出现

　　另外，收尾结算往往与二次经营是一体的，中铁四局规定“对于收尾清算没有及时确认、重大调概索赔工作没有按时完成以及清欠工作存在较大差距的项目，其项目经理以及技术、预算和财会等有关人员，在其基本职责没有完成之前，不得安排新单位任职”，克服了部分人员的浮躁心理和散漫行为。实际证明，抓好、抓严、抓实二次经营，对于很多项目来说，是扭亏为盈或实现效益最大化的一项重要手段。

　　二是管好资金要效益。企业规模越大，现金流量也随着增大，如何管好资金，筹划好资本出效益，成为企业管理的一项重要内容。而资金集中和资本运作是管好资金的主要内容。资金集中制规定除业主指定账户外，全局资金必须统一进入集团公司账户，为此集团公司出台了相应的规章制度，实践也证明，资金集中好处很多，主要表现在：一是保证了集团公司层面的资金供应量，现金流是企业的血液，集团公司有充足的现金存量，确保了企业的健康运转。二是资金集中带来了巨大的收益，中铁四局很早就在集团公司内部设立了内部银行，以解决集团公司下属三级企业“救急”时向银行融资利息过高、融资周期过长的问题，资金集中以后，既充分地保障了局和子(分)公司、项目的生产和营销资金需求，又降低了商业贷款的利率。

　　作为施工企业，中铁四局按照“以上下游协同发展为目标，以主业相关领域为方向，以效益促进规模为前提，努力把资本运作培育成主打产业”的指导思想，积极拓展建筑业上游业务。集团公司先后成立了房地产公司以及安徽、江苏、淮南三大投资公司，近年来在房地产开发、市政公路、土地一级开发市场上审时度势、量入为出，“十二五”以来，集团公司在手投资业务累计达230亿元，投资业务已经成长为企业的五大业务板块之一。

　　由于思路正确、政策对头、执行到位，中铁四局整个财务状况持续向好，尤其是作为企业主体的各三级企业财务状况明显改善，全局37家子(分)公司，出去经营性和投资性公司外，其余公司均在银行没有任何贷款，这在建筑施工企业是比较少有的。

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