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发挥信息化优势  引领财务转型 着力构建企业大数据平台的探索
—中铁十二局财务共享服务中心建设经验

财务共享服务中心是集团公司财务转型、规范管理、加强管控和推动流程标准化的战略性组织。根据股份公司的统一部署及企业发展需要，十二局集团公司积极运用这一新型财务管理模式，努力消除集团财务职能建设中重复投入和效率低下的弊端，促进财务人员由核算型向价值型、决策型转变，推动企业从财务管控向业务管控转型。

一、财务共享服务中心建设的整体思路及推进过程

我集团对财务共享服务中心建设的整体规划，按照“快速搭建、突出重点、试点先行、稳步推进”的策略进行安排部署，即迅速建立具有实施功能的财务共享服务中心平台，重点完善核心功能，首先选择具有一定代表性的子公司进行需求分析和试点应用，在积累了相应的实施和应用经验之后，逐步在全集团范围内推广。

2014年11月11日，股份公司财务部曹锡锐部长确定集团公司财务共享服务中心建设方案，财务共享服务中心的建设正式启动。2014年12月6日集团率先在会计基础工作扎实的一公司开始推广使用，2015年1月20日一公司所有在建项目已完成上线工作。与此同时，财务共享服务中心选址太原市西线街19号，于2014年12月开始对原办公环境进行改造、采购办公设备等，2015年2月9号投入使用。

根据一公司运行结果，持续改进业务流程、优化技术环境，完善财务共享服务中心运营模型。2015年7月15日建安公司所有项目培训上线使用财务共享服务系统2.0版本，于7月26日完成上线工作。

2015年8月20日，集团公司选聘财务共享中心工作人员，10月9日至12日对共享中心作业人员进行上岗培训，为集团全面上线奠定坚实基础。

财务共享服务系统培训上线工作于10月中旬至11月下旬逐批次在全集团各单位全面展开，12月初，全集团90%以上单位已上线运行。截止2016年1月全集团全部上线运行，上线单位、上线业务覆盖率达100%。

目前，共享中心共有30多名初审岗和30多名复核岗，平均每人日审单量在80张以上。预计十二局全年度单据量在90万至100万，由60多名审单人员即可完成。

二、财务共享服务中心运行秉持的管理原则

我集团财务共享服务中心在运行过程中，坚持核算主体、责任主体、审批权、财务监管权、资金所有权、资金使用权六个不变的原则：

1、核算主体不变：实行集中核算后的经济活动主体原有权利没有发生改变，经济业务活动及财务收支活动仍由原单位自行决定，保持会计主体独立核算，会计账簿独立设置，财务数据单独反应，会计报表单独上报，会计档案单独保管的模式。

2、责任主体不变：会计原始资料的来源未发生改变，单位负责人仍然是本单位会计行为的责任主体，仍对本单位会计信息的真实性、完整性、合法性负责。

3、审批权不变：单位负责人对本单位的财务收支审批由原来的线下审批调整为线上审批，仍然是该单位财务第一负责人，并独立行使财务审批权，承担相应的财务管理责任。

4、财务监管权不变：财务监管是会计工作的一项重要职能，会计集中核算后并不改变原单位的财务主管领导管理监督权限，对各核算实体的财务工作仍具有审查、监督的职责。

5、资金所有权和使用权不变：会计集中核算只是对会计管理体制的一种改革，并不影响核算单位的经济地位，资金的所有权及使用权不发生改变。

三、财务共享服务中心着力构建的核心职能

根据规划，我集团设计了以“财务管理中心”、“资金管理中心”、“财务共享服务中心”为铁三角架构的新型财务体系，“财务共享服务中心”作为该体系的数据入口，成为信息质量和作业效率严防死守的阵地。

（一）集中采集会计信息，形成财务数据库。

财务共享服务中心通过信息化手段，统一代理内部单位会计核算、资金收付等工作，通过内部流水线作业模式，极大地提高了会计业务处理的效率，使会计信息最大限度集中起来，形成整个集团的财务数据库。

