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解，为您在企业管理的提升、有效的项目管
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更多的选择途径，同时可以借助此次杂志社
搭建的展会交流平台，与行业内施工企业同
行进行应用实践经验交流。
1.1 企业基本情况
安徽省公路桥梁工程有限公司简称“安徽省路桥公司”、“安徽路桥”， 是安徽省规模最大、实力最强的专业从事公路桥梁和市政工程施工的国有企业；是省内首家也是唯一一家同时拥有公路工程施工总承包特级资质和公路行业工程设计甲级资质的企业。公司原名为“安徽省公路桥梁工程公司”，2012年4月，经安徽省国资委批准更名为现名称。
公司注册资本100032万元，各类资质等级齐全，施工设备一流，年生产能力100亿元以上。主营业务是公路、市政工程投资与施工，能独立进行各种等级和类型的公路、桥梁、隧道、码头等工程的施工及相关科研活动，在大跨径桥梁、高速沥青路面、隧道施工等方面技术成熟，国内领先。
公司立足省内，面向全国，先后参与了安徽省 “四纵八横”中所有高速公路施工，承接包括淮河特大桥等独立的各类桥梁近百座。参与了国家高速路网规划（“7918”路网）中湖北、江西、贵州、四川等数十个省市工程的施工。在市政建设领域，公司得到合肥市委市政府高度好评，成为大建设的主力军。
公司通过质量、环境、职业健康安全管理体系认证。一直以来，所建工程内实外美，深受社会各界好评，先后荣获“鲁班奖”1项，国家优质工程奖2项，“詹天佑奖”2项，全国市政金杯示范工程奖4项及交通部优质工程奖、安徽省“黄山杯“奖等其他奖项100多项。公司援建四川松潘漳黄公路改建项目，被国家人社部、发改委、解放军总政治部授予“汶川地震灾后恢复重建先进集体”称号，此外，公司还荣获了 “安徽省人民政府守合同重信用单位”、安徽省“五一劳动奖状”、“ 安徽省交通运输行业先进单位”、 “安徽省质量管理奖”等一系列荣誉，连续多年被评为“安徽省建筑业企业50强”。
1.2 企业信息化建设过程
安徽路桥在启动综合项目管理系统之前，只使用过简单的办公OA平台，此平台主要用于公司各类合同文本审批，严格来说并没有什么信息化的经验，在信息化实施期间也有或多或少的人持有不同的看法，但经过公司领导的重视、各部门的协调经过一年多的努力信息化的使用表现良好。以下是信息化建设过程：
安徽路桥信息化建设于2013年开始选型，期间经过系统演示、部门初步调研于2014年4月18号与北京清科锐华软件有限公司正式签订合同，建立合作关系。
2014年05月，清科锐华实施小组进场，对各业务部门进行部门调研；
2014年06月，清科锐华办公OA、HR、市场经营系统上线并进行培训实施；
2014年07月，项目管理子系统上线；
2014年08月和09月，清科锐华项目管理正式上线并对三个试点项目进行培训试运行系统；
2014年12月，市政公司、道路公司、路面公司全面培训；
2015年01月，江西分公司全面培训；
2015年03至07月，清科锐华实施小组针对全面培训时提出的问题及时优化调整，不断和业务部门进行沟通全面进入数据分析统计阶段；
2015年8月，系统验收，进入持续改进阶段。
2.1 总体规划，分布实施
信息化建设是为支撑企业战略发展、实现企业战略目标服务的，为了适应公司发展战略的需要。经过长期多番考察，总公司最终选定北京清科锐华软件有限公司作为企业信息化建设的长期合作伙伴。软件公司首先对公司核心业务板块的信息化现状进行了深入细致的访谈调研，结合安徽路桥未来信息化战略愿景和中期目标，设计并提出安徽路桥信息化总体应用架构，如下图所示：
从上图可以看出，安徽路桥信息化总体应用架构由“一个门户”（企业信息门户）、“三个平台”（硬件设施平台、手机APP平台、微信平台）、“七个子系统”（办公自动化子系统、人力资源子系统、财务管理子系统、市场管理子系统、综合项目管理子系统、档案管理子系统、知识管理子系统）组成。
2.2 先做项目试点、再做全面推广
项目管理信息系统开发完毕后，没有急于求成、马上推广到所有项目上，而是找了三个个典型项目上做试点应用（分别是市政公司的S103项目、道路公司的济祁高速06标、路面公司的铜南宣01标），在项目试点完毕后根据试点项目的情况进行调整完善系统，与2014年12月举行了分子公司的全面培训工作。在全面培训期间，各分子公司人员积极响应，同时也暴漏出很多管理上的问题和漏洞。
2.3 信息化即管理，不搞两张皮
很多企业在信息系统推广的时候，上有政策、下有对策，上面要求用，下面就录入数据。平时该怎么干还是怎么干，录入的数据基本上也都是既成事实的结果录入；上面要一个报表，明明自己通过信息系统可以统计出来，还是要下面重复上报，信息化与管理严重脱节形成两张皮，信息化成为绝对的负担，因此下面怨声载道不愿意用。
安徽路桥在进行信息化建设时，不要盲目求快、为了用而用，而是将信息系统与日常工作真正结合起来，让员工真正感受到信息化就是日常管理工作，工作就是在信息系统上完成的，同样的工作只需要做一次。比如材料管理用了一段时候后将全部取消了手工帐，从信息系统中打印出库单和入库单，作为财务凭证，合同的签订和也取消了手工的审批单据，全部通过信息系统走。
2.4“讲练考评”相结合，提高培训效率
综合项目管理系统在培训推广过程中，我们采用了清科锐华公司在培训上好的经验，采用“讲练考评”培训方法。这种培训方式不是采用传统授课方式，而是采取边讲边练的方式，大大提高了培训效率，具体方法如下：
● 以分公司为单位组织封闭式培训；
● 培训时每人配备一台电脑（由于公司内部会议室不够大，没有建设机房，采用集中到网吧培训）；
● 各功能模块详细讲解，演示和练习，边学边练；
● 总结复习，串讲各个模块；
● 以项目为单位进行考试，考试的方法不是做问卷，而是把一套模拟数据录入到系统中，检查数据录入完整性和正确性；
● 考核结果进行点评和分析；
● 提供大量培训资料，包括用户手册，讲课视频，供练习使用的项目，供学习使用的参考项目等。
如下图所示。
2.5 建立信息化考核和保障体系
安徽路桥为了保证信息化有序进行，制定了信息化考核制度。制度规定，每月制定信息化考核项目的名单。
清科锐华CEMIS产品中专门有一个功能自动监控各个项目各个业务模块数据录入的完整性，如下图所示：
