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中色十二冶金建设有限公司综合管理信息系统建设与应用

1、公司情况介绍

1.1 企业基本情况

中色十二冶金建设有限公司（简称“十二冶”）是具有壹级施工总承包资质的国有大型综合性企业，现隶属于国务院国资委直管的中国铝业公司。十二冶组建于1964年；1984年与原冶金部第十冶金建设公司合并，成立中国有色金属工业总公司第二建设公司；1988年两企业分立后，更名为山西铝业建设公司；1993年再次更名，恢复中色第十二冶金建设公司名称；2011年中铝公司上市后，更名为中色十二冶金建设有限公司，先后隶属于国家冶金部、中国有色金属工业总公司、国家有色金属管理局、中国铝业集团、中国铝业公司。公司现有员工3100余人，其中各类专业技术人员1200余人；拥有施工机械设备3221台（套）；现有资产15 亿元，注册资本金1.63亿元；年生产能力20亿元以上。 公司拥有冶炼工程、房屋建筑工程、机电安装工程、矿山工程、市政公用工程壹级，公路工程和化工石油工程贰级等7项施工总承包资质及钢结构工程、建筑装修装饰工程、地基与基础工程、炉窑工程壹级、送变电工程贰级等5项专业承包资质。同时，经国家商务部核准，具有承包国外工程项目、对外派遣劳务人员的对外承包工程资格和相关进出口业务。还具有压力管道安装、压力容器制造、锅炉安装改造修理、起重机械安装维修、承装（修、试）电力设施许可证、工程检测试验资质证书。

1.2 信息化建设背景

1）公司施工项目分布在全国各省市自治区，远离公司总部，信息反馈慢，总部不能对项目的进度、成本、质量情况进行及时的监督和管理，实现风险防范难度大。

2）保证公司利润只能采取简单粗放的按比例提取管理费的手段，而这完全依赖于项目的自觉性。

3）公司规模越做越大，资金往来越来越多，由于对项目的资金状况的掌握不及时，很难安排合理的资金计划。

4）行业特点形成的海量数据，依靠传统的数据汇总方式不仅需要大量人力物力，还不能保证最终结果的准确性、及时性。

2、信息化发展历程

中色十二冶金建设集团企业管理信息系统建设经历了三个阶段和五大目标，从最初为满足基础使用和申报特级资需要到成为管理平台需要的转变，在不同阶段遵循了不同的系统建设思路，从而确保了不同阶段建设目标的实现。

第一个阶段是系统建设阶段，主要目标实现：建设一套属于十二冶管理特色的信息化系统和顺利通过特级资质两大目标。从2011年开始和北京清科锐华软件有限公司合作开发综合项目管理信息平台，一方面特级时代既要考虑应用为主，符合十二冶自身管理特点（如一框五法）出发，而不是单纯信息化特级资质考评标准来进一步优化系统功能；另一方面是加大企业内部信息的集成度，横向角度是财务数据和业务数据的集成，纵向角度是从基层输入的大量基础业务数据中，加工出供中层管理者进行业务管控和高层管理层决策支持的有效信息，从信息化诺兰模型角度实现从第三阶段控制阶段提升到第四阶段集成阶段。

第二个阶段是深入应用阶段，主要实现两大目标：一是实现财务业务一体化，通过财务和业务互相倒逼实现业务和信息化融合的管理目标，将项目管理系统数据与上级单位中铝国际财务系统打通，实现公司日常业务通过信息系统进行处理，同时自动写入财务系统，逐步实现财务业务一体化；二是建立了投融资管理平台，开发了投资项目从跟踪、谈判、合同、建设、评价等全过程管理记录的信息化平台体系，大大提高了知识的积累，规范了投融资业务的各方面管理。。

