成果展 > 财务管理

中铁十一局集团业财税融合财务共享中心案例
中铁十一局集团财务共享中心

一、背景描述

(一)企业基本情况

中铁十一局集团有限公司是世界500强企业——中国铁建股份有限公司的骨干企业，成立于2001年，其前身为1948年成立的中国人民解放军铁道兵第一师，经营范围涵盖工程施工、设计、装备制造、资本运营、房地产开发、物资贸易等领域、并具有对外经营权的特大型企业集团。中铁十一局下辖14个全资子公司、13个国内区域指挥部、4个国际区域指挥部、集团现有正式员工1万8千人左右，具有铁路总承包特级资质；房建、公路、市政等工程总承包一级资质；在建项目700多个。集团公司施工队伍分布在全国近30个省、市、自治区及利比亚、马来西亚、新加坡等海外地区。

集团各子分公司为项目管理的主体，项目部为企业派出机构，以该项目为管理对象，代表企业协调外部关系、指挥施工生产，并对工期、成本、效益、安全、质量，相关的经济、法律责任负责。

(二)财务管理现状

1.财务管理组织架构

财务共享服务中心构建前，中铁十一局的财务组织结构采取的是“局—分子公司—项目部”的三层级管理（参见图1所示），中铁十一局财务部负责公司资金管理、财务分析、资产管理、融资管理、会计核算、稽核会计、报表决算、税务管理、报表编制、财务风险管理等工作，同时负责指导分子公司的财务管理工作。分子公司实行独立核算，财务部内部一般也会设置会计核算、报表编报、资金管理、税务管理等岗位。项目部财务部通常设置项目财务主管、项目会计和项目出纳岗位。

图1：财务共享中心建设前的财务组织结构

2.面临的财务管理问题

虽然中铁十一局所在的建筑行业属于劳动密集型行业，利润率不高，但是十一局依靠其铁道兵强有力的执行力，与中国快速发展的基础工程建设的强大需求，企业得以快速发展，成长为年产值数百亿的大型国企。

中铁十一局的员工众多，业务覆盖十分广泛，财务共享中心构建之前，在进行会计核算、经营分析、优化财务管理模式，提升财务团队能力时，遇到了一系列问题，主要表现是：

（1）财务职能界面模糊，不利于岗位专业化，不利于有效考核

会计核算、财务管理的职能分工界面比较模糊，如相当一部分的财务人员既从事会计核算工作，又从事企业经营分析工作，在工作过程中需要频繁切换工作内容。既不利于岗位的专业化，也不利于对财务人员进行有效考核。

（2）财务人员的工作量难以量化，人员配置难以合理评估

从财务部架构及财务岗位职责可看出，相当一部分人员既参与业务环节，又承担管理分析等战略财务的工作，同时还负责相关业务的账务处理。由于同一岗位承担多项职能，通常难以量化各岗位各职能的工作量以及需要耗用的时间，财务人员配置合理性难以评估。

（3）财务职能的决策支持能力有限

集团的发展要求深入分析财务数据，更多地分析本公司的环境与发展状况，提供决策支持信息，为管理提供建议，帮助企业运营提高效率。

但是，一方面，由于公司的项目众多，日常需要处理的各种会计业务很多，时间基本都用在稽核、记账、资金收支和财务决算等事务上，用于决策分析时间较少。

另一方面，由于财务部门与业务部门的沟通不够充分，财务分析工作一般要到每个月下旬才能开始，相比业务活动，财务分析结果较滞后，对业务决策的支持作用有限。

（4）财务管控能力不足，存在监管漏洞和不可控的财务风险

首先，财务人员素质和能力参差不齐，不同核算单位之间同一类业务操作标准不统一，出现资金审批手续不完善、报销票据不合规等现象，造成资金控制风险和税务检查风险。

其次，分散的财务管理模式和会计基础工作的不规范，总部对分散在外的分子公司或是项目上的财务会计人员与业务人员之间的一些合谋行为或集体违规行为难以及时识别发现。

同时，财务管控事后分析较多，缺乏事前管控，整体管理能力不足，这使得财务管理过程中容易存在可能监管漏洞，导致更多不可控的财务风险。

（5）重视信息化建设工作，但是信息孤岛仍然存在

中铁十一局非常重视信息化建设,为了满足业务运行需要，先后投入使用了多个业务系统，在集团总部和下级单位都进行了较为系统的信息化建设，初步完成企业的信息化布局和信息化普及工作。

中铁十一局的信息系统涵盖了多个业务模块，如财务管理系统、物贸供应链管理系统、PM系统、综合项目管理系统、人力资源系统、OA系统等，其中财务管理系统主要包括：资金管理系统、债权债务系统、网上报销系统、财务核算系统、报表系统等。但是财务共享中心项目实施之前，中铁十一局的各信息系统没有实现互联互通，形成信息孤岛，数据标准不一致，导致信息多口录入，信息不一致情况严重。

3.解决方案的探索选择

企业财务管理通常借助信息系统，特别是管理会计工具方法的应用来满足企业发展的需求。为了解决面临的财务管理问题，中铁十一局必须寻求解决这些问题的有效方案。

财务共享中心源于共享服务。共享服务是20世纪90年代成为国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，核心思想在于提供服务时共享组织的人力和技术等资源（Robert Gunn等，1993）。共享服务必须有一个独立组织实体, 为企业集团内的其他业务单位提供明确的活动支持，该实体就是共享服务中心（Moller，1997）。财务共享中心将公司内跨组织的资源集中在一起, 以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务, 最终提升企业价值（Schulman等，1999)。财务共享服务的第一个实践者——福特公司——在20世纪80年代在欧洲设立了第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供服务。此后更多的跨国公司纷纷效仿，如今世界500强企业均实施了不同程度的财务共享服务。德勤2015全球共享服务调研结果显示，有57%的被调研企业已在财务领域应用共享服务[1]。