（二）统一控制会计标准，规范会计行为。

财务共享服务中心利用集中处理会计信息的优势，使得数据口径、业务流程、内控标准能在集团层面统一管控，极大地加强了控制力度，规范了会计行为，降低了会计风险。

（三）集中反馈财务信息，支撑企业决策。

财务共享服务中心能充分利用数据库的规模优势，筛选、归集、整理、分析各种财务信息，及时将财务信息反馈至集团财务部，为领导决策提供有力的支撑。

四、财务共享服务中心促进企业管理提升的战略意义

财务共享服务中心的建立实现了报账业务、会计核算、资金收付流水线作业模式，分离会计核算与财务管理，帮助财务人员职能转型，从组织体系、信息系统、队伍建设等方面全力支撑信息化建设，有助于解决财务人员紧缺、提高会计核算工作效率、优化会计核算质量、强化会计监督、减少管理成本，进而提升财务管理对领导决策的支持作用。

（一）提升企业管理的规范化水平

一是将大量重复分散的核算业务和审核流程工作由计算机自动完成，提升了财务人员专业化管理水平，为企业规范管理提供了战略财务支持；

二是保证所有的经济业务从申请、审批、控制到资金支付在财务共享服务平台完成，为事前提示、事中控制、事后分析提供了系统支持，为企业规范管理奠定了管理基础；

三是业务财务、战略财务人员能够充分借助财务共享服务中心高度集中的信息资源，提高了政策执行效率，为企业规范管理提供了组织基础。

（二）强化关键环节的管控力度

一是通过合同预算提示预警杜绝无计划开支、无合同计价、无计价拨款和超预算报销、超合同计价、超计价拨款的“三无三超”现象发生；

二是流程审批全部由计算机控制和推送，内部控制流程固化，减少了人为因素，最大限度的避免了“先付资金，后办手续，先支出，后审批”现象的发生；

三是为公司法人层面提供了动态、及时、有效的信息支撑，能及时对生产要素、资产配置的合理性、有效性进行调整，最大限度的发挥资源整体功效。

（三）深化财务管理防范风险功能

一是业务处理形成了标准化、规范化、系统化的固化处理模式，按照标准制度严格执行，卡控各个处理环节，提升了企业风险防范能力；

二是对每一个经济事项从业务申请、预算计划、合同签订到流程审批、资金支付进行全程跟踪，准确定位不合理流程节点，不合规业务处理，不规范经济事项，进而针对问题进行专项整改，增强了企业风险防范能力；

三是对所有经济业务设置了初审、复审和业务稽核三道防火墙，及时预警经济业务中出现的各类问题，企业风险防范能力进一步加强。

（四）增强财务管理的作业效率

一是随时对基础数据进行汇总分析，跨区域、跨部门进行数据整合，实现了财务会计的快速反应职能；

二是流程审批线上运行，缩短了审批时间，解决了异地审批问题；

三是实现了内部集中监控，提高了监控效率；

四是实现账表一体化，提高了报表编审工作效率。

（五）促进成本费用的有效控制

一是控制了管理成本及间接费用，控制了各单位一些不规范、不必要的开支，特别是在违反八项规定相关开支、违反企业规定的相关开支、不必要的浪费等方面。保守估计，共享中心给企业在乱开支浪费方面节省的成本保在5000万元以上，约占产值的千分之一。

二是控制了人工成本，共享中心成立后，将原先项目部的会计和出纳岗位转移到共享中心统一管理，原项目部的财务人员转为管理岗位，减少了财务人员的规模。以十二局每年500多家在建项目，500多家收尾未并账项目，需要配置2000多财务人员，预计逐步缩减500人财务人员规模，每人按照年工资、社保、福利开支15万元计算，每年减少人工成本在7500万元以上。

三是控制了工程成本，共享中心虽然不会对工程成本直接产生影响，但是共享平台的上线，有效的控制了不规范业务的审计风险，减少了企业的效益损失。通过控制未计价超付款现象，降低了企业坏账损失风险。虽然没有从数据上直接反应对工程成本的影响，但是确实有效降低了工程施工的边际成本。