各个业务部门每月月底对纳入信息化考核项目进行评分，评分内容为本部门相关业务信息化应用情况，数据录入完整性可以参照系统自动监控评分，但是数据的合理性和及时性才用人工评分方式，如下图所示：
对项目部的考核和对分公司的信息化考核将纳入到公司对项目部和分公司的年终整体考核结果中。
综合项目管理信息系统的成果，归纳起来主要有以下六点：
3.1 项目所有活动都必须网上审批，实现各项业务的电子化、流程化
信息系统建设的主要目的之一就是管理制度落地、实现网上办公，如果什么事情都是网下先走一遍、网上再录一遍，那就是形式主义、两张皮了，这样的信息化必定不得人心，总公司从一开始就尽量避免出现这种局面。目前，在总公司领导的大力推进下，总公司与分公司、项目部之间的经济活动一律通过网上上报审批，包括：劳务分包合同、专业分包合同、材料计划、采购合同、设备计划、设备租赁合同、其他费用结算等，尽量不走两遍。
3.2 资金计划报批规范化，防止项目部资金超付
安徽路桥实行资金计划报批程序，在未启动信息化之前项目部资金计划以传附件的形式报到简单的OA办公平台审批，不好的是上传附件里的数据没有逻辑性容易做数据。而现在信息化系统的资金计划必须根据各类合同（劳务、材料、设备、周材材料）的结算自动生成，没有按照公司要求做结算的项目部则无法上报资金计划，与此同时公司批复的资金计划金额也约束了各类合同的支付，如果项目部在支付劳务队时超过了公司批复的资金金额则不能完成支付。
3.3 建立责任成本管理体系，逐步建立实时、动态的成本核算体系
安徽路桥对项目采用目标考核责任制、计划成本考核责任制。开工前，总公司核算审计部根据以往历史项目的实际成本降本率（所谓企业定额）核定本项目的目标降低率；在项目施工过程中，每月统计项目进度产值，并自动从工程量清单实际发生数据中归集项目实际成本，据此计算出当前项目的动态实际降低率，并和目标降低率进行对比，以反映项目当前动态的盈亏状况。
目前，总公司核算审计部每月定期对所有在建项目的“总成本对比表”进行检查和分析，据此发现存在问题的项目，并制定有针对性的改进措施，从而起到风险预防的作用。
3.4 实现线上线下成本闭合，基本取代了手写单据和手工台账
安徽路桥很多项目都是自营管控模式，按照公司要求各自分子公司的每个项目部每月都需要上报项目部的成本分析报表、每季度都要参加总公司召开大型的季度生产会议。这就要求项目合约部人员每到月底既要忙业主计量又要做本项目部的成本分析表工作量大。而信息化管理系统把成本分析的所有报表全部定制化到管理系统中，不管是公司领导或者业务部门人员都可以直接点击项目进行查看。目前信息化系统中的成本分析报表与项目部的实际成本保持一致。
3.5 帮助总公司实现对所有项目高效监控和监督，项目管理透明化
在信息化实施过程中，其中一项重要工作就是核对项目部线上与线下的成本是否一致。在核对过程中会发现特别有意思的情况，就是项目部成本不管如何核对线上和线上就是不能完全闭合，最后查明原因是因为人为原因导致EXCEL表格计算失误。或者因为项目部成本核算方式与公司要求不一致，而信息化可以避免这种情况起到高效监控和监督作用。因为在管理系统中一旦设定某个计算公式所有的成本核算方式就会完全统一，所以公司无需担心由于核算途径不一致导致成本出现差错。
1.1 企业基本情况
威海建设集团股份有限公司创始于1952年8月，原为国有企业，2004年6月经批准改制为股份有限公司，是中国建筑业企业最具成长性百强企业、全国优秀施工企业、全国守合同重信用企业、全国工程建设质量管理优秀企业、中华慈善突出贡献奖获奖企业。企业名称在国有企业期间，先后为威海市公营威兴建筑营造厂、威海建筑工程公司、威海建设（集团）股份有限公司。彻底改制后企业名称为威海建设集团股份有限公司。
公司设有总部职能部室14个（含省级技术研发中心1个），分公司11个。已通过质量、环境、职业健康安全管理体系国际标准认证，具有资质标准要求的相应施工机械。
公司现有从业员工7264人，其中：中、高级专业技术人员707人，注册执业人员439人（其中一级注册建造师149人，二级注册建造师255人，二级临时注册建造师10人，其他注册人员25人），持有资格证书的现场管理人员1194人，建筑行业（建筑工程）和建筑行业（人防工程）甲级资质要求的非注册专业技术人员22人。 公司现有住建部颁发资质：建筑工程施工总承包壹级。
在科技进步方面，设有省级技术中心、信息中心，年均科研经费在2000万元以上，近五年主编国家行业标准1项、行业标准1项，拥有发明专利14项、国家级工法4项。在名牌工程创建方面，近五年创出鲁班奖、国家优质工程、全国科技创新示范工程、全国建筑业绿色施工示范工程、山东省泰山杯等各类工程60多个，得到社会各界的广泛认同。所完成的工程业绩中，达到或超过建筑工程特级资质标准的工程10余个，其中包括檐口高度129.85米的乐天·双子星工程、层数31层的唐人酒店及唐人公馆工程（1#酒店式公寓）、单体建筑面积11.7万平方米的滨州医学院烟台附属医院综合病房楼工程。
公司组织架构如下图所示：
威海建设集团由总工程师主管信息化工作，承担CIO职能，同时下面有专门的信息化工作人员，隶属于技术质量部。综合项目管理信息系统启动以后，由于信息化建设的重点转移到项目管理系统，信息中心转移到经济管控中心。
1.2 威海建设集团管理特点分析
威海建设集团具有如下管理特点：
一、 威海建设集团是一个具有典型的地方龙头建筑企业，具有广泛的代表性
威海建设集团是国内地方龙头建筑企业的典型代表，具有很多代表性特征，包括：
● 成立时间长，是老牌国营企业改制成民营企业；
● 以房屋建筑施工为主业，同时还有房地产开发和建筑工业化两大业务板块；
● 在区域市场具有垄断地位，主要业务集中度极高，以本地市场为主；
二、 已经初步建立完整的业务流程体系，涵盖所有职能部门的主要业务，企业管理提升的重点和难点是如何落地执行和持续优化
各个职能部门分工明确，职能清晰，具备了较好的管理基础，管理体系初步建立，但是业务流程是否在实际工作中得到有效执行、流程本身设计得是否合理高效，都需要今后的工作中持续改进。信息化恰好是一个很好的业务流程执行落地和优化改进的工具。
三、 项目管控模式以自营为主，基本上没有挂靠项目