财务共享服务中心解决方案作为帮助财务转型的有力工具，能够很好地解决会计核算和会计分析等不同财务职能的分离，并且能够提供有效的方法和工具来衡量各不同财务职能的工作量，并进行考核。一方面，财务共享服务中心的建设可以把更多地财务人员从会计核算工作中释放出来，从而有更多的财务人员有更多的时间可以从事财务分析等管理会计工作，提供更多地财务决策支持信息，提升决策支持能力；另一方面，财务共享服务中心把会计核算集中到中心完成，中心积累了来自不同业务系统的数据，一定程度上解决了信息孤岛问题，更便于财务人员进行分析，发现监控漏洞，尽可能识别财务风险，提升管控能力；同时，财务共享服务将为企业带来了成本降低、管控加强、促进业财一体化和财务转型、提高会计服务质量和效率、加快了企业标准进程和核心业务发展的应用效益。

浪潮财务共享解决方案的核心优势是“柔性共享，精细管控”。浪潮财务共享在业内首提“管控服务”理念。“管控服务型”财务共享将企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化，集中处理，降本提效，纵向方面加强对下属运营单元的管控力度，横向方面实现财务业务一体化，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑。管控服务型财务共享是大型集团性企业财务共享中心战略定位的必然趋势，“柔性共享+精细管控”的完美融合将有效帮助企业实现财务共享服务柔性化和管理控制精细化，助力企业财务管理创新。浪潮的 “管控服务型”财务共享解决方案以“借助共享模式，加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、刚性管控、业财一体”的新模式，帮助集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合。其解决方案所拥有的业财一体、移动应用、精细智能运营、影像电子双档案等八大亮点，将为客户带来集中管控、降本增效、流程标准化和跨区域多元化等四方面价值，成为大型企业优化提升、管控升级的全新全面的解决方案。

2015年11月6日，集团总经理办公会最终研究决定对财务共享服务中心项目正式立项，并选择了在信息化服务和财务共享服务咨询实施领域有着丰富实践经验的浪潮集团作为合作伙伴，共同建设财务共享服务中心。

二、总体设计

在选定了财务共享服务解决方案及其实施合作伙伴之后，中铁十一局和浪潮集团共同组成项目组，开始启动十一局财务共享服务中心总体设计。为此集团从各单位抽调了有丰富业务经验及管理经验的人员，包括财务专家、信息化专家、管理骨干，成立了筹备委员会，并召开了项目启动会。

集团董事长、总经理亲自参加了项目启动会并作出重要指示：财务共享服务中心的建设，要以内控制度、业务规范为基础，集中管理各单位财务业务，负责会计核算、资金结算、报表决算等“三算”集中工作，并具备风险预警、财务分析、决策支持、财务监察等职能，切实提高财务服务效率和质量、适应集团战略发展需要、提升企业核心竞争力。

(一)项目目标

结合集团管理面临的财务管理问题和集团董事长、总经理的重要指示，确定了项目的总体目标是：建设业财税一体化的管控型财务共享中心，借助财务共享服务中心的支持，打破业务数据在各部门的孤立现状，搭建扁平化、集约化管理平台，再造管理架构，调整资源分配，使各分子公司、业务部门更加紧密、有机的处理企业业务，提升协同管理能力。

具体目标分解为：提升财务信息质量，提高工作效率；实现基础数据的标准化；实现财务系统与业务系统的集成；实现流程再造，加速标准化进程；加强财务监督，提升内控管理；优化组织结构，促进财务核心业务发展等6个方面。

1.提升财务信息质量，提高工作效率

通过规范化的财务共享中心流程，统一处理各下属单位会计核算工作，统一会计核算标准、统一会计职业判断，如实地反映各单位生产经营情况、经营成果以及资金状况，提高会计信息质量，便于总部掌握项目的真实信息。通过合理地配置财务共享中心的岗位分工，利用信息技术手段，提高工作效率。从质量与效率两方面不断地提高服务水平。

2.实现基础数据的标准化

通过财务共享中心的财务基础数据和业务数据的标准化，使得财务共享中心与业务系统交换的都是标准化的数据，例如往来单位、项目等信息，能保持财务基础数据和业务数据的一致性。

3.实现财务系统与业务系统的集成

通过财务共享中心实现财务系统与项目管理系统、人力资源系统等业务系统的集成，实现业务财务系统一体化，即在业务的源头获取最原始的业务数据，并同时与财务系统交互生成财务数据，实现企业流程的闭环管理，从而管控企业业务和财务风险。

4.实现流程再造，加速标准化进程

在财务共享服务中心服务范围内，详细梳理各项业务流程，进行流程优化与统一规范；从统一核算标准、财务管理制度入手推动各项管理制度统一；统一业务对财务的数据报送标准。实现在财务共享中心服务范围内各单位在流程与制度等方面的标准化建设。

5.加强财务监督，提升内控管理

建立健全内控管理制度，利用财务共享中心架构优势，切实履行财务监督职责，监督各单位的制度执行情况。通过合理配置财务共享中心内部岗位，发挥财务岗位间牵制作用，提升财务内控管理，降低风险。

6.优化组织结构，促进财务核心业务发展

将简单的资金支付、会计核算与报告工作交由财务共享中心进行处理。让现场的财务管理人员从繁琐的会计基础事务中解放出来，致力于高附加值的财务管理与分析活动，以此来促进财务核心业务的发展，提升基层单位的财务管理价值。

(二)项目总体建设思路

面对存在的财务管理问题和财务共享服务中心建设目标，中铁十一局选择了浪潮集团进行合作，共同建设能够解决其面临的财务管理问题和财务共享中心建设目标要求的财务共享中心。

项目组首先对中铁十一局的业务进行梳理，然后对面临的财务税务问题进行详细的剖析，确定了财务共享中心的总体建设思路为：基于“五化”管理的核心理念，设计构建一个具备“流程化、标准化、一体化、信息化、智能化”特征的“业财税”一体化管控型财务共享中心。

1.坚持“五化”管理的核心理念

按照国际财务共享服务管理协会( IFSS)的标准定义，财务共享服务中心是基于信息技术，运用流程化的手段来处理财务和业务，以达到优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范业务流程、提升流程效率，以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务的财务管理模式。

中铁十一局和浪潮集团共同构建的财务共享服务中心坚持“五化”管理的核心理念，“五化”指流程化、标准化、一体化、信息化、智能化。

（1）流程化

流程化是指将现有正在运行的管理流程、业务流程、审批流程等进行梳理固化，打通业务在各产业单位、职能部门、领导人员、操作人员等关键节点之间的关联通道，使之在防范风险的同时，提高工作效率。