五、财务共享服务中心对企业管理变革的促进作用

财务共享服务中心推动了财务工作由会计核算向财务管理职能转变；集团管控模式由财务管控向运营管控转变；管理精细化程度由相对粗放向日益精细化转变。

（一）推动了“大会计”核算体系的建立，在集团层面统一了会计政策、会计科目、核算流程、资产编码，为业务系统和财务共享服务平台对接奠定基础，实现了分散核算大集中，建立了“大会计”核算体系；

（二）推动了各类财务管理人员的转型，在“六不变”原则的前提下,取消会计核算岗位和出纳岗位，保留财务管理岗位，新增报账岗位，对现有财务人员根据实际情况重新进行岗位定位。在保持编制不变的情况下，“增产不增人，减岗不减员”，最终实现全集团业务财务、共享财务和战略财务人员转型；

（三）推动了各方面资源的优化配置，实现“业务、核算、资金、决策”在全集团的协同应用和数据共享，实现资金集中支付、物资集中采购、资产集中购置、资源统一配置；

（四）推动了财务管理的规范化操作，将国家法律、财经法规、管理制度和各单位各部门规章制度、标准规范和管理办法的个性化控制点嵌入操作流程，将优化的操作流程定义在财务共享服务平台，达到操作流程标准固化的目的；

（五）推动了企业财务凭证无纸化，任何财务单据都全部通过财务共享服务中心操作系统比对审核，同时，通过电子签名、电子签章等技术，让签字审批（包括合同签订、部门联签、费用报销、资金支付等）工作都能在网上实现，流程审核阳光透明；

（六）推动了审批程序的快捷化，财务共享服务平台充分利用互联网环境下的多端化通讯工具，借鉴银行柜员机、手机缴费等平台预制了不同的审批程序，所有员工可以通过手机、平板电脑和计算机中APP、微信查看附件的电子影像、进行流程审批，设置了待办事项短信提醒功能，审批界面简洁明了，审批程序方便易行；

（七）推动了财务管理的事前管控，将各类财务信息系统的审批流程前移到网上报账系统，财务共享服务中心不再进行重复的审批和检查，只负责流程闭合性检查。实现财务共享服务中心对各个业务领域的管控前移，变核算过程中控制为业务发起时控制，达到事前控制目的；

（八）推动了财务信息的全员共享，通过权限分配把每一个员工的职责预置在操作系统中，把财务管控的思路和管控的原则延伸到全集团每一位员工、每一个产业链条，让每一个员工明白自己在企业管理链条中的地位和职责，员工登录系统时看到的都是能够读懂、理解的相关业务流程，同时将财务部门向企业员工提供的服务职能也在该界面中展现，实现信息全员共享，达到全员管控目的。

（九）推动了财务风险的及时防控，利用财务共享中心管理方式，通过对日常发生的业务单据进行监控与分析，将企业已面临或可能面临的风险分类预设到系统中，共享中心审核过程中如果发现可能存在的风险，按一定的规则推送给企业经营者和其他利益关系人，提前发现企业财务运营体系中隐藏的问题，强化内控执行的刚性约束，做好防范措施，建立风险防控长效机制。

（十）推动了税务管理的信息化，依托财务共享服务平台，建立增值税管理体系，实现进项税专用发票实时在线认证、增值税普通发票查验真伪、电子发票报销查重、发票全票面信息分析等功能，减少了人工操作成本、有效降低税会差异，积累了大量纳税数据，为企业税务管理信息化、自动化、精细化、效益化提供系统支持。

（十一）推动了资金管理的集中控制，搭建全集团统一使用的资金管理平台，所有资金结算、内外部贷款业务、票据管理、保函管理、信贷证明等都在此系统中完成，达到资金集中受控、使用效率提高、运作风险降低的资金管理目标。此外，资金支付流程上移到共享中心及各法人单位，强化资金计划管控，强调法人总部对项目部资金的审批控制，实现了资金收支职能整体上移。实行项目零现金管理，既减少了舞弊行为又降低了经营风险，保证了资金安全。

