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中国二十二冶财务共享中心建设经验

财务共享中心是集团公司财务转型、规范管理、加强管控和推动流程标准化的一种新的财务管理模式。财务共享中心建设是一项系统工程，实施应该遵循由易到难，稳妥推进的原则，并随着系统的运营持续优化流程、扩充内容、完善管理，以提高财务管控的深度和广度。中国二十二冶集团有限公司在经过对共享中心的深入调研和结合公司实际的基础上决定搭建财务共享中心。

一、搭建财务共享中心的背景

1、管理基础

我公司于2014年启动了资金管理系统和项目成本管理系统的建设，并于2015年完成了资金管理系统正式上线和项目成本管理的全公司推广。基于以上基础，2015年公司启动了财务共享中心建设规划。

2、信息化基础

我公司已建设的信息化系统包括：用友NC6.3财务核算系统和资金管理系统、久其财务报表系统（单机、网络）、新中大项目管理系统以及中冶集团电子商务平台等。

以上信息化系统有力支撑了二十二冶近年来业务的快速发展，但是横向上各业务系统之间，纵向上各业务系统与财务系统之间都还没有打通，存在信息不对称现象，急需搭建一个平台来融合各业务系统，发挥系统间信息共享推动管理效率与效益提升的作用。鉴于此，公司领导经研究讨论决定搭建财务共享中心，以全面提升管理水平。

二、我公司财务共享中心概况

（一）、财务共享中心定位

1、财务共享中心的组织范围

公司机关，各分、子公司，项目部（不包含境外的子公司、项目部及资源板块（宁城宏大））。

2、财务共享中心功能定位

公司财务共享中心的建设目标是成为“会计业务的加工厂；管理决策的信息库；内部管控的新平台；财务转型的推进器”。

（1）会计业务的加工厂:即采用单一化岗位、标准化作业、批量化处理、精细化管理的工厂化的方式进行统一处理会计核算。实现财务共享的关键是集中核算，有利于强化财务管理，推进业务财务融合；

（2）管理决策的信息库：通过财务共享中心集合经营管理数据，为公司经营决策提供系统的数据支撑；

（3）内部管控的新平台: 即通过执行统一的会计制度和核算标准，有利于实现财务集中管控，提升财务管理的水平；有利于加强公司内控管理，防范风险；

（4）财务转型的推进器:财务共享中心有利于推进财务人员由核算型向价值创造型转化。

（二）财务管理定位

财务共享中心建立后，公司财务管理分为战略财务、共享财务、业务财务三个层面。

财务共享中心建成后不改变各二级单位现有的财务管理职能、资金所有权、使用权、会计主体法律责任。

第一层是战略财务，是财务战略发展方向的领导者，是会计政策、流程的制定者，通过业务财务与财务共享中心提供的数据，分析转化为有价值的信息，在预算管控、资金运作、税务筹划、分析决策方面为公司提供决策支持。

第二层是共享财务，会计核算标准服务的提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使公司财务从操作性事务中释放出来，提升财务核算整体服务效率。

第三层是业务财务， 在把主要会计业务交由共享中心后，各级单位财务人员更加深入地融入于业务中，在预算分解落实、资金回收、资金预算、成本费用管控、税务筹划的执行等工作上与业务紧密配合，管理前移，不断加强业务财务一体化，为业务发展提供事前算赢的决策支持和价值管理。

（三）财务部门与财务共享中心的职能定位

1、财务共享中心的组织架构及职能划分

财务共享中心为公司财务管理部下设平台，负责财务共享中心配套管理制度及系统实施、运营等。具体机构如下：

2、共享中心结构设置及人员配备

财务共享中心设置;领导2人，其中：主任1人，副主任1人；设置5个业务组（详见下表）。财务共享服务中心规划定员80人，依据建设进度逐步配备。

（四）平台设计理念---“业务、财务、税务、资金一体化”

财务共享中心是业务财务税务融合的财务管理体系，以“平台+项目”为设计理念，通过财务共享中心实现与项目管理系统、增值税系统、报表系统、资金管理系统等业务系统的集成。财务核算基于业务执行过程形成，以经济事项发生为源头，以业务实际发生为依据，利用网上报账系统采集业务信息实现各业务系统与财务系统的协同，通过财务处理、债权债务、税务、资金管理落实财务管控；以事前与事中控制为手段，加强过程管理，实现业务到财务的整体融合，实现业务财务税务一体化的管理要求；同时财务为项目管理、经营决策等提供及时有效的财务数据。

 ( 五)原始凭证的传递管理

财务共享系统集成影像系统，通过电子影像系统可以快速的实现发票等原始凭证的分组扫描、影像上传、影像检索，实现业务审批与财务核算以原始单据为支撑，确保业务数据真实可靠；确保原始凭证安全、规避重复扫描。