（2）标准化

标准化是指对于相同业务所涉及的各产业单位、职能部门，统一 “一种语言”，基于一套标准，具体包含制度标准、分类标准、架构标准、数据交换标准等。标准化是企业战略规划、数据分析决策、财务共享中心建设的基础和前提。

（3）一体化

一体化是指是在标准化的基础上，将业务发生的全过程有机地在各单位之间结合，并形成透明的、真实的、连贯的、简化的、可控的、可追溯的业务管理架构。一体化可以解决企业各类报表中经常会出现的业务部门、财务部门之间同一指标统计数据不一致的问题；解决各个业务单元、职能部门常见的数据孤岛现象。

（4）信息化

信息化是企业业务和财务流程化、标准化、一体化的技术基础，通过信息化系统平台建设，将标准化的流程、精准的控制、业务的流转、各部门的职责、管理要求等方方面面的内容，嵌入到系统中，形成固化的系统功能。所有对应业务流程的发生、办理、归档，都必须从信息化系统平台中流转。

（5）智能化

标准的流程、一体化的数据借助信息化系统平台，形成企业数据仓库，但通常都表现为静态的数据存储，加上业务人员和会计人员通常都不具备太多的信息技术知识，很大程度上限制了数据价值的发挥。而智能化，就是将信息系统中存储的数据资产，应用管理会计工具和方法，对数据资产进行归类分析、组合计算，通过在管理驾驶舱自动展示分析结果、推送业务报警信息和企业运营预警信息，可以服务于企业内部的战略决策者；通过自动生成对外报告信息，又可以服务于外部的信息使用者。智能化能使企业的数据给企业的发展带来实实在在的效益。

2.整体规划、重点突破、稳步推进的原则

为保证中铁十一局的财务共享服务中心能顺利建成并运营，达成业财税一体化管控的建设目标，项目组确定了“高层督导、重点突破、稳步推进”的建设原则。

（1）高层督导

组建由最高领导班子牵头的项目实施决策小组，全程参与督导财务共享中心建设过程。

建设财务共享中心，是财务部门针对会计、财务职能分解、优化的重要改革措施。财务数据是企业战略级数据，对财务数据的产生流程进行再造，是企业的一件大事。另外，业财税一体化涉及了大多数的业务部门，在建设过程中一定会存在较多的困难点和矛盾，势必对现状产生影响。在财务共享中心的建设过程中将问题分类交由对应层级的领导进行决策，并由高级参与和督导，势必对项目的实现起到了至关重要的作用。

（2）重点突破

在财务共享中心建设过程中，所遇到的问题千差万别。为成功建成财务共享中心，必须首先重点突破原则性的、能解决的、关键的问题，突破业务和技术上的壁垒，保证财务共享中心的建设和正常运转。对于短期内无法解决，或非关键性的问题，如果不影响项目进程，可以先暂时搁置，待大问题处理后，再进行商议。

（3）稳步推进

财务共享中心的建设不是一蹴而就的，建设业财税一体化管控型的财务共享中心，更非短期就能建成的。随着国际环境、市场竞争不断变化，各级管理者的管理理念会持续更新，形成新的管理思路，然后逐渐更新企业的管理思想，因此财务共享中心的建设更是不断优化的过程。

中铁十一局财务共享中心的建设原则之一是稳步推进，也就是说在第一阶段应该依据当前阶段已有的认识，将财务共享中心先建成，并迅速提高企业管理水平和效率，达成第一阶段较重大的目标。第二及后续阶段再结合财务共享中心的运营过程，对设计暂不完善的地方逐步进行识别与处理，稳步推进财务共享服务中心的建设和运营。

(三)应用架构设计

1.财务信息化的分层逻辑架构

中铁十一局财务信息化采取了标准的共享财务、业务财务和战略财务三层逻辑架构（参见图2），其中财务共享中心应用不仅包括了费用核算、税务核算、材料费用、收入核算、资产核算、成本核算、薪酬核算等会计核算的内容，还包括了资金结算、报表编制、业务监察、运营管理等内容，由网上报账平台、运营支撑平台、运营管理平台来支持。

图2 财务信息化分层逻辑架构

战略财务由财务共享中心提供数据支撑，主要负责预算管理、资金管理、税务筹划、债权债务管理、项目财务管理、财务分析、非标准化管理报表编制等管理会计应用工作，由总部财务负责。

业务财务是共享财务的业务驱动因素，共享财务是对业务的追溯。业务财务主要负责预算编报执行、资金计划编报、业务支撑、合同管理、资产管理、债权债务管理、财务分析等工作内容。

为满足中铁十一局管理会计的深化应用，浪潮集团与中铁十一局关键成员共同组建的项目组一起确定了财务共享中心系统应该与业务系统和财务系统集成的目标，合同管理、资产管理、税务管理、成本管理、项目管理、人资管理、供应链管理等业务系统需要能够向财务共享中心系统传递业务数据。

2.财务共享中心系统平台架构

财务共享中心的系统平台架构（参见图3）包括系统平台层，包括开发平台、建模平台、流程平台、集成平台、分析平台、数据采集平、微信对接平台。中铁十一局在这一系统平台上构建了主数据管理系统、电子影像系统、网上报上系统、财务共享服务平台系统、财务核算系统、电子档案系统，这些系统又均与业务系统之间有对接，中铁十一局的成本管理、债权债务管理、资金管理、税务管理、固定资产管理、报表管理、全面预算系统和商业分析系统等管理会计的应用都建立在构建的财务共享中心之上。

中铁十一局构建的财务共享中心还实现了与银行系统和税务系统、外部商旅系统的对接，内部与办公系统对接实现了协同办公的功能。

图3 财务共享中心系统平台架构

(四)管理创新目标

中铁十一局和浪朝集团一起基于“五化”管理的核心理念，构建的业务财务税务一体化的管控型财务共享中心（参见图4），其应用创新主要表现在：业财税一体化的管控型应用架构，规范统一是管控能力实现的核心，实现了“三算”集中。