（十二）推动了预算管理的刚性控制，通过信息系统刚性约束费用报销，无预算不开支、超预算不得报销，真正实现费用管控的事前审批、事中控制、事后分析贯穿于整个业务的全过程，实现预算的刚性控制。

（十三）推动了报表数据的自动生成，利用数据共享之优势，通过编制取数公式实现会计报表数据自动生成，账表一体化、法人编制一套表，大大提高了报表数据的时效性、准确性。

（十四)推动了合同管理的规范化，通过信息系统实现从签订前、签订中、履行中、履行后四个阶段管理合同。签订前实现供应商信息的录入、查询，与此供应商关联的合同的查看以及履行情况的评价和统计分析，通过把好源头关控制企业风险；合同管理使合同订立时符合公司的资金计划，降低财务风险；标准的合同文本和规章制度规范了合同起草和审批的过程，降低企业法律风险。

（十五）推动了债权债务管控的动态跟踪，依托信息平台，实时对每笔债权债务的确认与核销进行跟踪监控，及时预警；强大的数据支持、综合查询为清收清欠管理提供了有力保证；账龄与折现管理使得集团对债权债务的管控更加完善。

（十六）推动了财务数据对企业决策的支撑，通过决策支持系统，加工、展示财务管理信息，通过 “抓取”财务共享系统、核算系统、资金管理系统中的财务数据，“萃取”出有价值的管理信息，为领导决策提供数据支持。

六、财务共享服务中心运行存在问题及对策

我集团财务共享服务中心运行前期主要存在以下三方面的问题：

1、系统操作方面：系统稳定性不够，系统用户体验需进一步优化。集团公司生产经营规模大、财务核算账套数量多业务量大、操作人员众多等因素，使系统负荷太大、用户操作时出现卡顿，运行初期需要通过不断的系统维护才能保证系统正常运行，所以不断的维护对于系统使用者来说也降低了使用效率。

2、业务审核方面：财务共享中心上线后，所有业务都要按照集团公司规章制度中的标准执行。各核算单位上线前的不同业务处理方式，上线后需要按照统一规范要求进行处理，这样使得一些业务处理不规范的单位上线初期对部分规范化要求不适应，退单较多。财务共享中心作业人员由于工作经验等方面有差异，审核业务时标准及尺度不够统一。

3、流程再造方面：财务共享中心上线后，新的流程运作模式下，所有财务工作人员的角色都发生了转变。流程中涉及到的每个岗位都有自己的职责，上线初期，各个岗位角色转换仍处于磨合期，未能按照岗位职责履行相应的审核和监督的责任屡有发生。财务共享中心上线，业务必须按照规范标准的流程运作，这样使得原手工录入凭证的流程变为线上申请、线上审批、共享中心人员审核等多个步骤，有时因线上处理不及时、系统等因素处理耗时较长，影响工作效率。

针对上线前期各运行单位反馈的问题，以及运行中存在的各种风险，我集团财务共享中心采取的主要改进措施有以下几方面：

1、丰富系统功能，加强系统建设。

功能完善、运行平稳的软件系统是保证财务共享中心高效运作的强有力基础，主要措施有：降低系统维护频率，系统维护时间尽量避免作业高峰期，系统维护前及时通知到操作用户；完善系统操作功能，如增加各类查询、增加系统控制等，优化用户体验。

2、完善标准化文档，统一作业审核标准。

根据集团公司制定的各项内控制度不断完善操作手册、业务指导书、岗位职责等标准化文档并及时下发，使各个操作岗位作业时有据可依、有章可循，审核从上至下标准统一。

3、优化流程、提高效率，提供优质服务。

保证优质服务的主要措施有：优化操作流程，在满足集团内控管理需求的基础上尽量简化流程操作步骤，提高流程运转速度；实施严格的员工考核办法，对员工从操作提单量、业务完成周期、业务完成准确率等多方面考核，从操作基础单元出发确保业务完成质量；完善共享中心呼叫功能，建立相关制度，保证内部单位提交的疑问及需求及时解决。

