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久其软件建筑行业集团管控方案综述

行业外部环境与信息化要求

建筑业是我国国民经济的支柱产业，在经济新常态下，建筑业的企业集团在产业升级、行业整合中不断前行。在信息技术快速发展与“互联网+”所带来的产业升级过程中，借助IT技术和网络环境引入整体信息化管理系统，在传统ERP为基础的信息化建设中，充分结合新形势新技术，重塑管理体制和执行体系的信息化落地，保障企业的集中管控和高效业务开展，在经营中找到发展能力，在资源整合中赢得竞争优势。

建筑行业企业集团管控信息化框架

集团管控是企业集团总部为了实现集团的战略目标，在经营的过程中，通过对下属企业或业务单元采用多层级的管理控制、资源的协调分配、经营的风险控制等策略和方式，使集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率而形成的一种管理体系。

在大型建筑行业企业管理活动中，企业不同层级所关注的重点各不相同，集团公司侧重于对下级成员的监管与控制，即战略与管控，工程公司及项目部侧重于对项目的全过程管理，即运营与执行。

集团公司从管控的角度，在“人、财、物”等方面对下级单位进行管控，包括预算管控、财务管控、人力资源管控、资金管控、资产管控、项目管控和风险管控等。

工程公司及工程项目部，从生产经营与执行角度，“以成本管理为中心，合同管理为主线”，对项目的整个全生命周期过程进行管理，并与会计核算、预算、资金、资产、人力资源等对接，实现财务业务一体化的综合管理。

整体集团管控的信息化，在纵向上满足集团、工程公司、项目部等多级管理模式和要求，横向上实现会计核算、预算、决算、资金、资产、人力资源、项目管理等全方位管理。

应用方案

全面预算管理

全面预算管理既是企业集团财务管控的重要组成部分，也是企业集团战略管控的重要手段之一。全面预算信息化需结合对企业销售、生产、成本费用、资本、资金、财务等全过程进行管控。

久其金建为企业集团提供了基于信息化平台的全面预算管理解决方案，通过灵活的多维数据模型、完整的预算体系、完善的流程管理、全方位的控制体系和强大的数据整合能力，将全面预算管控渗透到企业经营的各个环节。以业务计划项目预算管理为核心，通过业务与财务的系统管理，将财务会计流程与经济业务流程有机融合，用事前的业务计划预算来控制业务和财务活动的发生和执行，并自动实现账务处理。

合同成本管理

随着建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量的前提下，加强内部管理，压缩可控成本，实行责任成本管理，推进精细化管理。

基于责任成本预算的合同成本管控方案，将合同作为贯穿项目管理全生命周期的主线，将成本指标量化、沉淀，形成有效的控制、分析依据。系统总体架构以具有法律效力的项目合同为主线，贯穿项目责任成本预算管理的合同登记、项目概算、合同执行、工程结算和付款的全生命周期，将财务管控视角前移，实现业务处理、财务管理衔接，形成项目管理的一套成本账。

物资管理

物资管理信息化以责任成本预算为源头，以采购合同、成本定额等功能为纽带，通过材料收发管理、周转材料管理、拌合站管理等功能对物资进行全面有效的控制及管理，通过存货管理对物资成本实现精准的核算，最终实现以成本预算执行结果为终点的物资成本的闭环管理，为项目物资成本控制与管理提供高效实用的管理工具。

费用控制

费控系统以集团管控思想为指引，以优化费用预算管控流程和费用报销业务流程为中心，以提升费用管理、强化财务管控为目标，以费用预算为主线，以费用申请、借款、报销、支付、分摊等业务为监控点，建立起以费用使用的全过程管理为核心的费用管控体系。围绕费用审批流程，实现费用的事前计划、事中控制、事后评估，实现费用报销的全流程管理。

应收管理

应收管理模块将业务系统中各种涉及到应收数据进行提炼分析，登记业务与财务计量口径不一致的应收款项，进而真实反映应收账款的坏账信息和业务认定的逾期信息，并可实时进行应收的折现预测。在记录收款、计价情况的同时为工程请收清欠提供数据依据。

应付管理

应付管理模块以合同为主线，以合同结算为依据，在付款过程中严控超合同结算、超合同付款。把项目管理过程中的三超两控在系统中进行落地管理，从人为管控转化为信息化管控。应付管理过程中即可采用全业务暂估，及时全面的掌控项目或企业的债务情况，也可按无票暂估减少财务人员的业务处理强度。

资金管理

以先进的资金管理方法和领先的技术平台为企业搭建内部资金管理服务平台，为企业提供从资金集中管理、资金计划、资金集中结算、融资业务一整套的资金管理解决方案。

税务管理

深度结合“营改增”的政策规范及对企业的实际影响，加强企业税务管控、风险控制，为税务筹划提供依据，防范涉税风险。通过建立统一的组织机构，统一的政策、流程、模板等管控策略实现集团税务管控，重点建设包括进项发票管理、销项发票管理、纳税申报等增值税业务管理为基础，同时建设风险管控、税务自查、信息共享、重大涉税事项、纳税筹划等税务管控功能，总体提升企业“营改增”后企业税务管理质量。通过建立发票统计分析、纳税统计分析和考核综合分析，为企业决策支持和纳税筹划提供依据。