1.业财税一体化的管控型应用架构

图4  财务共享中心建设的应用架构

该业财税一体化的财务共享服务中心形成了中铁十一局的信息化生态环境，不仅保证了数据真实性，避免了数据的重复录入，还通过智能化功能，加强了集团管理的管控能力。

2.规范统一是管控能力实现的核心

各单位对经济业务发生的合理性、真实性以及经济活动产生的结果负责。财务共享中心则负责在经济业务发生过程中提供规范、统一的服务，对过程的规范性进行管控。财务共享中心的运营要求做到流程规范、标准统一、管控要求统一、服务水平统一（参见图5）。

图5财务共享中心的管控能力体现

在该财务共享中心的支持下，财务人员在没有增加工作量的基础上，实现了财务管理水平提升、职能优化的目标，为中铁十一局创造了更大价值。

3.“三算”集中

中铁十一局建设的是实现了“三算”集中的财务共享中心，有利于财务处理的标准化、流程化，能使企业管理制度快速落地。

集中指核算、结算和决算的集中。

“核算”集中：所有业务数据通过共享中心流程流转后，最终到达会计部门，进行工厂化处理。

“结算”集中：全集团所有资金收支业务集中到财务共享中心处理，降低资金风险。

“决算”集中：集团所有月报、季报集中到财务共享中心自动生成，

将三者纳入到共享中心后，再进行专业化分工，相同性质的业务归集到同一部门处理全集团该类型业务，保证政策执行，使业务运行在阳光下。

4.设立了业务监察

中铁十一局的财务共享中心包含了业务监察部门。业务监察负责监督业务正确进行，持续对业务处理是否合规、处理时间是否有效，并稽核一定比例的单据，对不合格单据进行通报内部整改，将错误账务处理风险管控在安全线以下，保证财务共享中心业务处理的有效性。

三、应用过程

(一)项目组织

中铁十一局成立了以董事长、总经理组长，总会计师、副总工程师为副组长，财务部长、信息部长等相关部门负责人为成员的领导小组，成立了常务推进小组，由财务部长兼任此小组组长，负责全面、持续推进各项工作。

浪潮通用软件有限公司以执行总裁为主要负责人，由建筑事业部作为牵头部门，集团财务与共享服务产品部等作为配合部门。

(二)建设条件

为支撑中铁十一局财务共享中心建设的战略目标落地，十一局集团先后建设运行了包含财务共享中心系统、合同管理、资产管理、税务管理、成本管理、项目管理、人资管理、供应链管理等信息系统，并将它们的数据流转关系进行梳理，确立形成了业务财务税务和财务共享系统统合的信息化标准架构。

十一局通过长期业务优化与沉淀，形成了一整套业务处理办法与管理制度，每种业务都按既定规则运行，保证了业务有序运行，为财务共享中心提供了坚实的基础。

项目领导小组和项目组成员以及参与部门之间通过明确的分工，密切的协调配合，保障了中铁十一局业务系统和财务共享系统的建设和运维。

(三)建设步骤

财务共享中心建设应用的具体包括财务共享中心战略定位、财务和业务流程的梳理、组织结构设计、岗位职责确定、人员编制测算与配置、运营管理制度设计、信息化平台建设等步骤。

1.战略定位

战略定位是为配合公司整理经营战略而确定的财务共享服务中心未来工作的主要目标，以及为达成目标而采取的行动。战略定位模块的主要工作包括财务共享服务中心的战略目标选择、战略结构选择和战略职能规划三个方面。

（1）战略目标选择

中铁十一局将管控和财务转型作为其财务共享中心建设的战略目标。管控目标的达成要求包括风险可控，强调内部控制与风险管理；提升数据透明度、监管透明度，满足合规及监管要求。而财务转型的目标要求促进财务人员发展、流程改革来全面提升财务部门能力、财务模式升级，提升财务服务质量。具体如：转型到预先设定的标准的、规范的财务流程；利用保留的财务职能用于更高价值的工作；更广泛地支持公司的战略决策；推动及应用跨职能的最佳实践；提升财务部门能力；提升财务的服务质量；提升内部和外部客户的满意度；增加公司满足未来财务需求的灵活性等等。

（2）战略结构选择

战略结构是根据战略目标，对财务共享中心面向客户服务所提供的领域进行的划分，通常分为全球中心、区域中心、专长中心等。全球中心指将企业全球范围内的某些业务流程集中到一个全球共享服务中心处理。区域中心指将企业的全球业务范围划分为数个大区，然后将某些业务流程集中到某个大区的贡献服务中心处理。专长中心是指每种适用于共享服务模式的业务流程在全球范围内建立相应的共享服务中心，并在此进行专业性处理。

中铁十一局建设的是一个能实现核算、结算和决算“三算”集中的单个专长财务共享中心。

（3）战略职能规划

战略职能规划是指对财务共享中心的服务模式进行定位。中铁十一局将其财务共享中心的战略职能规划为企业内部职能部门，为企业内部业务提供跨组织、跨地区的财务专业支持服务。

企业的财务职能一般分为五层，分别为原始业务数据的收集和输入层、交易处理与报告层、营运支持与控制层、技术与专业层、管理决策支持层（参见图6）。

图6 企业的财务职能及财务共享中心的战略职能规划

合理的战略定位是组织架构设计和运行的出发点，对规范内部控制，提高组织效率至关重要。在财务共享服务中心的组织架构设计中，职能规划是应当关注的重点。中铁十一局的财务共享中心定位在交易处理与报告层，该层的财务功能全部由财务共享中心集中处理。

总的来说，中铁十一局财务共享中心建设的战略定位为：建立专业化、全球化的财务共享服务中心，承担财务整体职能中的交易处理型与报告业务，为中铁十一局所有分支机构提供标准统一的核算、结算与决算服务。未来财务共享服务中心将分阶段分单位进行试点推广，完成覆盖全国的共享中心建设。待海外业务和硬件软件条件成熟后，最终实现全球化的共享服务覆盖。

2.业务流程梳理

中铁十一局建设财务共享中心之初，从各业态子公司、职能部门抽调人员组建筹备组，对集团现有业务进行梳理讨论，按照标准化、流程化、一体化的思路对相似业务进行梳理归类、统一标准，形成了10大类业务流程，94个子业务流程（参见表1）。