项目原始凭证定期传递到二级单位财务科，由二级单位财务科复核后，打印会计凭证、保管纸质会计档案，电子档案保存在共享中心。

三、我公司财务共享中心建设内容

财务共享中心建设内容是遵循先易后难的原则，分阶段开展的，建设过程分两个阶段

1.初设阶段内容：将报账、会计核算、资金结算、账表一体化纳入共享服务范围；以电子报账、影像系统、财务核算系统、报表系统为核心应用，实现财务共享中心核算业务的开展。本期建设的模块内容如下：

（1）电子报账系统：报账人员及共享中心人员用于财务报账的主系统，主要实现项目部、分子公司及公司机关的收入、成本费用、物资、资产、资金结算等业务的报账申请、审批及共享中心审核操作系统，共设置35张报账单。

（2）费用预算控制模块：实现费用预算的编制、审批及相关费用报账数据的控制与分析，实现集团费用预算控制。

（3）影像系统：实现原始单据的扫描、上传及单据影像的调阅、归档等管理。

（4）总账核算接口：实现报账信息的会计处理，生成NC总账凭证。

（5）资金系统接口：通过集成，实现与NC资金管理系统的对接，实现资金的账户及资金预算的对接，完成经济业务的款项收取或支付。

（6）报表系统接口：实现久其报表系统的接口。

（7）新中大的项目管理系统集成： 从新中大项目管理系统中获取项目的成本要素变化的相关信息（如分包、材料）进行会计处理，并将处理结果回写到项目管理系统，实现业务财务一体化。

（8）移动应用：实现移动终端（手机、平板）的报账信息的移动审批。

2.提升阶段内容：结合管理需求，逐步将成本管理、应收应付管理、资产管理、预算管理、税务管理等业务中可共享的内容纳入财务共享服务中心建设内容。

3、财务共享中心系统，对应的整体框架如下图所示：

4、网报平台功能展示：

5、我公司财务共享系统与业务系统的关系

我公司财务共享系统建设和业务系统的信息化建设基本一致的，管理业务化——业务表单化——表单流程化——流程信息化；如果业务系统建成运行后与财务共享系统集成后，在信息化建设方面最终达到业务、财务一体化，所以说财务共享不仅仅是财务部门的事，而是各业务部门信息化集成的体现。

财务共享就是要打通企业现有ERP等业务系统和财务系统之间壁垒，实现平台化管理，这需要各业务部门密切沟通、全力配合确保实现系统无缝对接。

四、我公司财务共享中心建设历程

（一）建设历程

（二）项目实施工作整体安排

1、加强组织领导

2016年9月1日正式启动财务共享中心建设工作，成立财务共享服务中心领导小组，小组组成包括浪潮公司、用友公司、公司财务部前期搭建成员10人（兼职财务）、信息部，负责推进财务共享中心建设工作。

2、确定项目沟通管理—项目例会制度

（三）共享中心进展情况：

1、2016年上半年经公司研究决定搭建财务共享系统，财务管理部组织人员参加培训及到上海二十冶及中交二航局调研，明确共享中心功能定位。

2、2016年7月财务管理部开始启动财务共享中心建设实施单位招标、选聘工作，经公司招标评审及现场实地考察最后选定开发实施商为浪潮公司。

3、2016年9月1日召开财务共享中心建设启动工作会议，成立财务共享服务中心领导小组，小组组成包括浪潮公司、用友公司、公司财务部前期搭建成员10人（兼职财务）、信息部，负责推进财务共享中心建设工作

4、2016年9月-10月完成各种方案规划（共享中心人员、组织架构、选址、三层面岗位职能、硬件）

5、2016年11-12月完成了业务需求调研、业务梳理、流程规划（包括业务流、审批流、票据流、资金流、信息流）及表单设计

6、2017年1-2月完成了财务共享中心报账单、流程、凭证定义、NC总账系统、资金系统的初始化工作 以及财务共享中心与NC总账系统、资金系统的对接工作 ，并在测试环境中完成系统上线测试工作、完善业务指导书