威建的工程项目基本上以自营为主，没有挂靠项目，这符合威建集团“稳健发展”的经营思路，也符合国家对于建筑施工行业发展的引导政策。但这也对威建的市场投标能力、项目管控能力和人才队伍能力提出了更高的要求。从信息化建设的角度看，自营为主的管控模式有利于信息系统在企业中的推广。
四、 建立了集团公司、分子公司、项目部三层分级管理模式
威建集团是典型的集团公司、分子公司、项目部三层管理模式，各项业务工作也是在三个层级中分级管理的。以材料管理为例，集团公司负责A类材料供应商的考察和筛选，分子公司负责材料的招标和合同签订，项目部组织材料的存储和发放。这种分级模式有利于各个管理层级各司其责、相互制约，避免了项目部权力过分集中。但是怎样将权力分布设计得合理，不产生互相扯皮和内耗，这就需要在实际管理工作中慢慢磨合和优化。
五、 成本管理是项目管理的核心，预算是成本管理的核心，由经济管控中心统一管理
成本管理是威建集团项目管理的核心，集团成立了专门的经济管控中心来统一协调各个项目部的经济活动，从项目经理责任书签订，到工程预算制定、材料总计划确定、计划进度产值汇总、工程进度结算、材料采购价格监控到最后竣工结算都是由经济管控中心统一管理。成本管理又是以预算为核心，必须由经济管控中心集中制定预算，各分公司材料会计统一制定材料计划，否则不批准项目部任何款项支付，实现了成本和材料费用的统一管理。信息系统中项目管理系统的核心也是成本管理系统，我们可以通过概预算软件制定项目目标预算，同时分解成人材机总计划，然后通过合同支付审批的方式来过程控制，达到节约成本的目的。
六、 材料设备实行项目部、分公司和集团公司分级管理
对于项目成本中最大的一块材料的管理，威建实行的是分级管理模式。对于主要材料，集团公司负责材料供应商（集团负责钢材，分子公司负责砖石）的考察和筛选，分公司负责材料的招标和合同签订，中心库负责材料的入库检验和存储，项目部负责提交材料采购计划，同时组织材料的存储、发放、调转和消耗统计。
设备资产由集团公司负责统一制定年度购置计划，统一进行供应商选型和采购，分公司负责建立设备的台帐、制定设备的维修保养计划、机具管理、设备的报废等。
1.3 企业信息化建设过程
威海建设的信息化建设起步比较早，从最初的计算机购置、工具软件应用，到后来的办公系统、财务系统上线，在同行企业内属于较早的。
在启动综合项目管理系统信息化项目之前，威海建设集团的主要业务部门在局部范围内都应用了管理系统，包括：
● 全集团范围内的梦龙OA系统（即时通）
● 用友NC财务系统
● 金益康人力资源系统
● 材料管理采用了用友U8存货管理系统（二公司、机械化市政公司）、U8普及版3.0存货管理系统（安装公司）、T6物资管理系统（一公司），
● 周转材料管理采用了长风租赁管理系统（二公司）
● 预算一般采用福来软件
虽然很多部门或多或少都应用了一些工具软件，但也存在很多问题，例如：大多是单机版，只有一两个人用，数据无法共享给其他岗位；厂商、版本不统一，重复投资；点数限制无法大规模推广。因此迫切需要建立一个统一的综合管理平台。
同时威海建设集团自上而下（集团、分公司、项目部）具备一定的信息化意识，大部分人对信息化都有一定的需求和期望值，希望信息化能够实现方便沟通、减少重复上报工作量、提升企业管控能力的作用。
2011年2月，威海建设集团启动了综合项目管理信息系统的选型，主要目标一方面为企业一级晋升特级做准备，另一方面也是为了提升企业内部项目管理水平。
2011年5年，威海建设集团进行了信息化项目选型招标，经过综合比较，选定北京清科锐华软件有限公司为合作厂商。
2011年8月，清科锐华团队进场开始进行项目实施；
2011年11月，定制开发完毕；
2012年12月，项目试点完成；
2012年3月，全面培训完成；
2012年5月，清科锐华人力资源管理系统上线，代替原有人力资源管理系统；
2012年7月，特级资质模拟评审完成，开始全方位大规模推广，重点项目挨个检查和监督使用情况；
2012年8月，系统验收，进入持续改进阶段。
综合项目管理信息系统的成果，归纳起来主要有以下六点：
2.1 项目所有经济活动都必须网上审批，实现各项业务的电子化、流程化
信息系统建设的主要目的之一就是管理制度落地、实现网上办公，如果什么事情都是网下先走一遍、网上再录一遍，那就是形式主义、两张皮了，这样的信息化必定不得人心，集团从一开始就尽量避免出现这种局面。目前，在集团经济管控中心的大力推进下，集团与分公司、项目部之间的经济活动一律通过网上上报审批，包括：劳务分包合同、专业分包合同、材料计划、采购合同、设备计划、设备租赁合同、其他费用结算等，尽量不走两遍。项目部内部、分公司内部、分公司与项目部之间的业务往来目前也在逐步适应和推广过程中。
2.2 实现项目物资收发的电子化管理，基本取代了手写单据和手工台账
威建集团是完全自营的项目管控模式，物资（材料、周转材料、设备）以集团、分公司集中供应为主，因此物资管理是信息化的重点，在应用综合项目管理系统之前有好几个分公司就已经在尝试使用单机版的物资管理软件了。但单机版软件只能方便分公司材料会计的记账，现场保管员、项目经济师都还要手工开单和记账，重复劳动，同时也无法与财务系统的原材料帐保持一致。
综合项目管理系统上线以后，集团各层级间材料管理的流程完全打通，每个岗位都使用自己特定的功能模块，最终实现了数据的自动归集和传递。
2.3 实现集团内部各单位之间经济往来的网络化管理
威建集团的大部分项目都在威海本地，资源协调相对比较方便，因此集团拥有大量的周转材料、机械设备资源，供项目部使用；此外各分公司也有自己的一些周转机具，调拨给项目部使用。项目部使用分公司、集团公司的周转材料、机械设备，一律采用内部市场化租赁机制，按集团统一租赁价收取相应租费。由于项目都在本地，为了提供利用率，资源调拨极其频繁，这对租费的记取要求非常精确才行。
为此专门开发了周转材料、机械设备的内部租赁管理模块，包括内租合同、出租回收、内租结算、报停、丢损赔偿、形状改变等功能，极大的方便了集团中心库、分公司中心库与项目部之间的资源往来和经济核算。
2.4 实现财务账务有据可查，探索财务业务一体化机制
威建集团财务管理软件采用的是用友NC系统，由各分公司的专职财务人员使用，项目部没有会计，每月由项目部经济师负责到分公司报账并核对账务，工作量大，一旦出现对不上帐的情况往往要花费很长时间才能查找到原因。