表1 业务流程总体框架

（1）费用报销类流程

费用报销类流程负责处理备用金借款、备用金还款、差旅费用报销、通用业务报销等业务。

备用金借款流程是员工借备用金核算流程主要指对员工因公需要借备用金的流程，用于差旅、业务招待、商务活动、零星采购及其他费用性支出。

备用金还款流程是员工还备用金核算流程是指对员工完成备用金借款报销事项后，将剩余的备用金进行归还的核算。

差旅费报销流程主要是指员工因公异地出差、学习培训等发生的交通费、住宿费、补贴费等报销的核算流程，包含乘机费、车船费、住宿费、餐费、市内交通费、培训费、差旅补助等费用报销类型。

通用业务报销子流程指公司员工发生的由本人用备用金支付或个人垫付而后提单报销的各项其他无合同因公费用业务、报账人提单报销时对无合同对公挂账不付款业务、报账人提单报销时直接向无合同对公进行款项支付业务、银行依据与第三方签订的扣款协议直接从企业银行账户扣缴费用（如：电话费、网络费等）的核算。

（2）资金收支结算类流程

资金收支结算类流程主要包含资产、物资等类型收款核算流程结算支付办理、银行转账付款、承兑汇票付款、信用证付款、资金划拨、内部调剂还款等流程。

（3）资产类流程

资产类流程包含固定（无形）资产核算流程、临时设施核算流程、在建工程核算流程，是将资金新增、折旧、减值、处置、调拨、盘点、摊销等相关业务场景进行业务流转与财务核算的流程规范。

（4）物资核算流程

物资核算流程包含物资结算核算流程、周转材料核算流程等。是将材料、周转侧的暂估、冲销、出库、处置等相关业务的处理流程。

（5）收入成本核算流程

收入成本核算流程包含对上、对下计划、成本季度确认等成本类业务的流程，对劳务、专业分包、机械结算、与业主的计量计价等相关业务流程。

（6）薪酬核算流程

薪酬核算流程包含人员计提信息、薪酬发放，主要从人力资源到财务共享中心进行支付、核算业务处理流程。

（7）税金核算流程

税金核算流程包含各种税种的计提与缴纳支付流程。

（8）财务核算流程

财务核算流程包含安全费用、不同单位之间的费用列支，及其它占比较小的业务，从通用业务入口进入到共享中心进行核算。

3.组织结构设计

（1）组织结构重组设计原则

财务共享中心组织结构按照六大原则来设计，具体包括事权不变原则、核算与管理分离原则、外延固化与内涵灵活的原则、标准集中与数据集中原则、坚持发展与稳定的原则、坚持定期评价与持续完善原则。

1）事权不变原则

事权不变的原则是指集团所属各法人主体对本单位的资产所有权和使用权不变，对资产、负债和权益的管理和使用仍由本单位负责，对收入、成本、费用的管理和审批仍由本单位负责；各法人单位会计责任主体不变，各法人单位对本单位会计信息的真实性、完整性、合法性负责。

2）核算与管理分离原则

核算与管理分离原则指集团所属各法人主体及下属各单位保留财务管理机构和财务管理职能，撤销会计核算及出纳岗位，改核算单位为核算支持单位，保留财务管理核算支持岗位，在业务上由财务共享中心统一管理，完成核算支撑工作。

3）外延固化与内涵灵活的原则

外延固化与内涵灵活的原则指公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次到位、对其内涵可以循序渐进的实施。

4）标准集中与数据集中原则

标准集中和数据集中原则是保证财务共享中心成为全集团唯一的财务信息入口，实现固化业务内控点，提高会计信息质量的基础；财务共享中心集中归集财务基础信息，实现全集团数据共享，更及时、准确地为管理部门决策提供数据支撑。

5）坚持发展与稳定的原则

坚持发展与稳定的原则要求集团妥善处理好流程重塑、机构调整、人员配备、职能划分等工作，确保实施过程中财务工作不断、财务秩序不乱、财务队伍不散。

6）坚持定期评价与持续完善原则

坚持定期评价与持续完善的原则要求集团采用科学的评价体系，定期对财务共享服务建设成果进行评价，查找问题和不足，不断完善和优化流程、结果，提高财务共享服务水平。

（2）重组后财务管理组织结构

财务共享中心的建设将中铁十一局原 “局—公司—项目部”的三层级管理的整体财务组织结构进行了重组，中铁十一局财务共享中心在集团整体组织架构中的位置如图7所示。

图7财务共享中心在集团整体组织架构中的位置

重组后的财务各部门将根据战略财务、业务财务、共享财务对应的职能进行优化设计（参见图8）。

图8 重组后优化设计的财务部门职能划分

中铁十一局在财务职责划分明确基础上，确定了财务共享中心内部组织结构（参见图9）。

图9财务共享中心内部组织结构

重组后中铁十一局的财务共享中心内部分为6个部室，每个部室下面设置专业组。根据专业进行划分，各个部室的业务分类参见表2。

表2 财务共享中心各部室职责

4.岗位职责设计

重组后中铁十一局各财务岗位的职能区分具体业务，并都按照局总部财务部、财务共享中心和分支机构财务分别确定。

财务职能岗位主要包括资金管理方面、资产及产权管理、税务管理、财务信息化、财务风险及内控管理、财务分析、会计政策制度管理、会计核算及报表编制、会计档案管理、对外关系、综合管理等十一个方面。

5.人员配置

（1）人员配置原则

中铁十一局财务共享中心人员配置原则为：

1）以现有业务量为基准，兼顾业务的稳定过渡，同时考虑相关业务集中后的效率提升；

2）按照各项业务处理的要求和特点采用不同的测算方法；共享初期因业务模式的改变会对企业员工及财务部的账务处理效率产生一定影响，应尽量按照人员对岗位的熟悉度进行配置；

3）财务共享服务中心运营初期，为保证稳定过渡，风险可控，建议考虑5%的人员储备。

4）财务共享服务中心运行稳定后，财务会计人员工作效率有所提高，后期可根据人员及业务情况进行岗位调整。

（2）人员配置执行

人员编制测算的主流方法有业务分析法、数据测算法、对标评价法三种。

中铁十一局财务共享中心人员全部采用内部招聘方法，在组织架构、岗位职责确定后，分别采用不同的测试方法对各个部室、业务小组人员，进行估算，并向集团申请人员指标。财务共享中心人员人事关系归集到中心统一管理，保证执行力的同时，解决员工后顾之忧。

