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施工企业成本管理信息化应用体会

上海隧道工程有限公司

上海隧道工程有限公司（以下简称“上海隧道”）始建于1965年，是全国首批获得市政公用工程总承包新特级资质的建筑企业，拥有国家级企业技术中心、国家级盾构工程中心和中国首家施工企业博士后工作站，是国家评定的高新技术企业。

工程项目的成本管理是施工企业经济管理的核心，可以说是施工企业永恒的话题。上海隧道通过整合业务和财务核算的相关流程，利用信息化工具将成本管理系统与财务会计核算系统连接。工程项目有关的经济数据及成本分配由相关业务经办人员利用信息系统录入，同步传输至会计核算系统经财务人员复核后生成记账凭证。财务会计系统与项目成本管理系统分别按照自己的需求从同一数据源获取相关数据，在总成本保持一致的前提下，形成各自体系下的成本数据分类，实现了财务业务一体化，这既解决了业务和财务核算口径不一致而无法对比分析的问题，也使得业务和财务数据的及时性和准确性得到了保证。

经过6年多的应用和不断的完善，公司建成和完善了适合自身管理特点的施工项目成本管理系统。目前该系统已对上海隧道在建项目实现了全覆盖，上线项目已达300余个，上线项目的累计合同金额已超过600亿元，积累的各项成本数据已达数十万条，各类分析报表40余个。公司已探索出了一条业务和财务结合的工程项目成本管理体系，公司对在建工程项目成本的过程控制、动态管理的能力大大增强，极大地提高了公司工程项目经济管理的水平。

一、 复盘回顾

1 成本管理信息化建设的实施背景

1.1）系统应用前公司成本管理的状况和存在的主要问题

公司原有的项目成本管控模式存在两套相对独立的体系：一套是基于财务核算的项目成本管控体系，另一套则是基于业务经营的成本管控体系。两套体系虽然目标一致，但由于数据汇总和分类方式存在不同，两者在时效性、准确性上也存在较大差异。

基于财务核算的成本管控体系是：成本管理是根据财务部门按照会计准则的要求对各工程项目进行核算的数据进行分析和管理，由于它的核算原则、目的是与企业内部成本管理所需求不同的，一般是以人工、材料、机械、其他直接费、间接费等科目进行归集（图1-1），而无法按照工程量清单的科目将成本数据分解到具体的分部分项工程上。此外会计核算系统提供的各类数据最终都是以货币金额来反映，而施工企业成本管理与分析还需要数量、单位、单价等更明细的业务数据信息，这些都是财务核算体系所无法实现的。

图1-1

基于业务经营的项目成本管控模式是：先由各项目经理部按月填报成本报表至分公司，分公司汇总后再上报总公司相关职能部门进行人工分析统计。这种模式在公司项目数量少，工程地域集中的情况下是可以满足项目成本管理的需要的。但是在当前新的背景下，由于项目跨地域、跨行业，因此原有的人工汇总统计已无法满足及时性和准确性的要求

图1-2

1.2）建立成本管理信息化系统的前期思考

施工企业工程项目成本管理，通过成本预测、核算、分析、控制和考核等一系列科学管理工作，才能达到降低工程成本，提高经济效益的目的。但是在工程实施过程中，现场的情况是千变万化的，工程设计变更及其他情况使得成本的管理控制非常困难，这些必定存在的各种变化决定了施工成本形成一定是一个动态的过程，因此必须在施工过程中对成本进行过程控制。要做到这一点，很重要的一个因素就在于信息的畅通性，成本差异如不能得到及时反馈，成本控制就无从谈起。

仅靠人工去完成所要求的大规模项目经济数据的计算、收集并整理，效率势必非常低，几乎不大可能进行有效的控制。所以必须使用信息化工具，使各个业务和财务部门之间信息得以相互连接，实现各类项目经济数据高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，进而使得成本管理的动态控制得以实现。