为此，专门开发了综合项目管理系统与用友NC系统的接口：所有综合项目管理系统发生的成本数据，都按照NC系统成本核算科目进行归集；系统定期从NC系统抓取数据，并按照成本核算科目自动形成两个系统的余额对比报表，方便业务人员与财务人员对账，出现问题以后还可以通过“比较明细”的功能快速找到原因。目前，该功能已经成为集团经济管控中心了解各项目成本情况、考评信息系统使用情况的主要手段。
2.5 成本核算自动统计汇总，建立成本预算、核算管理体系
威建集团对项目采用目标考核责任制。开工前，集团经济管控中心根据以往历史项目的实际成本降本率（所谓企业定额）核定本项目的目标降低率；在项目施工过程中，每月统计项目进度产值，并自动从人材机实际发生数据中归集项目实际成本，据此计算出当前项目的动态实际降低率，并和目标降低率进行对比，以反映项目当前动态的盈亏状况。
目前，集团经济管控中心每月定期对所有在建项目的“总成本对比表”进行检查和分析，据此发现存在问题的项目，并制定有针对性的改进措施，从而起到风险预防的作用。
3.1 领导高度重视，自上而下推动
信息化建设的推动是一个先苦后甜的工作，尤其是在一线管理人员中。因为信息化要求他们改变多年来养成的工作习惯，一些年龄较大的一线管理人员不会使用电脑等，这些因素导致了他们认为信息化的推广，给他们带来的不是方便而是麻烦，所以在前期的推动过程中会遇到较大的阻力。而克服阻力的最大动力来自于领导的高度重视。公司董事长统一部署，总工程师统筹管理，主管考核的副总具体主抓，集团公司各部室部长负责各模块的落实，强大的管理团队，自上而下的推动方式，正是威建集团信息化建设得以顺利开展的前提所在。
3.2 通用产品+个性化开发模式，以实用为最基本出发点
我们的系统建设走的是和软件公司合作，在其通用产品基础上进行个性化开发的道路。作为一个大中型的施工企业，我们的管理人员配备、一线作业人员素质及作业环境决定了我们不能盲目追求功能的高大上。系统建设是建立在前期充分调研的基础上的，一切系统建设工作以能用的起来、有人管这个简单的评价标准来决定。在使用过程中也验证了这个标准，有的模块在建设过程中我们也觉得有些功能很好很强大，但是往往也是用了一段时间后又将该部分功能删掉了，因为用不起来。同时在系统的建设过程中我们实行的是总体规划、分步实施。根据员工的接受能力和企业的管理能力制定计划，每年有不同的建设重点和内容，和软件公司形成战略合作伙伴，配合公司每年信息化建设目标进行系统的拓展和优化改进
3.3 让专业的人做专业的事
威海建设集团在信息化建设中并未成立专门的信息管理中心或者信息研发中心。而是秉承着让专业的人做专业的事的原则，信息化管理平台的建设委托专业的软件研发公司研发。同时由机关各部室的管理人员组成信息化工作小组，负责信息化管理平台的日常运作和考核工作，各管理人员在实际工作中负责哪些业务工作，在信息化管理平台中也负责对应模块的管理工作。这样做的好处是业务管理与信息化管理不分家，业务管理和信息化管理真正融合到了一起，不存在两层皮的现象。
3.4 做有价值的数据
作为一个大中型的建筑施工企业，我们没有能力做大数据，同时我们认为也没有必要去盲目追求大数据。我们认为数据的价值不仅仅体现在容量上，更重要的是体现在其真实性和有效性上。只有对领导决策和一线生产有用的数据才是有价值的数据。保证数据的真实有效性说起来简单，但做起来是一件比较头疼的事，如果靠人去查的话，出力不讨好，花费大量的精力也得不到好的结果。为此我们在系统建设之初就在这方面想了很多办法：汇总起来说就是以成本为主线，数据交圈为手段。具体来说有以下几种途径：
不同输入端的数据进行对比，例如我们设立端口，将综合项目管理系统中项目部人员录入的成本数据和ＮＣ系统中公司结算中心财务人员录入的数据进行自动汇总对比，内部称成本对账，并将对上帐作为一条红线，只要没有对上帐且无合理解释的，我们就认为该项目部的数据没有真实性，在考核过程中一票否决，成本相关模块得分为零。
不同岗位的数据进行对比，查数据交圈。例如：材料费在系统中是由保管报耗进成本，而在财务系统中是由经济师提供的数据录入，他们两个的数据如果不一致，那么我们也认为这个数据是不真实的，没有价值的。
不同管理部门之间的数据互查，例如管控中心负责的劳务费可以与安全部门的安全教育人数进行对比；材料部门的报耗可以与技术质量的进度及施工日志对比；设备部门的设备进出场可以与安全的危险源识别相对比等等。
3.5 建设有生命力的系统
事物的生命力体现在其不断的生长上，信息化建设亦是如此。我们认为信息化建设并不是一个一蹴而就一劳永逸的工作，而是一个不断改进不断完善的工作。建设有生命力的信息化就是要使其能在应用的过程中不断的自我完善生长。
我们在实际操作中是通过建立信息化建设PDCA循环来实现的：首先根据系统平台由信息化工作小组编制系统作业指导书；然后进行员工内部培训，这个培训包括书面资料讲解、上机实操、信息化知识竞赛等各种形式；培训考核合格后，各位一线管理人员就进入实际应用阶段；集团公司信息化工作小组每月对各分公司及项目部的信息化应用情况进行考核，系统管理员进行汇总后公布，同时我们对考核的结果进行分析并建立信息化交流群收集各级管理人员对系统使用的反馈；根据分析结果和反馈内容对系统进行完善，对作业指导书和管理考核标准进行修改。在两年的使用过程中，我们的作业指导书已经完成了第三版，正在进行第四版的编写，很多部室的管理考核标准已经更新到了第五版甚至第六版。
3.6 不搞全面推翻重建，集成原有系统，避免信息孤岛
我们的信息化建设是分步开展的，在建设综合项目管理信息系统之前已经有了OA系统、财务NC系统和人力资源管理系统。在进行综合项目管理信息系统建设的过程中，我们的思路是保留原有的系统，物尽其用，并通过综合项目管理信息系统将各个系统串到一起。这样做一方面可以节省软件研发费用和缩短研发时间，另一方面更重要的是大家已经形成的工作习惯不需做根本性的改变。现在看来效果不错。
1.1 企业基本情况
中煤建筑安装工程集团有限公司（简称：中煤建安集团）成立于1953年，前身为中央燃料工业部华北煤矿管理局工程公司，现隶属中国中煤能源集团有限公司。拥有国家房屋建筑工程、矿山工程、市政公用工程、机电安装工程施工等多项总承包一级资质，是集建筑施工、建筑安装、洗选运营、土地开发为一体的国内（矿山）建筑行业具有很强竞争力的大型总承包企业。