针对部室负责人（部长）、组长、总账会计、税务会计、往来会计、报表会计、监督稽核专员等岗位人数，采取了业务分析法。

针对运营管理专员、服务支撑人员、信息系统管理人员等岗位人员，采取了对标评测法。如以中交二航局的财务共享中心为对标单位进行测算，估计出中铁十一局运营部的人员编制需求预计为10人。

针对费用会计、资产会计、成本会计、物资会计、薪酬会计、出纳、资金审核员等岗位人员，选择数据测算法。如中铁十一局根据调研得出的人均单日有效工作时间360分钟，结合单据总量及处理总时长，计算出财务共享中心费用组的人员编制需求预计为18人。

6.运营管理制度设计

财务共享中心制度设计通常分为四个环节：

（1）明确制度管理目标

即明确通过制度想要达成哪些管理目标，为制度的制定明确方向。

（2）现状及原因分析

即分析存在的问题及其形成原因，哪些因素会影响制度的落实，依据这些因素设定管理制度需要涵盖哪些方面的内容。

（3）明确职责和权利义务

即财务共享中心运营管理制度的设计要明确责任，其相应的权利义务，以及违反制度的后果。

（4）梳理与其他制度的关系及层次

即制定制度前要树立清楚本制度与其他制度的关系及层次，避免制度的重复或出现未覆盖到的真空。

中铁十一局遵循这一制度设计过程，分别制定了财务共享中心运营的标准化管理制度、服务管理制度、培训管理制度、时效管理制度、现场5S管理制度、质量管理和组织绩效管理制度，并印发了《中铁十一局集团财务共享服务中心运营管理制度（暂行）》（2016），要求各部门参照执行。

7.信息化平台建设

中铁十一局业财税一体化管控型财务共享中心的建设目标，没有信息化的支持是无法达成的。

中铁十一局与拥有丰富经验的浪潮集团一起合作打造了一套支持财务共享中心运营的信息化平台，包含两大类系统——业务系统、财务系统，具体包括19个子系统，分别是：共享中心系统，业财税集成，资产管理系统，成本管理系统，报表系统，银企直连系统，合同管理系统，税务管理系统，人力资源系统、综合项目管理系统PM、核算系统、固定资产系统、资金管理系统、网上报销系统，费用预算系统，债权债务系统、工业管理系统、OA办公自动化系统、影像管理系统。

相对完善的系统，为中铁十一局精细化管理，提供了有效的工具，随着财务共享中心的建设，基于标准化、流程化、一体化的业务规则，打通了财务共享中心与税务管理、业务系统之间的流程级通道，使业务流、数据流、影像流，三流合一，形成了业财税融合的财务共享中心。

（1）共享中心与业务系统的融合

财务共享中心的信息化平台，连接了包括项目管理、人力资源、供应链、OA、资产管理、成本管理系统等系统在内的业务系统，通过标准规则，将业务数据推送到共享中心统一入口。业务部门审批、控制在业务系统中完成，财务审批、支付、收款等在财务共享中心中完成，减少重复信息录入，增加系统控制点，通过业务流程和权限管理，将每种业务数据推送到对应业务组处理，并统一形成总账凭证、收支结果、对外披露报表。

（2）共享中心与资金管控系统融合

当资金管理业务属于支付与收款等结算类业务在共享中心系统中，填写申请单，可选择资金系统中账户，根据资金系统中的余额、资金计划等信息进行控制后，再提交审批，通过后流转到共享中心资金结算部进行支付或收款确认，增加或核减资金计划、账户余额等信息。

如果资金管理业务属于票据、信用证业务时，从资金系统票据或信用证池中，选择对应票证，支付或背书成功后，将票证状态更新，实时反映票据使用情况。

（3）共享中心与税务系统融合

税务系统发票信息进入系统的主流方式是手工录入、影像OCR识别、相关系统推送等三种模式。

中铁十一局采取的是税务系统与财务共享中心集成的方式。

数据从报账单流转到财务共享中心后，初审人员进行影像采集扫描，与报账单关联，同时从影像图片中，利用光学字符识别（OCR-Optical Character Recognition）技术，将图片、照片上的文字内容，直接转换为可编辑文本；识别输出的数据信息，在输入到共享中心系统的同时，也会同步到税务系统发票管理信息中，使它们有效关联，当报账单完成相关审批后，税票可以通过与国税局系统的系统集成，进行自动认证或人工发起认证工作。如税务系统—进项税的处理流程参见图13。

这样的处理方式有利于提高数据的准确性、避免相关人员对同一信息在不同环节反复进行系统录入操作、税票信息与业务单据强关联，方便联查各个系统信息，使业务、财务、税务信息有效融合，为成本分析、税务筹划、凭证核算起到支撑作用。

（4）共享中心与影像系统融合

影像系统对业务发生过程中产生的纸质单据信息，进行采集，为OCR识别、外部审计提供支持。

共享中心接到业务系统传输的数据后，初审人员对比纸质单据信息与系统数据的一致性；通过审核后，用扫描仪将纸质单据进行扫描录入，系统数据与影像信息共同提交到审批人处；经过相关领导、财务共享中心审核后，生成凭证，归档影像。部分业务如果在发生时没有获取到完整的纸质文件信息，将在拿到补充信息后，进行影像补扫工作，通过审核后，再追加补充到影像及报账单信息中，形成最终电子档案信息。如银行付款回单，通常是付款完成后，在银行柜台获取，晚于申请日期，获得纸质回单后，需补扫进入影像系统。

（5）共享中心系统与合同管理、资金管理等其它业务系统的融合

中铁十一局财务共享中心综合平台，是报账单接收业务系统信息（如对上对下计价、物资点验、资产新增等）后，通过相关审批和共享中心审核，形成债权债务与总账凭证，对应债权或债务，形成每个月的资金收支计划，在支付或收款申请时，选择对应资金计划、合同等信息，通过资金系统、银企直联支付成功，形成总账凭证，并核对应债权或债务。

完整的业务、数据流转链条，使得清收清欠得以落实，资金安全得到有效管控，系统的深度应用使企业管理水平进一步提高。

四、应用成效

(一)深化了核心业务主业务流程应用

构建中铁十一局业财税融合的财务共享中心，包含综合项目管理、合同管理、资产管理、人力资源管理、共享中心管理、税务管理等板块业务，支撑起了业务与财务部门的业务运营与分析。