2 工程项目成本管理信息化系统总体策划

2.1）成本管理信息化系统建设的目标

通过成本管理信息化系统的建立，使工程项目成本数据的及时性、准确性、完整性能够进一步提高；相关数据能够满足成本管理的需求；实现公司、分公司和项经部多层次成本管理，管理层能够全面、及时地对各工程项目成本情况进行实时的掌握；施工企业财务实现由事后记录向预测分析、决策辅助转型，静态的会计数据和动态的业务进行了有效的连接，使财务部门能够直接参与到项目的成本控制活动中去。

2.2）成本管理系统建设的总体策划思路

如上所述，单一的会计核算系统不能完全提供动态成本管理所需要的信息，单独的成本管理系统又很难保证数据的真实性、准确性。我们针对这个问题解决的思路是，将成本管理系统与会计核算系统打通，实现财务业务一体化。工程项目有关的经济数据及成本分配由相关业务经办人员办理，传输至会计核算系统生成记账凭证。会计系统与成本管理系统分别按照自己的需求从同一数据源获取相关数据。比如，施工领用价值200万元的钢材，会计系统的核算是反映在成本科目下材料费200万元，而成本管理系统上要将实际发生的这笔钢材成本200万元计入对应的分部（项）工程成本结构中。由于财务核算人员对每一笔数据的录入都有严格的审核程序，这样就可以保证数据的准确性、真实性。同时，个性化开发企业需求的各类分析报表，利用海量业务和财务数据进行多纬度的分析和管理。

2.3）系统相关功能的设计

工程项目的成本管理涉及到企业的许多方面，虽然从理论上说，如果与成本相关的所有业务都进入同一个信息系统会更好。但是，在实际实施和推广过程中可能会遇到很多问题，反而达不到预想的效果。我们的做法是，在现有会计核算系统基础上，只增加与工程项目成本管理相关的必备模块，包括基础系统、合同管理、物资管理、成本管理。系统功能开发以动态成本管理为核心，以项目整体经济情况、资金收支明细查询等为辅助功能。核心功能是通过系统配置的成本对比分析表，可以分期间、开工累计等对工程项目的合同清单、验工计价、目标成本、实际成本，根据工程量清单体系，按分部、分项工程同口径对比。而且每一项数据构成都可以通过系统联查到明细构成，从而分析出每一部（项）盈利情况以及实际成本与目标成本的差异情况。辅助功能是通过系统将有关数据整理后生成一系列经济管理统计报表，相关人员可以随时查询工程项目的以下经济情况：财务状况一览表，可以动态查询工程项目已累计完工产值、累计已收款、实际成本、目标成本、实际毛利、目标毛利、毛利率等综合指标；联查资金报表，可以随时查询工程项目明细的资金收付、费用报销情况；合同一览表，与项目有关的业主合同、分包合同、材料购销等合同的主要经济条款、结算情况、资金实际收付等随时查询。系统还可以生成材料明细台账、管理费用明细台账等。

3 成本管理信息化建设和实施应用过程

3.1）相关部门和机构的职责分工

公司对成本管理的信息化建设高度重视，主要领导挂帅，分管领导负责具体推动。总经济师室、财务部、经营部和分公司相关人员结合各自管理内容各司其职。总经济师室作为牵头部门负责整个成本管理系统信息化建设的规划、开发和协调，以及各业务条线需求的梳理、系统的培训和实施；财务部负责财务相关核算科目以及凭证生成规则的制定，业务和财务对接的范围和清单。经营部负责项目目标成本和相关业务核算、分析表式的制定；专业分公司（项目管理部）负责具体业务需求的分析和汇总以及日常检查工作。三级管理机构按照各自的管理范围定期开展成本分析和管理工作。

3.2）系统的推广和实施

系统初步建成后，为了保证系统的有效性和适用性，我们首先在公司内部找几个不同类型的项目进行试点。选择项目时不仅挑选实施环境较好、管理水平较高的优秀项目，同时还依据“短板理论”找一些实施环境相对较差的项目进行试点。这样一方面能够检验系统的适用性，另外又能通过试点项目发现问题、不断完善，为后续的全面推广提供丰富的经验。