中煤建安集团现下辖5个子公司、3个分公司、1个蒙古国公司、1个技术研发中心、2个直属项目部（项目指挥部）。现有在册职工人数4966人，管理人员1714人，工程技术人员906人，拥有国内外先进的综合配套设备3403台(套)，总装备能力63299千瓦，年施工能力100亿元以上。近年来，公司先后承包运营了中煤平朔木瓜界选煤厂、东露天选煤厂、葫芦素选煤厂等多个洗选运营项目，年入洗能力达9000万吨，基本实现洗选运营的专业化、规模化和产业化发展。
公司自成立以来，一直担负着我国煤炭工业重点矿区的建设任务，承建了全国大多数选煤厂、坑口电厂的建设安装工程，为国家煤炭建设事业做出了卓越贡献。先后承揽了国内外各类大中型工程项目1300余项，荣获国家鲁班奖、国家优质工程奖、全国建筑业绿色施工示范工程及省、市级优质工程等各类奖项200余项，刘庄矿工程与天安门建筑群、三峡工程、青藏铁路、鸟巢一并荣列新中国 60周年“百项经典建设工程”，在国内外矿山及各类建筑安装工程领域创造了显著业绩，享有盛誉，拥有过硬的技术、品牌和综合实力。先后荣获全国文明单位、国家高新技术企业、守合同重信用企业等荣誉称号。
公司依靠科技进步，注重科技创新，建立了具有本企业特色的施工技术创新体系，技术储备雄厚，形成了跨煤炭、冶金、化工、民用等多行业的建筑安装成套施工工艺和技术，在大型工业与民用建筑施工技术的诸多领域，如筒仓滑模、井塔爬模、地下槽仓综合施工技术、钢筋混凝土结构超低温施工、深基坑支护、钢结构制作安装等方面积累了丰富经验，在大跨度栈桥安装、大型选煤厂机电成套设备安装等方面处于国内领先地位。承建的门克庆、葫芦素原煤储仓采用了气膜钢筋混凝土穹顶储仓工艺，改变了传统的筒仓结构形式，具有储量大、建设周期短、节能环保、坚固耐用、绿色环保、抗风抗震等优点。不断总结栈桥施工领域经验，开发成套式模块栈桥，用“工厂制造”替代“现场建造”，实现了设计的标准化、部件的模块化以及建造的装配化。先后主编了国家及行业标准3部，与河北工程大学共建研究生培养与科研基地，荣获35项省级科技创新成果奖、5项国家级工法、22项部级工法和91项国家专利，是全国煤炭基本建设战线上的一支王牌军。
中煤建安集团将继续秉承至诚至精、和谐共赢的理念，不断塑造一流品牌，与海内外各界朋友精诚合作，携手共进，共创美好未来。
1.2 中煤建安管理特点分析
中煤建安集团具有如下管理特点：
1）集团公司、工程处、项目部三层分级管理模式
中煤建安集团是典型的集团公司、工程处、项目部三层管理模式，对外市场承接项目和对项目的生产管控主要在工程处层面，集团公司主要负责战略规划、管理规范制定、资金集中管控和对项目的监管。
2）已经初步建立完整的业务流程体系，涵盖所有职能部门的主要业务，企业管理提升的重点和难点是如何落地执行和持续优化
各个职能部门分工明确，职能清晰，具备了较好的管理基础，管理体系初步建立，但是业务流程是否在实际工作中得到有效执行、流程本身设计得是否合理高效，都需要今后的工作中持续改进。信息化恰好是一个很好的业务流程执行落地和优化改进的工具。
3）项目管控模式以自营为主，基本上没有合作挂靠项目
中煤建安的工程项目基本上以自营为主，没有挂靠项目，这符合国家对于建筑施工行业发展的引导政策。但这也对中煤建安的市场投标能力、项目管控能力和人才队伍能力提出了更高的要求。从信息化建设的角度看，自营为主的管控模式有利于信息系统在企业中的推广。
4）成本管理是项目管理的核心，预算是成本管理的核心
成本管理是中煤建安项目管理的核心，成本管理又是以预算为核心，必须由预算部门集中制定预算，分解成人材机计划，各个业务口分别制定分包计划、材料计划、设备租赁计划和周转材料配套计划，并依此对进行成本过程管控，同时层层收集各项成本数据，实现对项目部成本的精确核算。
5）资金集中管控，项目部、分子公司没有资金使用权，通过资金使用计划申请用款
中煤集团采取资金集中管控模式，各级子公司、项目部都没有资金使用权利。每天早上向上级单位上报资金使用计划，上级单位拨款后使用资金呢，到下班前把没有用完的资金调拨回上级单位。这种资金集中管控模式提高了资金使用效率，同时对各级子公司、项目部要求更好地规划和资金使用计划。
2.1 中煤建安内部信息系统组成
如上图所示：
● 中煤建安原有通达OA和人力资源管理系统；
● 中煤建安集团采用上级单位中煤集团的Oracle ERP系统实现了财务的账务管理功能；
● 各个工程处应用了大量单机版概预算软件；
● 清科锐华和中煤建安合作了两期信息化项目，一期主要内容是工程项目管理，二期内容包括工程项目管理的深入应用（比如成本核算到单体工程），洗煤业务的运营管理系统和资金管理系统。
信息化的核心系统综合项目管理系统是基于清科锐华现有成熟产品CEMIS基础上再进行定制开发的，项目管理系统软件系统架构如下图所示：
2.2 企业信息化建设过程
中煤建安的信息化历程如下：
2004年以前，还没有建立局域网，主要是计算机单机版应用；
2004年3月至2009年，建立局域网，OA系统上线，视频会议系统上线；
2009年，第一次应用项目管理系统，采用某软件公司项目管理系统实施失败，主要原因是只提供通用产品，不提供个性化服务；
2011年9月，项目管理系统重新选型，通过公开招标最后选定清科锐华为合作厂商。主要考虑原因如下：
● 清科锐华拥有成熟的产品，同时也愿意为客户提供定制化开发和个性化服务，把企业应用放到第一位，而不仅仅是满足特级资质信息化考评要求；
● 清科锐华技术团队到企业进行需求调研，给出了有针对性解决方案，显示出对建筑施工行业非常了解；
● 各个部门成立的评标小组对系统和方案展示评分排名第一。
2011年10月——2012年10月，项目管理系统一期建设，主要实现了项目管理系统各个功能上线、全体培训、实施推广，实现了成本管理核算到项目部；
2012年10月——2013年10月，项目管理系统二期建设，主要实现成本核算核算到单体工程，同时实现了资金集中管控子系统和洗煤厂生产管理系统的开发。
2.3 信息系统对企业业务和组织的覆盖情况
系统对企业业务覆盖情况如下表：
综合项目管理信息系统的成果，归纳起来主要有以下七点：
3.1 建立项目门户，项目信息一目了然
目前共有112个上线项目，各类主要数据10万多条。每个项目建立了项目门户，项目各种信息一目了然，包括业主回款情况、项目进度、成本预算和核算情况、合同结算情况、材料消耗信息、设备租赁情况、质量安全检查计划和记录、风险报警等所有项目信息可以有权限地进行充分共享。下图是项目门户界面：