财务共享中心的建成深化了核心业务主业务流程应用，保证了集团各层级业务的正确性。

综合项目管理：是从项目跟踪、投标、签订总承包合同开始建设，到进度管理、设备管理、成本管理、分包管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理等一套全生命周期的项目管理过程，在项目施工现场的各个方面，进行记录、管控。

合同管理：对合同起草、谈判审批、正式签订、合同履约、合同结算、合同支付、合同结束等全环节的记录和控制，并且管理合同履约过程中的合同变更、补充协议，异常合同中止，及合同借阅等管理。

资产管理：汇总项目部等前端组织资产需求，形成采购计划，依据采购计划进行招标，并签订资产购置、租赁合同，实物资产送达单位后，组织验收，形成资产台账、固定资产价值。使用期间，对其进行保养、大修、维修、处置等一系列操作的管理过程。

人资资源管理：主要包含十一局在职正式员工信息，如身份证、证书、年龄等信息。薪酬信息，如工资、奖金、五险一金的管理，人员的进入与流出都从人力资源办理相关手续。

税务管理：针对进项税、销项税等税务信息进行管理，形成发票台账，据此制作税务申报表，与核算制单信息相匹配，最终进行税务筹划，为企业决策给予支撑。

共享中心管理：所有业务从各专业类型的报账入口，在项目部初审通过后，进行影像扫描，领导同时看到信息与影像并审批通过后，然后进入财务共享中心处理审核，在对业务正确性、合规性进行分析后，依次经过稽核、复合。涉及资金支付的，流转到资金结算部处理支付，同时流转到会计部进行账务处理。

(二)财务共享中心建成后的应用优势

1.管理效率提高

财务共享中心全面运行后，满足了集团公司管理制度与规则落实到位的要求，其规模效应下的运作成本逐渐降低、服务质量与运作效率逐渐提高。

通过对业务标准化、流程化，相似业务使用相同标准业务流程，减少冗余的节点和步骤，处理相同业务人员相对稳定，随着业务处理数量增加，团队逐渐专业化，技能更高。从财务共享中心输出的数据更加真实、准确，对于财务管理所需要的数据汇总、分析不再费时费力，较快速跨单位、部门获取数据。

建设财务共享中心后处理业务的人数少于建设前，提高人员能力、减少中间环节、将会计人员集中到武汉，人员便于管理，团队更加稳定，减少了多余的支出。

财务共享中心集中各业务流程后，操作实现标准化及专业化水平得到提升，财务管控力度也得以加强，实现了集团范围的财务监控。

业财税一体化的财务共享中心，使得业务系统中的数据有机的传送到财务系统中，避免数据重复录入，保证了业务的真实性。

例如，2016年7-11月，中铁十一局财务共享中心会计部共处理139089笔单据，随着各单位的逐步上线，业务量也越来越来大。尤其是11月份，处理业务接近6万笔，环比增加将近50%。从业务量分布情况来看，费用组单据量最大，占总业务量的40%，其次是往来、物资、成本，合计占比达44.5%[1]。

从5个月的共享中心运行情况来看，系统能够满足各种类型单位的业务需求，包括一般的工程项目、工业制造、房地产项目，并账项目部等。

2.财务管理前端化

简单的、重复的、标准化的财务业务，由财务人员在财务共享中心统一处理；业务财务则借助业财税一体化的财务共享信息化平台系统和强有力的管理会计方法和工具，结合各个公司的管理制度，对业务进行深入分析，在业务前端就进行财务管理控制，不仅使得资源得到合理配置，更有助于管理风险得到有效的控制。

业财税一体化的财务共享中心的建成，加快了中铁十一局集团战略的快速落地，逐步减少单一业务处理的财务人员，财务人员逐步参与到合同谈判、财务管理、决策分析等关键业务场景中，使财务风险控制落实到业务发生前端。

3.内外部报告一键生成

在业财税融合的财务共享中心信息化平台中，以业务数据为源头，财务数据都由业务数据通过标准化流程产生。借助财务共享信息化平台，将报表取数规则、数据维度融入到业务规则中，使得财务科目、业务类型等与报表相关的参数与报表维度分类相同，既满足了日常业务流转的需要，又符合了报表取数需要，将会计期间末的报表工作有机分散在日常账务处理中。

例如，在凭证核算、资金结算、债权债务处理完成后，报表取出这些数据，根据系统中预先设置的合并抵消规则，就可以实现合并报表的一键出表，大大缩短了报表层层填报汇总的周期。

再如，内部业务财务分析，亦可使用相同的方案，进行设计出表，实现系统的自动收集，快速、准确、真实的反应出企业的管理数据，减轻业务、财务人员的工作量，提高数据分析的效率。

截止到2017年3月31日，中铁十一局的财务共享中心已实现106张单户表的产生与分析，15张快报，及2张财务分析报表。

4.加强了集团的资金计划控制能力和资金利用效率

财务共享中心提供的收支途径是集团共享的唯一资金渠道，加强了集团的资金计划控制能力。

财务共享中心的成员单位，在固定会计期间初，根据已有的债务关系，有选择的生成本期间的资金计划，实际支付前选择对应资金计划通过财务共享中心业务标准化流程付款，使得公司大部分收支业务都是计划中，资金头寸清晰。

借助财务共享中心，集团得以将近期不使用的闲散资金集中到统一账户中，为资金筹划带来客观操作空间，优先给内部需要贷款的子公司提供融资服务，使整个集团的资金利用率更高，有效解决存贷双高问题。同时，资金集中后，可由集团统一与金融机构签订授信协议，降低违约风险和融资成本。

5.数据共享和数据增值体现

基于标准化的业务财务对接关系和标准统一的财务规范，多业务系统、财务共享中心系统，以数据集成为基础的业财税融合信息化平台的建设，实现了所有与财务相关的业务数据，根据标准化流程规则，可以有序畅通地在业务系统和共享中心之间流转。相关业务系统作为财务共享中心系统平台的一部分，可为平台提供及时、准确的业务数据，同时接收平台反馈回来的财务管控要求，保证业务与财务之间一体化无缝集成、数据共享、有效协同。