7、2017年3月初第一批试点单位路桥及机关上线前的培训、试点单位上线运行。

8、2017年4月完成第二批试点单位一公司、金结、时代浭阳项目上线。至此5家上线单位涵盖了二十二冶全部现有业务板块及全部业务范围，为下一步公司全面上线奠定基础。

9、2017年5月实现了全集团全业务板块的上线。至此基本实现“会计业务的加工厂”的既定目标，“内部管控的新平台”的既定目标初现功效。

（四）项目推行的难点与存在的问题

1、推行的难点

（1）各业务信息化系统的集成影响共享系统推进

（2）由于“标准统一、流程统一”的共享中心建设改变原有的工作习惯，会有阵痛阶段。

（3）中冶集团要在集团范围内推广统一的物资管理系统、合同管理系统的建设方案及进度也是制约财务共享中心建设的重要因素

2、目前存在的问题

（1）与各业务部门的横向协作配合需逐步加强

（2）各二级单位、项目部的纵向沟通、培训指导工作需逐步加深。

（3）系统上线初期由于系统本身不完备、操作人员不熟练等原因，会形成系统推广工作阻力。

（4）系统由于需求变更、增加、优化等操作，会引起系统不可控稳定性风险。

（五）下一步工作安排

（1）根据实际业务运行情况，持续优化业务流程及表单设置的工作。

（2）完成费用预算模块建设，实现费用预算线上管控。

（3）启动实现与增值税系统、新中大PM系统的集成方案，实现业财税一体化集成

（4）启动实现一键生成合并报表的功能实现方案。

（5）启动实现管理报表实时生成、读取方案。

五、思路与成效

（一）整体蓝图规划与效果：

财务共享中心在共享中心各业务流程梳理过程中，首先初步确定了流程的发起、流转及对应信息化系统；其次，牵头组织相关业务部门, 人力部、物资部、项目监管部、经营预算部、实物资产管理部门等对业务、财务互联互通的方式加以专项研讨，重点关注业务、财务之间的联动和协调是否顺畅、是否有效率；最后，再组织相关软件供应商进行的问题，呈现了业务到财务、业务财务互联互通的财务共享完整建设蓝图。

具体来看：

（1）浪潮财务共享信息平台的客户、供应商信息来源于中冶集采平台，实现了部分基础数据的主数据式分发管理。

（2）涉及到资金支付的财务共享单据会流转到用友资金系统，资金系统支付完毕后回写支付状态到财务共享单据，生成财务凭证，实现了报账、支付、核算等不同异构系统的无缝衔接。

（3）项目管理系统业务完成后，自动推送数据到财务共享，实现业务的发起、流转和财务数据形成，实现业务、财务的协同一体化。

（4）报表数据取自用友账务系统和浪潮财务共享系统，基于业务系统及报账系统实现业财数据直接生成内部管理报表，减少报表的工作量、提高时效性。

（5）增值税系统与财务共享系统共用客户、供应商、合同、项目等标准基础数据，实现了基础数据口径统一，同时税务核算纳入共享中心服务范围，提高税务业务核算质量。

（二）经过近一年的建设实践，二十二冶财务共享建设取得了很大成效

（1）与业务系统紧密集成，搭建业财一体化平台。

将财务共享系统与各业务系统进行了无缝隙集成，使合同、集采、资产、资金、共享、核算平台等能够协同共享、互联互通，从业务系统发起业务并最终流转到共享、资金、核算系统成为现实，搭建并夯实了业财税一体化的信息化平台。

（2）构建业财融合体系，增强企业内部控制。

通过业务财务一体化平台建立业财融合体系，财务核算基于业务执行过程形成。实现了以经济事项发生为源头，以业务实际发生为依据，业务到财务的整体融合。

同时以事前与事中控制为手段，加强过程管理，提升了企业内控制度的执行力。二十二冶业务人员在发起合同资金支付前端业务时，财务共享平台会根据预制的资金计划、累计付款金额、合同付款比例等进行校验和控制，减少了人为干扰因素,增强了内控和风险管理。

（3）强化财务专业体系，推动财务价值创造。

二十二冶财务共享中心的建设使得财务管理人员从会计核算及报表编制等基础会计工作中剥离出来，致力于高附加值的财务管理与分析活动， 推动税务、预算、融资、产权等财务管理的专业筹划与专业管理，从而强化财务专业体系，推动财务价值创造。

（三）展望新的征程，二十二冶财务共享的建设将继续扬帆前进。

首先，推进业财一体化平台持续建设，“业财相融、系统互联”更加深入完善！

二十二冶财务共享将扩展财务系统与各业务系统的集成广度和深度，推进财务、预算、人资、物资、税务等信息化系统持续建设、完善、融合和协同应用。

其次，促进业财融合体系持续深化，数据支撑更加坚实有效！

二十二冶财务共享未来将更加及时、有效提供经营的收入、成本、税金、资金、收益、资产等数据，深化辅助分析体系应用，为公司领导、业务部门等提供辅助分析及经营预警，为公司战略实施创造价值；

同时，通过对关键指标的呈现，方便领导适时查询、动态关注，及时、有效掌握公司整体运营状况、项目动态情况，进行相关考核及分析决策。

最终实现“会计业务的加工厂、管理决策的信息库、内部管控的新平台、财务转型的推进器”的既定目标!