3.2 项目所有业务流程都必须网上审批，实现各项业务的电子化、流程化
信息系统建设的主要目的之一就是管理制度落地、实现网上办公，如果什么事情都是网下先走一遍、网上再录一遍，那就是形式主义、两张皮了，这样的信息化必定不得人心，集团从一开始就尽量避免出现这种局面。目前，在信息中心的大力推进下，集团与工程处、项目部之间的业务流程单据一律通过网上上报审批，包括：劳务分包合同、专业分包合同、材料计划、采购合同、设备计划、设备租赁合同、其他费用结算等，尽量不走两遍。并且流程是用户可以自定义的，如下图是物资采购申请流程定义图：
3.3 实现项目物资收发的电子化管理，基本取代了手写单据和手工台账
中煤建安是完全自营的项目管控模式，物资（材料、周转材料、设备）以集团、工程处集中供应为主，因此物资管理是信息化的重点，材料的计划制定、集中采购招标、材料出入库记录、材料消耗各种统计都通过系统进行应用。材料出入库单据都取消手动单据，通过信息系统打印出来入账，同时各种材料消耗统计不需要再进行手工核算，全部通过系统自动核算，如下图所示：
3.4 实现集团公司、工程处两级的集中采购管理体系
建立集中采购平台，实现项目材料、设备等物资需求的上报审批，根据物资类型、采购量的不同分别由工程处、公司组织招标采购；实现对供应商选择、招标公告、招标评标过程、招标结果的过程管理，保证采购过程低价、高质、透明。
3.5 实现项目成本数据自动归集，自动核算，成本三算对比
建立项目投标成本、目标成本、实际成本三级成本管理体系，实现实际成本的自动归集（人、材、机、井巷工程辅助费、其他直接费、间接费），根据投标成本、目标成本、实际产值等数据，实现对当前实际成本状况的节超评价，及时给与相关部门和领导以风险提示，防患于未然，达到项目成本动态管理的目的。
中煤建安项目管理系统一期已经实现了成本核算到项目部，二期实现核算到单体工程，甚至可以细化到WBS节点。
3.6 建设资金计划管理系统，实现资金计划和支付的信息化管理
根据中煤资金计划管理办法，建设资金计划管理系统，实现资金支付计划的网上申报和审批，减少人为计算、核对、统计的工作量，帮助公司实现资金安全和平衡。做到资金支出有依据、有计划，减少人为差错，防范风险。
3.7 实现集团对项目质量安全检查、隐患整改的网上下单和整改反馈
集团技术质量部、生产安全部每月都要对项目部进行巡检，检查过程中发现的问题都通过系统下发整改通知单，项目部按要求进行整改反馈，集团可以随时监控和验证整改完成情况。
1.1 企业基本情况
中铁二十局集团公司始建于1948年，前身是铁道兵第十师，现为世界500强企业——中国铁建股份有限公司的全资子公司。企业注册资本金31.3亿元，资产总额330亿元，拥有各类施工设备3775台（套），年施工能力350亿元以上。全集团现有员工18436人，其中包括高级工程师902人，中级专业技术人员2582人，注册建造师632人。
集团拥有各类资质121项，其中铁路、市政、公路、建筑工程4项总承包特级资质；具有公路、房建、水利工程等一级施工总承包资质37项，桥梁、隧道、城市轨道交通、铁路电务和电气化等专业承包资质53项；同时还具有铁道行业甲(Ⅱ)级设计资质、市政行业甲级设计资质、公路行业甲级设计资质、建筑工程专业甲级、市政（桥梁）工程甲级、地质勘察设计甲级资质6项设计资质，以及地质灾害防治工程甲级、一级爆破作业许可证、对外承包工程资格证、对外援助成套项目总承包资格、承装（修、试）电力设施许可证、城市园林绿化资质、房地产开发资质、工程检测资质、工程咨询资质、工业产品制造资质、铁路运输许可等25项其他资质。近年来，集团公司主动适应市场，以积极的方式和崭新的观念拓展新的经营领域和新的产业，主要业务包括国内工程承包、海外经营以及房地产开发、工业制造、物流贸易、铁路运输、环保生态、城市驻车、工程检测、设计咨询、教育培训等非工程业务，集团公司正向着国内一流的国际化产业集团目标迈进。
集团公司下设19个全资子公司、10个区域工程指挥部（东北、华北、山陕、西北、西南、川渝、中原、华东、湘赣、华南）、3个直管单位、6个合资公司，并有海外经营管理中心及安哥拉、蒙古国、莫桑比克、巴基斯坦、阿尔及利亚等多个海外工程指挥部（项目经理部）。集团公司及各工程子公司都通过了质量、环境、职业健康安全三位一体的管理体系认证。2011年，集团公司通过了国家高新技术企业认定，2014年集团公司技术中心获得国家认定。
60多年来，集团公司先后参建了100多条铁路，为40多条铁路提供了良好的“四电”施工服务，参加了100多条公路和500余项城市轻轨、地铁、市政、机场、水利、电力等工程的建设，培养了大批专业技术及管理人才，积累了丰富的施工及管理经验，承建的工程多次荣获国家级和省部级荣誉。
1.2 PM系统建设过程
中铁二十局集团PM系统建设过程如下：
√ 2008年中铁二十局发布信息化建设规划，明确研发PM系统。
√ 2009年3月，20局启动PM系统建设，与某软件公司合作开发PM系统。
√ 2010年3月，由于软件公司不能按照实施进度计划和业务需求完善系统，与该公司的PM系统合作开发终止。
√ 2010年7月，与北京清科锐华软件公司合作开发PM系统。
√ 2011年1月，PM系统正式上线运行。
√ 2012年1月，中铁20局PM系统顺利通过特级资质就位信息化考评。
√ 2012年4月，召开PM系统应用需求研讨会，明确各业务部门的优化应用需求。
√ 2012年6月，根据业务部门的应用需求，开始对PM系统进行二次优化和调整。
√ 2013年1月，完成PM系统老数据的转换，新系统上线运行。
√ 2013年3月，对新上场的七个直管项目部进行信息化现场督导，强化项目部的应用力度。
√ 2013年8月，20局PM系统通过股份公司成果鉴定，鉴定结果为国内领先。 同月通过了陕西省公安厅的安全等级保护测评。
√ 2013年9月取得了国家版权局颁发的PM系统软件著作权。
√ 2013年7月至今，继续优化和完善系统，固化系统版本和子系统的集成。
1.3 PM系统应用现状
1.3.1 PM系统功能覆盖了全生命周期项目管理过程
PM系统已经在全局各项目推广应用，实现了从市场经营到项目竣工的全生命周期和全方位业务管理功能，其中企务公示、工程经营、供应商和劳务分包商管理、业主合同、工程量、成本归集、计划进度、劳务、材料、周转材料、设备、支付审批、技术、计量测试、质量、安全、内审、竣工管理等已经在PM系统实现常态化应用。