第三个阶段是现实决策数据挖掘阶段，主要目标建立十二冶企业信息门户EIP（Enterprise Information Portal）。从2016年开始把各种应用系统、数据资源和互联网资源统一集成到企业信息门户之下，根据每个用户使用特点和角色的不同，形成个性化的应用界面，并通过对事件和消息的处理、传输把用户有机地联系在一起。让企业高层领导更清晰地掌握自己关注的业务信息，决策支持更加快速和科学合理。

3、信息化取得的成效

3.1 建立和运营了全方位、覆盖较为完整的企业主营业务的综合管理信息系统平台，大大提高了内部协同工作效率

针对公司业务覆盖范围迅速扩大、经营规模极度提高，围绕公司统一的战略规划，为持续保障业务高效运营和发展需要，近两年建立了涵盖整个公司所有地域、所有员工的综合管理信息系统（人力资源管理、市场管理、行政办公、项目管理四大板块），以及知识管理、档案管理等相关业务系统，实现了信息的高效收集、传递、分析、发布和共享。

综合管理信息系统上线后，总部、分公司、项目部通过办公平台发布消息公告，邮件，公文流转，业务网上审批，大大提高了内部沟通效率。集团职能部门目前大量业务数据的上报都是通过内部系统上报，系统自动进行汇总，比如，各个项目的产值月报、项目部的组建信息、所有设备的采购计划、施工组织设计和安全专项方案、各种质量和安全检查计划和检查记录等。

3.2 市场经营体系实现了从授权委托一直到最终业主签订合同全过程自动化管理

目前十二冶各分公司都需要自己去承揽业务，通过信息系统实现了投标全过程的管理，包括委托授权、标前评审、投标记录和中标记录都需要通过网上审批和记录，系统自动汇总各种投标过程记录的文档和台账；项目中标后企业内部项目部组建信息和内部经营承包合同的审批以及结算支付也通过系统进行。领导随时掌握各个分公司投标和中标情况，随时和年初制定的经营指标对比。

3.3 材料、设备实现了统一编码，建立了全公司统一的合格分包\分供商名录，规范采购过程，资金集中管控，大大降低采购成本，提高资金使用效率

目前实现了材料、设备统一编码，同时建立了全公司统一的合格分包\分供商名录，只有列入名录的分包\分供商才可以签订合同。目前对所有分公司的资金进行集中管理，所有项目收入业主回款集中进入公司账户，所有支出也必须通过总部审批，收入记录和费用网上审批都通过综合管理信息系统来进行管理。

3.4 实现了业务系统和上级主管单位财务软件的有效集成，初步实现了财务业务一体化

中色十二冶没有独立的财务软件，而是统一使用集团公司的用友NC财务软件。综合管理系统上线后面临着业务数据和财务数据重复录入并且不统一的问题。通过开发和集团公司财务软件的接口，实现了财务业务数据的有效集成。所有业主合同、采购合同的数据，从前期合格供应商名录、合同签订、变更到结算、支付的数据无缝集成，无需重复录入。

财务业务一体化自2016年1月1日上线，全公司551个项目上线，同步基础数据3万多条（客商、账套、合同、结算单等），使公司财务和业务数据融为一体，并实现了企业财务数据的动态自动归集和分析，使财务对业务的监督职能进一步加强，由原来的事后检查向事前、事中控制的转变，加强了流程管理，提高了工作效率，提升了管理水平。

3.5 建立了各部门和主要领导信息门户，帮助领导科学决策支持

引入EIP思想，通过调研为每一个业务部门和领导设计一个专门的信息门户，在一个界面中集中自己最关心的业务数据汇总和统计信息，通过传统式查询层层找到最底层的业务数据，既掌握全局汇总信息也能方便找到每一条明细数据，决策支持更加科学合理。

4、信息化建设的成果与体会

4.1 打通高层决策应用和企业基础管理通道，满足基层和高层对信息化的不同需求

在做信息化之前，高层领导真正统一了共识，信息化必须和业务高度统一，不搞两张皮，不搞特殊化，避免人为因素对企业管理的干扰，高层领导、中层管理部门和各个项目部都统一认识，上下较真，而不是搞形式主义，使得信息化和业务能够很好地结合，并逐步代替原有手工操作，形成了信息化协同工作的机制。