集中核算

集中核算管理系统作为财务会计系统的核心，除了满足企业日常基本财务核算工作中常用的凭证管理、账簿查询、辅助账簿查询、出纳管理、往来管理、协同管理、期末处理等业务要求外，同时提供现金流量分析、辅助备查管理及账簿间财务折算等特殊业务功能。

同时，针对建筑施工行业的二级集团核算差异方式大，项目部多样化等业务特点，久其金建集中核算系统支持法人一套账的管理模式，通过该模式的管理打通了核算组织、合同和项目三者之间的关系，从而提升报表信息质量，实现财务信息协同，在降低财务工作量的同时，提升了往来核对信息的及时性和准确性。

运营统计

在建筑施工企业中，集团总部和下属企业、项目管理部往往不在一个地方办公，总部及各级企业无法及时的了解诸如安全管理、质量管理、现场管理、风险管理等各项信息，综合统计就是为了满足各级企业对各个项目部运营信息的及时监管而建立的综合数据统计管理信息化平台，包括统计报表的数据采集与填报、统计报表的审核与上报、统计报表的汇总与生成、统计报表的查询、综合统计分析和综合统计发布等功能。

主数据管理

主数据是用来描述集团运营中核心业务实体数据，是具有高业务价值的、可以在企业内跨各个业务部门被重复使用的数据。主数据管理平台统一管理集团内部主数据（组织、部门、人员、科目、客商、物料、项目、合同等），实现各信息化系统之间数据的统一和连贯。使用主数据管理系统，落实完善主数据申请、审核、批复、退出等主数据管理流程，支撑集团主数据编码规范，保障信息编码规范和管理流程在集团信息化工作中发挥长效作用。

财务报告

财务报告解决方案融合行业标杆企业集团最佳实践模板，依据集团企业实施经验形成行业基础报表库，结合集团内外部需要，为企业量身设计内部管理报告体系。全面整合集团财务报告所涉及的各类数据信息，并实现与核算和其他业务系统的自动化对接。

【案例】中铁十八局财务共享中心项目

项目背景

中铁十八局集团有限公司，作为世界500强企业中国铁建的核心企业，其前身是铁道兵第八师，组建于1958年10月。系全国首批工程施工总承包特级企业，并具有对外承包工程资质和对外经营权，可承担铁路工程施工总承包特级；公路、水利水电、市政公用、房屋建筑工程施工总承包一级；隧道、桥梁、城市轨道交通、机场场道、公路路面工程专业承包一级、地质灾害防治工程施工甲级资质、建筑行业甲级设计资质经营范围的施工和设计项目。

随着互联网技术的飞速发展，全球经济一体化的深入，越来越多的中国企业开始聚焦财务共享服务为企业带来的管理效能，规划或者实施财务共享建设。2013年中国铁建正式启动财务共享服务中心建设，2014年按照中国铁建的统一部署，十八局共享中心正式成立，2015年以十八局共享中心为重要组成部分的中国铁建财务共享中心荣获“财届奥斯卡”CGMA2015年度“最佳共享服务中心”。

建设历程

中铁十八局建设在中国铁建的的统一部署下，建设过程历经试点运行、筹建准备、培训上线、正式运营、持续发展五个阶段。2013年10月在所属四公司进行试点运行；2014年1月组建财务共享中心建设筹备组，进行制度梳理、流程再造、业务规范编订、人员招聘等筹建准备工作；2014年7月底在全集团内开展10期涉及上千人的系统、业务培训，并逐步分期上线，十月中旬完成全集团境内单位的上线工作；2014年11月8日在天津市滨海新区正式挂牌运营；目前处于稳步推进的持续发展阶段。

十八局财务共享服务中心建设，搭建了报账、核算、资金支付、经费预算、合同预算成本管理、税务管控、影像管理及预算分析模块等12个系统构成。我们从2014年1月份进行核算系统切换；7月起开始部署报账系统的搭建配置，2015年11月底，实现全集团资金计划模块上线；2016年4月以营改增为契机，税务管控系统全集团上线，实现增值税的全流程管理；并在部分项目推进成本管理模块试点，实现经济业务全覆盖。

运营规划

财务共享服务中心上线初期主要提供会计核算、资金结算、报表编制、档案管理的等基础会计核算业务，随着运营管理的不断成熟，将逐步涵盖资产管理、应收应付、税务管理、海外核算业务等业务范围，并将逐步升级为企业信息数据处理中心。

以财务共享中心为抓手，逐渐构建战略财务、共享财务、业务财务的新型财务架构体系，共享财务是加强集团财务管控的支持部门，还将逐渐承担部分战略财务的战略管理及对业务财务的执行监督职能。