1.3.2 各部门和项目部应用PM系统处理日常业务工作并持续改进
目前PM系统已经和日常业务管理工作实现了有机结合，项目部、工程处以及局机关各个业务口已经养成了应用PM系统进行日常办公的工作习惯，并且系统在使用过程中随着业务流程的优化也在不断持续改进
截至2014年1月底， PM系统中已有项目435个，其中在建项目150个，各类流程2100多种，各类合同数量约3.7万份，合同支付约19万份，物资收发料单（材料和周转材料）约57万份，技术类资料约1.5万份，质量安全类资料约13.2万份，每年的流程提醒约80万条。
1.3.3 PM系统和企业内部其他软件系统实现了有效集成
PM系统已经实现了和中铁二十局企业内部其他软件系统的有效集成，包括和通达OA系统集成实现了统一门户单点登录，和浪潮财务系统实现了帐套、会计科目、客商信息、财务报表数据的同步和集成，同时实现了成本数据和物资数据的互相对账：
2.1 应用为主，过特为辅的基本方针
虽然特级资质重新就位也是PM系统建设的重要目标，但是在PM系统建设初期，信息化工作小组就认识到建设部特级资质信息化考评标准和系统应用并不矛盾冲突，树立了应用为主，过特为辅的基本方针，在建设过程中重点放在系统应用推广上，系统用的好加上功能上满足资质标准，就可以满足过特目标，后期我们也实现了应用和过特的双丰收。
2.2 在软件公司通用产品基础上进行定制化开发
软件公司拥有自己的PM系统通用产品，但是中铁二十局在项目管理方式上有很多个性化的地方通用产品并不能满足，因此要求软件公司在通用产品基础上进行定制化开，必须满足各个业务部门实际管理需求，并且系统要随着管理的优化快速响应功能调整。
2.3 系统应用和实际业务流程深度结合，不搞两张皮
系统设计过程中要求必须和实际业务流程深度结合，不允许出现两张皮现象，必须让信息系统代替原有手工操作模式。以物资管理为例，各项目均通过PM系统进行了收发料、盘点、编制材料计划、合同结算和支付审批、供应商管理等业务活动，并通过PM系统产生的单据代替原有手工单据作为财务凭证，通过系统产生大数据作为和供应商结算的基础，并实现和财务软件中的材料数据进行对账，大大提高了现场物资管理效率，堵住了物资管理漏洞。
2.4 先在一个工程处试点后推广到全集团
考虑到中铁二十局有多个个工程处，在建项目数百个，为了保证系统推广的成功率，PM系统先在一公司进行试点，并树立标杆项目厦漳高速项目，在总结了经验教训后才推广到全集团，循序渐进取得了较好的效果。
3.1开发过程中需求总是在变化
软件系统开过程中经常会遇到以下情况，部门需求总是在改，没完没了，软件公司说你老在变、要做需求变更，业务部门说软件公司你做出的东西跟我想要的不一样是你的责任。传统的软件工程方法论总是试图找到一种东西能解决需求的问题，避免这种情况的发生，于是衍生出了瀑布式软件工程流程、UML等思想或工具。我们认为这些东西都很好，但解决不了施工企业信息化的根本问题。因为需求不仅是人与人的沟通问题，还是透析问题本质并形成解决方案的能力。当业务部门和软件人员的知识机构和能力达不到理想状态时，一切工具和方法论都是浮云。我们将瀑布式软件工程的问题总结如下：
一、需求永远都在变化，反复不可避免；
二、即使是企业的业务专家也不可能一次性表达清楚所有需求；
三、在可见性的东西出来之前，用户是没有能力“空对空”的提出细节要求的；
四、编写文档、画用例、开会评审都很费时间，业务部门还不一定看得懂；
五、时间最宝贵，响应周期太长了，容易失去耐心；
因此，我们在项目建设过程中的指导思想是敏捷式开发和实施，具体表现在：
一、不强调每个过程的严格界限；
二、不提倡写完八股的设计文档并评审后再做开发；
三、提倡快速开发，即时沟通；
四、强调过程迭代，持续改进；
时至今日，我们的系统仍处于不断的修改和完善之中，我们也不觉得有什么问题，我们反倒认为这就是信息化建设的一般规律。
3.2 雷声大、雨点小、各个业务部门配合程度不够
系统建设是自上而下发起的，上面每天都在吆喝，下面不停的鼓掌，不明真相的群众围观看热闹，但就是不见行动，这个问题相信大家都碰到过。为此我们有四项应对措施：
一、责任分解。信息化部门只是信息化建设牵头部门，但是责任要分解到各级业务部门，这是基本原则。集团将责任分解到各工程公司和集团各业务部室，工程公司再将责任分解到各项目部和工程公司各业务部室，项目部再往下分解……如此就将责任分解到集团矩阵式组织架构的每个节点上，做到责任到人，能从横向和纵向两个维度进行监督和考核。
二、调动领导。都说信息化是一把手工程，没有各级领导不厌其烦、苦口婆心的反复念叨，下面的执行力是很难到位的。在集团公司总经理办公会上总经理每次都要强调，在集团四会上我们做专题培训，在各业务口的对下会议上各系统领导也反复强调……
三、树立标杆。榜样的力量是无穷的，利用人性攀比的特点，我们在工程公司层面、项目部层面和部门层面各个击破，重点帮助一些意识强、有内在驱动力的单位率先用起来。比如工程公司方面以一公司为代表、部门方面以设备物资部为代表、项目方面以厦漳高速项目为代表，将这些单位树立成标杆，并在各个场合进行表扬和鼓励，客观上在一定程度上带动了其他单位的前进。
四、杀鸡骇猴。光有胡萝卜不行，还得有杀威棒。对各工程公司的培训考核结果、每次月度数据考核评分结果都在全集团范围内正式公布，并进行经济上的奖惩。只有让下面真正了解上面的决心，他才不敢懈怠。
3.3 人员众多，信息化基础差，培训难度大
中铁二十局集团有7个公司、数百个在建项目、上万个管理人员，要想通过集团公司组织、软件公司配合完成对所有管理人员的培训，这是不现实的，也是没有必要的。我们必须要自力更生。
其次，一定要保证集中培训的效果。以往我们很多信息化集中培训都是走过场，上面讲下面听，回去以后还是不知道怎么做。这次我们对综合项目管理系统的培训形式做了创新，采用了“讲、练、考、评”相结合的方式：软件公司老师一个模块一个模块的讲，一个模块讲完了马上上机练习，全部讲完以后进行实战考核，以项目为单位，在一天时间内将提供的一份较为完整的项目管理原始数据录入到系统中。软件公司老师根据录入情况连夜将成绩评出来，80分及格，90分优秀。第二天对考核情况进行点评，指出犯错误较多的地方，并再次串讲系统功能，达到加深印象的目的。对于考核不及格的项目安排一次补考，必须要及格之后才能离开。如此一来，培训效果得到了保证，毕竟组织一次集中培训很不容易，成本也很高。