人们在适应了原有的工作习惯后，对于新生事物总是有着畏难和抵触的情绪。因此我们对系统的实施工作没有采用一蹴而就的方式，而是按照统一规划、分步实施的原则进行，使得各使用对象能有逐步接受的过程，最大程度的减少使用者的抵触情绪。我们还采用建立QQ讨论群的方式，对操作者在使用过程遇到的问题及时予以解答。

4 成本管理系统建设取得的成效

通过成本管理系统的信息化建设，公司对在建工程项目成本的过程控制、动态管理的能力大大增强，实现了项目成本的全过程、实时管控。主要体现在以下几个方面：

（1） 提高了项目成本数据的质量和工作效率

成本管理信息化系统建立后，公司原有的成本核算模式发生了根本性的改变。各在建项目的成本数据通过系统自动归集，同步生成财务凭证和各类分析报表，相比原有模式下的数据归集统计时间，至少提前2周以上。由于关键数据最终归集至财务系统，也为业务数据的复核多加了“一把锁”，同时成本管理系统和会计核算系统数据可以相互印证和校验，对提高数据的准确性带来了极大的便利。

（2）实现了多层级的动态成本管理

通过使用该系统，公司、分公司、项经部及各职能部门都可实时动态地掌握所属项目的成本情况，为过程控制、完工考核提供详细的成本信息，有效地防范了成本失控的风险。

（3）系统中的海量数据具备企业成本定额库功能，通过日常成本数据的积累，为公司今后的投标报价和目标成本测算提供了参考依据。

二、 重难点问题的解决思路

1. 两个核心问题的解决

从软件开发的技术角度来说，成本管理系统建设难度并不大。但实施过程中应重点关注和解决以下两个关键问题：

（1）业务数据和财务系统数据如何实现一体化

如果是成本管理系统和会计核算系统是在一个软件产品（如ERP）中，业务和财务数据实现一体化是不难的。难度在于如果是财务系统和业务系统分属两个独立的系统，且不是一家软件商的产品的话，则两个系统之间数据传递，可能会面临两个软件商之间互相开放数据接口，甚至是需要读取对方系统数据库相关的问题，这就要求企业协调两家软件商相互配合，这几乎是不可能的。我们公司是采取了在原有会计核算软件的基础上，由同一软件供应商配置成本管理系统模块，这样做，虽然接口和数据对接、读取问题可以解决，但在已有系统上的开发会受到原财务系统设计架构的限制，且目前各财务系统软件商在对业务系统的开发方面经验较少。这就需要企业在涉及业务管理的系统开发上要花更多的精力，为系统软件商提供思路，要求他们做定制开发。

（2）如何将业务和财务项目成本数据分类和统一

这个问题是财务业务一体化系统建设中的关键，也是区别与其他行业的财务业务一体化系统的地方。因为我们既要解决业务工程预算体系和工程量清单体系口径下的成本归集分类问题，同时还要满会计核算的成本归集分类，并还要使之能与业务口径数据能够统一起来。解决这一问题的方法是建立项目成本分解结构（CBS），通过成本分解结构将业主合同清单、公司内部目标成本清单和施工过程中的实际成本清单这三套清单体系关联起来，从而实现项目成本数据的过程动态对比。（图2-1）

图2-1

在把每个成本数据对应到成本分解结构（CBS）上的同时，再将其与财务成本核算科目体系关联，就能够实现财务业务数据的统一。简而言之，就是将每一个成本数据都赋以两个属性，使其分别对应业务口径和财务口径。（图2-2）

图2-2

在这里，成本分解结构（CBS）是核心，它的设定需要对企业的施工业务以及项目成本构成非常熟悉。如果设置不当，对系统后续的成本数据归集、分析都会产生影响，导致各类成本数据无法实现合理的对应关系。

2. 数据的采集和处理要同时考虑财务会计核算与业务成本管理的需求

会计核算系统与成本管理建立在同一平台上，两个系统实现数据共享，这就要求必须建立统一的相关标准。如：工程项目编码、业主、分包商、供应商编码、材料和物资编码、会计核算科目与业务成本数据交互标准、工程项目成本分解结构标准等。由于成本管理系统是在原有会计核算系统基础上增加的，所以除新增标准外，基本上是采用的会计系统的相关标准。