在系统建设完成后，遇到业务数据录入参差不齐导致领导层无法获取汇总统计数据的情况。我们的做法是对企业高层领导重新进行需求分析，调研每个高层领导关注的经营数据，并和现有系统功能进行对比。如果高层关注的数据现有系统可以提供，那么从现有系统中提取并汇总，督促录入情况不佳的部门和项目部进行改进，如果现有系统不能提供有两种情况，一种是没有此部分功能，那么对这部分业务流程重新进行梳理和需求分析并开发，还有一种情况是有这项功能但是由于应用状况不好基层没有及时录入数据，那么先采取职能部门手工录入统计数据的方式，然后倒逼基层提升使用情况，补充明细数据。

通过从上向下和从下向上的互动，提升了信息化应用效果，和业务结合更加紧密，同时满足了基层应用信息化提升效率和高层应用信息化决策支持的目标。

4.2 线上线下结合，业务驱动财务，不搞两张皮

通过财务业务一体化系统，实现了合同履约和资金支付全过程信息化管理。公司规定所有和供应商线下的结算、支付必须以线上的审批单据为准，通过和外部供应商的互动倒逼保证了系统数据的真实性和及时性。

另外通过财务业务一体化系统，让业务驱动财务，数据一个来源，既保证了数据的真实可靠，部门之间无需进行数据对账，减少了扯皮打架，提高了工作效率，同时也保证了信息化和业务不会形成两张皮。

4.3 应用科学合理的实施方法论提高实施推广效率

信息化建设不仅仅是靠领导支持、强力推行的行政手段，也要有科学的方法论，只有遵循客观规律，才能做到事半功倍。

1、统一规划 分步实施

为了避免信息分散、平台共存现象，公司对信息化系统进行整体规划，建立统一的信息化架构标准，达到消除“信息孤岛”的目的，实现各系统高速、高效互联，达到信息共享和网上数据交换，提高了信息传递效率。

2、在实施策略上采用试点先行的原则

选择基础好、分公司领导重视信息化工作的分公司项目进行试点，问题解决快，数据上报快、流程梳理快、成功几率高。

3、多元化培训方式提高培训效率和培训效果

针对新员工熟悉电脑操作，但对业务不精通，老员工电脑操作不熟悉，但对业务精通等情况，必须在培训的组织方式和培训方法上创新，提高培训效率和培训效果。

4、软件公司和内训师相结合

必须培训出各模块都熟悉的内训师队伍，结合软件公司优势，促进整理水平的提升。

5、必须建立由各个业务部门人员组成的信息化保障小组

将各部门、分公司、项目部上线及数据情况纳入公司每月考核，奖励先进，惩罚落后，逐步养成大家使用信息系统处理日常业务的工作习惯。

6、加强考核，制度和政策引导作为保障

在系统建设不同阶段，根据不同阶段的任务与难点，制定了有针对性配套制度与考核奖罚措施，分别与所属企业负责人经营业绩考核挂钩、与项目经理薪酬挂钩、与员工绩效工资挂钩，有效地推动了系统应用。

北京清科锐华软件有限公司企业简介：

北京清科锐华软件有限公司十年专注于建筑施工行业管理信息化，为数百家一级以上施工企业提供综合管理信息平台产品和服务，涵盖铁路、公路、房建、市政、水利、冶金、石油化工、机电安装等多个领域。

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中色十二冶金建设有限公司以冶炼、房建、市政等大型建设项目为主，实现了办公、人力、市政和项目管理全方位信息化管理，通过建立各个部门信息化门户梳理每个部门业务流程化管理，每个部门关心的业务和数据一目了然。同时通过上级央企集团财务软件集成，业务驱动财务，实现了所有合同从签订审批、变更、结算、支付、核算全过程一体化管理。