第三，各部门要组织对各自业务口的培训。软件公司老师的培训往往比较泛一些，真正有用的是业务部门自己组织的培训，他能从实际项目出发将各种情况的具体处理办法将清楚，而不仅仅是如何操作。像我们集团的设备物资部，每年都会组织若干次好几百人规模的设备物资专业培训，信息系统的使用往往是其中最重要的培训内容。
最后，即便如此，信息化培训也只能覆盖到少部分人，更多的人还需要靠自学。为此我们在综合项目管理系统上专门开辟了“网上培训”模块，提供视频课件供大家在线观看或下载。同时为了方便大家交流学习和使用心得，我们要求每个工程公司都建立了综合项目管理信息化QQ群，很多还是500人的超级群。此外，各部门自己还建立了数不清的部门QQ群。我们让软件公司的工程师加入这些群，帮助大家解决使用中碰到的各种问题。
4.1 招投标管理过程基本实现无纸化办公
招投标管理是每个公司的核心业务，关系到公司的发展和生存问题，实现招投标管理的无纸化办公，能大大提高经营工作的效率，通过信息系统的提供的数据分析和查询功能，对项目投标决策起到支持作用，实现从集团到工程公司两级投标管理实现，各个工程公司独立进行项目投标信息化管理，集团公司可以单独进行投标，同时可以汇总和查询下属工程公司所有的投标行为，并可以对投标过程进行控制，实现对项目跟踪阶段、项目投标阶段、项目标后阶段的管理。
4.2 建立了规范化的责任成本管理体系
中国铁建的责任成本管理思想，在本地系统中得到完整体现，实现了从公司责任成本制定到项目责任成本二次分解的过程控制，可以把责任成本划分到各个成本中心（部门），最终可以实现成本控制责任落实到位、核算目标明确。
1. 施工部位划分：（按单位工程、分部工程、结构物），可以明确施工部位下的工程量，明确每个部位的劳务、材料的消耗计划，设备、周转材料的分摊预算情况。
2. 业主清单管理：可以划分到施工队，同时可以划分部位。
3. 成本中心划分：可以划分多个成本中心，如技术责任中心、计划责任中心、物资责任中心、设备责任中心等，并对成本中心进行部位指定。也就是说说明这个中心对哪些部位的工程量负责。
4. 通过成本分解，系统自动分解出加工费清单、主材清单、配合比清单、其他间接费预算、周转材料成本预算、设备成本预算等。
通过以上操作，系统自动可以分析出公司责任成本体系中各个部位的成本预算，并对应计算出各成本中心负责的部位所有的成本预算，同时可以计算出每个工程队对应的成本预算。形成公司责任成本和项目二次分解的对比。
4.3 物资管理实现了精细化管理
物资管理是项目管理的重要环节，中铁二十局系统已经对物资管理进行全覆盖，包括物资的采购、合同管理和收发管理。
● 物资采购主要从需求计划到采购计划，到物资招标申请等，并通过施工部位计算出每个部位的材料采购计划。
● 合同管理主要管理合同的签订、结算和支付过程，并对合格供应商进行管理。
● 收发管理主要实现从收料到发料，实现多仓库管理等。
● 通过与进度计划相结合，可以进行材料总量结超核算，能知道下个月还需要采购什么，能方便的进行预算量、已采购量、已消耗量的对比，能按照大的结构物例如一座桥进行材料节超核算，其中收料单保存以后自动生成相应转账凭证。
4.4 合同管理实现从签订、变更、结算到支付的全过程信息化管理，大大提高了合同管理的效率和效益
责任成本管理的落实关键还是过程管控，在系统里表现为对下合同的履约过程管理。对合同全生命周期的管理分为五个部分：
● 合作方筛选。对项目三类参建单位：劳务分包队伍、材料供应商、设备供应商进行资信管理，建立全集团统一的分包商、分供商信息库。
● 合同签订。所有合同的签订过程都要走网上审批，再不济的也要签完了报上来，否则不允许后续的计价和付款。
● 合同预付款。按合同规定可以支付一定的预付款或定金。
● 合同结算。对于劳务分包来讲，就是每月的计价；对于材料采购、设备来讲，就是每月的对账和结算。结算是付款的前提，有了结算才能便于财务安排资金拨付。
● 合同支付。根据业主资金到位情况，申请审批各类合同的资金支付。
5.1 选择适合于自己的软件公司进行长期合作，结成战略合作伙伴
中铁二十局在PM系统建设过程中曾经失败过一次，主要原因就是合作的软件公司不太适合，不能满足我们大量定制化开发并且要求快速响应的要求，第二次PM系统建设效果好就是找到了适合于自己的软件公司，并且结成战略合作伙伴进行长期合作，目前我们PM系统已经做了三期，系统持续改进和优化，成为企业项目管理工作不能或缺的工作平台。
5.2 信息化如何在企业内部推广要有实施方法论
很多企业信息化做的不好并不是系统开发的不好，而是应用推广工作做的不好。中铁二十局能够在所有在建项目上实现很好的应用，主要原因是和软件公司一起总结了适合于本企业的一整套实施方法论，包括：
● 如何建立好立体化信息化组织，涵盖所有业务部门、工程处和项目部，尤其是如何调动业务部门的积极性，让业务部门主导信息化推广；
● 如果通过“讲练考评”实战式的培训方法，高效地覆盖数百个项目和上万个管理人员；
● 如何有效监控信息化数据录入情况，找出应用推广中的死角，如何对信息化工作建立有效的奖惩机制；
● 如何在应用推广过程中逐步取消手工操作，消灭两张皮；
● 如何建立系统持续改进机制，通过信息化实现对业务流程的持续改进优化；
北京清科锐华软件有限公司十年专注于建筑施工行业管理信息化，为数百家一级以上施工企业提供综合管理信息平台产品和服务，涵盖铁路、公路、房建、市政、水利、冶金、石油化工、机电安装等多个领域。
CEMIS定位于施工企业全面管理软件，涵盖市场、项目管理、办公自动化、人力资源、营改增等各个管理环节，帮助企业提高工作效率，降低企业成本，规范业务流程，科学决策支持。
中交隧道工程局有限公司以铁路、公路、市政等大型基础建设项目为主，项目管理系统以工程量管理为核心，实现了全生命周期成本管理，通过结构物分解，实现了进度、成本、材料、分包、设备、周转材料的现场精细化管理，并通过二维码技术实现工地标准化管理。
中色十二冶金建设有限公司以冶炼、房建、市政等大型建设项目为主，实现了办公、人力、市政和项目管理全方位信息化管理，通过建立各个部门信息化门户梳理每个部门业务流程化管理，每个部门关心的业务和数据一目了然。同时通过上级央企集团财务软件集成，业务驱动财务，实现了所有合同从签订审批、变更、结算、支付、核算全过程一体化管理。