工程项目成本分解结构标准的制定，是新增的标准之一，也是成本管理系统中非常重要的一环。因为验工计价、目标成本、实际成本都要按照制定的成本分解结构进行归集，如果成本分解结构制定的过细，业务人员在实际成本分配时会存在一定的困难，如果制定的过粗，又可能达不到成本分析的目的。

3. 业务人员与财务人员职责要明晰

成本管理系统与会计核算系统连通后，项目的成本管理方式和会计核算流程都会发生一些变化，数据的录入、复核、分析等都有了新的要求。特别是对数据的录入方面，数据的质量将直接影响到系统运行的效率和结果，这就必须制定相应的业务规则。如：哪些由业务人员录入，哪些由财务人员录入，录入的规则是怎样，数据如何复核等。

4. 做有效性培训

系统建成后相关人员培训工作也非常重要，这影响到系统能否顺利推广。先从公司内部抽取部分骨干业务人员对进行软件系统学习，等完全掌握后，然后由这些人员再对项目操作人员进行培训。这样做的优点是培训人员使用自己熟悉的业务语言来进行讲授，避免了软件公司实施人员非专业语言的讲授带来的误解。另外培训采取按操作对象分批进行，不搞集中大课培训，而是结合各项目的实际数据分别对各项目不同的操作模块人员进行培训，这样避免了集中大课培训时无效时间过多的问题。此外培训老师还将模拟小案例进行了录像，将视频的电子文档资料发放给学员，使学员能够反复学习，在使用中遇到问题可以随时翻看学习。

三、 成本管理系统的建设经验和改进方向

1. 系统建设经验

施工企业成本管理系统应用的基本条件首先是企业要具备相对完善的项目成本管理和财务核算体系，其次是要有相应的管理流程和管理制度，最后要有对系统能够持续改进的机制。

施工企业成本管理系统成功应用的关键因素有以下几点：

（1）系统的实施建设一定要有领导的支持和参与。不仅在财力、人力、物力上支持，更重要的是领导能够悉心听取对系统实施建设的建议，不能一味的要求全面铺开、快速见效，系统建设应该一步一个脚印地进行，保证实施的成效。

（2）业务和财务部门通力合作，只有各业务部门鼎力支持，财务部门积极配合，这项工作才能顺利开展。

（3）系统建设必须要与软件公司通力合作，但不能盲目追求系统的“高大上”和照搬其他企业的经验。一定要以企业自身具体的业务需求为导向，贴合实际业务管理现状来开发系统。

2. 系统的改进方向

目前该系统的调整和改进较复杂。由于具体的业务需求是始终处在不断变化中的，但系统随需求而改变不是那么简单。由于数据之间大都存在一定的联系和勾稽关系，往往改动一个字段就会影响若干单据和报表的准确性。此外系统的智能化程度还有待提高，现有系统对业务和财务人员的专业素养还有较高要求，还没有成为一个真正的“傻瓜式”的系统。

系统未来的主要改进方向在于对海量的业务和财务数据的挖掘和分析上。目前系统虽然也具备了一些基本的数据分析功能，但还都是停留在系统应用前企业原有分析报表的基础上。如何对项目成本进行多维度、多视角分析，还需要进一步地研究。

四、 推广应用的建议

对于系统的建设和推广有以下建议：

1. 系统建设不能要求一步到位，虽要总体规划，但要分步实施；

2. 各级管理部门要有服务意识，在满足企业管理需求的前提下，要最大程度的从为项目基层业务人员解决实际工作问题的角度考虑问题；

3. 要使系统具有更多的服务功能，真正成为相关业务人员的工具和帮手，才能保证系统的实施取得更好的效果。

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金蝶建筑的施工方解决方案，业主方解决方案，以及施工方核心业务蓝图，营改增解决方案，财务共享解决方案。并突出金蝶的移动解决方案。同时，金蝶与大象云就BIM进行合作，展示大象云的产品介绍，核心展示金蝶管理系统与大象云集成后的一体化效果