目前共享中心集中核算全集团1210个账套，整体上线率98.29%（未上线项目主要原因是项目地处偏远，网络情况无法满足上线要求），集中管控银行账户1195个，管控率100%，日均单据处理量3500笔。

科室设置

财务共享中心目前员工92人，设置七科一室，分别是费用报销科、收入成本科、总账报表科、税务核算科、票据档案科、资金结算科、运营管理科及综合办公室；我们建立了涵盖时效管理、咨询服务、质量管理、运营维护、优化改进等运营管理制度；建立以业务处理规范、质量服务规范建设为根基的业务标准规范；建立沟通反馈、高峰预警、业务研讨等机制，多途径保证财务共享中心服务质量及运营效果。

建设作用

（一）统一会计制度，提高信息质量

我们完成了全集团的科目体系、审批流程、审批权限、审核标准、业务指导书的统一，各下属单位在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行核算，解决了因政策理解偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题，会计核算质量得到明显的提升。

（二）强化资金管理，提升使用效率

我们完成了资金管理的流程再造，将资金的控制权上收到法人总部，强化资金计划管控，实现了资金收支职能整体上移，提升了资金调剂的能力和使用效率，有效解决了建筑行业分散经营模式下的银行账户分散、资金集中难、资金利用效率不高等问题，货币资金存量大幅增加。

（三）促进业务合规，提升项目管理

项目管理是建筑企业管理的基础，共享系统通过增加合同模块及成本管理模块，将系统控制与制度控制相结合，全方位落实“法人管项目”管理理念，实现以预算控合同，以合同控结算，以结算控付款，实时监控预算执行、成本管理及实际付款情况，强化了各业务部门的履约及合规意识，项目管理实现整体提升。

（四）创新内控制度，固化业务流程

我们将原本相对独立、分散的项目管理整合在统一平台上，在集团公司、工程公司、财务共享服务中心和项目部四个主体之间形成“四道防线”的内控机制，通过制度、系统、流程设计，实现将复杂的事情简单化、简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情信息化。

（五）强化风险预警，释放管理效能

作为全集团经济业务信息的汇集中心，我们建立了企业问题反馈预警机制，对发现的企业各项风险及时预警并提出管理建议，通过影像系统实现业务资料的远程调阅，强化事中监督，加速释放信息系统的管理效能，实现共享中心职能向管理预警、财务分析、决策支持等方面延伸。

建设经验

（一）领导支持是财务共享服务中心建设顺利推进的必要因素

财务共享中心的建立是企业管理模式的一次革命性变革，是对以往粗放式企业管理模式的极大冲击，建设初期会产生强烈的理念冲突，必须得到各级领导的重视及支持，否则将会流于形式，无法达到建设目标。

（二）做好顶层设计是财务共享服务中心持续发展的重要保障

为实现企业整体信息资源高效利用，解决数据资源不能共享，应用系统重复建设，硬件建设重复投入等问题，企业必须从顶层设计上进行考虑，统筹协调，整合资源，实现企业整体信息化健康发展。

（三）前期筹备充分是财务共享服务中心有序推进的关键因素

凡事预则立，不預则废。我们在近一年的筹备期间内，先后完成了管理制度梳理、经费标准统一、业务指导书编制、流程再造、财务共享中心各项制度建设等工作，为财务共享中心建设推广奠定了坚实的基础。

（四）标准化是财务共享中心建设的生命线及健康发展的根本

财务共享服务中心按单据入池时间的前后进行作业，业务处理的规范化、标准化是作业的根基，业务指导书是财务共享中心职能实现的基础，要高度重视业务指导书的标准化编写工作。

（五）加强共享理念宣传是财务共享服务中心顺利实施的基础

为快速完成各级单位及员工共享理念的转换，可在相关媒体上进行宣传报道，开展各层级的共享业务交流，宣传共享理念，解读业务规范，提升财务共享中心的内外影响力。

北京久其软件股份有限公司企业简介：

北京久其软件股份有限公司是中国领先的管理软件供应商，聚焦B2B2C的大数据综合服务提供商，长期致力于为政府部门和企业客户提供管理软件（电子政务、集团管控）、数字传播及互联网等综合信息服务及行业解决方案。久其于2009年8月11日在深圳证券交易所上市（股票简称：久其软件；股票代码：002279）。

1997年，久其软件创建于北京中关村，现已形成以北京总部为核心、全国30余家分支机构为节点的营销、研发、服务和咨询体系与完善的品牌体系，旗下拥有久其智通、亿起联、华夏电通、久其龙信、蜂语网络、中民颐养、久金所、久金保、久其云福、小驿科技、瑞意恒动、久易商、上海移通、久其金建、久其数字传播等多家公司。久其连续多年被认定为“国家规划布局内重点软件企业”，荣获“中国大数据企业50强”、“2016中国软件和信息服务业十大领军企业”、“集团管理软件用户推荐品牌”等荣誉，是中国大数据产业生态联盟副理事长单位。