财务共享中心建设完成后，构建了一个全集团统一的数据中心，存储各类不同的财务及业务数据。同时构建配套的数据管理组织、数据流程、数据标准、质量控制及技术支撑，保障数据在全集团范围内的唯一性、及时性、准确性。通过企业级数据仓库实现了业财数据中心的落地，通过决策支持系统的统计分析，可以满足不同时期、不同角度的分析要求，最终实现财务数据数出一源、数存一处、一数多用，支持企业智能化运营、精准决策，逐步体现出企业数据资产的增值作用。

6.多业务系统支撑和多环节业务控制

中铁十一局建设财务共享中心之初，就有意识地避免建立孤立的财务共享中心产品，防止财务人员在落实日常业务之后，仍需将业务数据翻译成财务维度数据，手工填写到财务共享中心系统的低效局面出现。同时，主干业务数据需要基本数据支撑，实现业务数据在系统中的流动共享才不显得过于孤立。如大部分数据都需要合同，如果没有合同管理系统，业务数据虽可填写合同名称，但不能引用合同条款或证明其合法性。再如资产管理、供应链管理、PM管理等系统的存在，不仅丰富了中铁十一局系统生态，使得数据之间环环相扣，造假成本较高，而且能为精益化管理提供丰富数据支撑，使得深挖数据、分析多维、控制多点成为可能。

业务数据及对应流动共享数据的电子化，是中铁十一局信息化的第一步。集团战略的落实、管理制度的生效、资金收支的有序等都需要由系统控制功能具体实现。如借助信息化系统实现对资金计划刚性控制、预算的刚性控制、合同条款的控制、债权债务控制等业务规则的遵循和检查，保障了业务的严谨性。在实际使用中，通过这些控制，使得不同管理层级只能处理合规的业务，从系统层面进行限制，使业务能够安全地在阳光下运行。

7.安全快捷的收支通道

中铁十一局建设的财务共享中心，配套与十余家银行建立了银企直联平台，实现了95%以上的资金收支业务可以从浪潮系统直接发送到银行后台处理，并从银行自动获取结果，自动更新系统状态。银企直联平台避免了资金收支业务的人为干预，大大降低了出错的可能，保证了资金安全，提高了资金处理效率，减少了银行U盾的在电脑上的插拔操作。在月底、季末、年底收支业务量相对集中的时期也能轻松安全迅速的完成，降低了资金收支压力。

财务共享中心建成后，中铁十一局在银行共开户有1152个账户，其中在14家全国性商业银行中开通了银企直联功能的有1070个账户，直联开通率为92.9%。2016年7-11月通过银企直联支付单据77547张。

五、经验总结

在业财税一体化的财务共享中心系统建设过程中，中铁十一局集团强调业务梳理、注重方案可操作性，结合试点反馈的信息，总结完善既定实现方式，铁道兵强大的执行力，使上千个项目在短时间内，全面上线成为现实，并通过真实完整业务的运行，反馈大量宝贵运行意见，反向完善了这套管理规范和系统，为国内其它企业计划建设完整财务共享中心的单位，提供了参考和启示

(一)基本应用条件

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其建设最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目的在于通过这种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

当企业的业务流程具备以下特征时，公司会考虑建设应用共享服务中心：有着存在大量重复性高的工作，多个业务单元有相同的业务流程、大量重复性的交易 (如付款) ；流程所涉及的业务处理中需要与客户交流的频次很少；这些大量的重复性的工作需要专业技能支持；已有较好的信息化基础；从管理上期望流程和方法的规范统一、期望充分利用公司有限的资源。有足够多的核算实体、且比较分散，存在管理难题。

财务共享中心应用一定要有功能完善的信息化平台的支持。

能够解决人力资源问题，能将财务人员集中到一处，并能解决编制等问题，共享中心办公地点薪酬水平不高，能够有效降低成本。

(二)成功应用的关键因素

1.主管领导牵头，坚持统一规划、分步实施原则

中铁十一局财务共享中心建设初期，针对建设何种形式、达到何种效果、解决哪些问题进行了深入的探讨，并在当时国内已建成的财务共享中心进行了考察、分析，总结经验教训，最终形成了中铁十一局业财税融合的建设方案。

在项目规划中，将任务分解将难点切割到不同时间段内，各个击破。

在项目实施过程中，结合实际企业情况、抽调骨干人员，分工合作，根据确定的详细项目实施计划，由董事长、总经理亲自部署工作目标，统一思想与目标，充分调动相关资源确保满足项目的需求。

依据国际标准项目管理思路，从进度、成本、质量、安全等多方面，对项目进行监控，每周组织项目组成员召开项目分析会。每月组织向项目领导小组汇报，及时发现问题、处理问题，形成一套良性运转模式，最终达成各个环节的里程碑任务，达到项目目标。

2.重视人才任用，建立“主人翁”意识

中铁十一局财务共享中心建设是企业的大事，除各级领导大力支持外，它的成功离不开筹备组成员的努力。筹备组成员的选拔和任用，经过集团领导多次研讨，选择的人员都是业务能力强，管理思路明确，初步确定为财务共享中心各部门部长及储备人员，极大调动起了他们的积极性，责任感陡升。这些成员在对应业务梳理分析、系统实现、管控点设定、企业制度细化、共享中心业务输入输出进行了认真反复地推敲，最终形成规范的业务流程、标准化规则，在项目过程的各个环节起到了至关重要的作用。

3.业财税融合的信息化平台

浪潮集团打造的“柔性共享、刚性管控、业财一体”的新模式，帮助中铁十一局集实现了财务共享中心与业务财务管控的深度融合。

中铁十一局财务共享中心建成有19个子系统，围绕业务、财务共享中心运行形成了企业独有、涵盖内容丰富的生态圈。这些子系统的建设主要着重于数据的再使用、业务的控制关联，数据在系统之间无障碍流动，有助于提升是依据各层级机构日常业务的运营管理水平，达到管控目的，是战略落地的强有力抓手。

作者简介：

顾德军：中铁十一局财务共享中心常务副主任，注册会计师、高级会计师、注册风险管理师，共享中心筹备组执行经理。

通讯地址：湖北省武汉市东湖高新区汤逊湖北路中国铁建梧桐苑写字楼。电话：13995508558，02781715101    邮箱：727451881@QQ.COM。