4、建立风险防范机制，防止商业机密泄露。

财务共享中心上线后，所有的原始票据、业务单据全部通过IT系统及网络传送，集团的商业机密很可能被泄露。应对风险采取的主要措施有：严格划分各级权限，哪类单据对应哪些岗位可以查阅或审批，必须建立相应的规章制度，并由软件公司开发完成权限隔离。

七、财务共享服务中心建设的远期目标

共享服务平台的打造和推进工作不能只停留在目前的基础上，必须要站在企业长远发展的立场上来进行谋篇布局，我们下一步拟采取的措施：

一是逐步完善相关业务系统，在建立财务信息化系统的基础上，以财务信息化系统为核心，相应的建立和完善其他业务系统，实现财务信息系统与其他业务系统的有效无缝对接，最终将财务共享服务平台打造成为集团的ERP管理系统。

二是推进财务人员职能转型，通过实现集团财务的集中管理与监控，实现资金集中管理，实现预算集中控制，实现分支机构财务人员从原来的核算型人才向管理型人才的只能转换。通过组织与流程变革，建立会计工厂，逐步促进财务管理转型，进一步完成下属各业务单元财务工作重心从日常核算记账向运营支撑转移。

三是提升服务的专业化水平，以满足集团不同分支机构的差异化需求为目标，逐步解决业务流程的繁冗以及分散核算模式下的资源闲置及浪费现象，逐步实现全集团财务核算资源的有效整合，实现全集团流程、制度以及操作标准的规范和统一。

四是推动实现规模化效应，借助标准化、流程化、系统化后的业务处理能力，以最少的人力资源配置来满足企业会计核算业务的高速增长，实现财务共享服务所带来的规模化效应。

五是促进全员的观念更新，通过财务共享服务平台的功能运用，在全集团形成“新业务观”、“新信息观”、“新竞争观”以及“新服务观”的四新观念。

六是实现向大数据中心的转变，利用数据信息优势为管理层、业务层提供更多的数据信息，并为企业决策及战略发展提供辅助。财务共享服务中心要建立公司的数据信息中心，充分挖掘和利用财务数据和资金数据的隐形价值，根据集团发展战略和各分支机构业务财务的需求为企业提供多维度、高价值的数据信息报告。

总的来说，财务共享服务中心信息化、标准化、流程化的长远建设优势在降低财务管理成本、提高效率方面显而易见。我国企业的财务共享服务中心大多还处于集中核算阶段，只是将报销、往来款项、费用控制、总账和报表等纳入共享服务流程中这个阶段，财务共享服务中心在独立运作承接外包服务、大数据分析等方面的增值服务还没有很好地释放出来，这就需要共享中心加强运营管理，加大增值服务拓展的探索和挖掘。随着对财务共享服务中心探索的逐步深入，以及在云计算、大数据等背景下，财务共享服务中心发展的未来将更有助于企业扬帆远航。

建立财务共享服务中心是一个长期性的、持续改进的过程，我集团财务共享服务中心建设将始终坚持创新、保证时效、逐步规范，推动企业适应激烈竞争的环境，促使企业转型发展，实现企业价值最大化。

北京久其软件股份有限公司企业简介：

北京久其软件股份有限公司是中国领先的管理软件供应商，聚焦B2B2C的大数据综合服务提供商，长期致力于为政府部门和企业客户提供管理软件（电子政务、集团管控）、数字传播及互联网等综合信息服务及行业解决方案。久其于2009年8月11日在深圳证券交易所上市（股票简称：久其软件；股票代码：002279）。

1997年，久其软件创建于北京中关村，现已形成以北京总部为核心、全国30余家分支机构为节点的营销、研发、服务和咨询体系与完善的品牌体系，旗下拥有久其智通、亿起联、华夏电通、久其龙信、蜂语网络、中民颐养、久金所、久金保、久其云福、小驿科技、瑞意恒动、久易商、上海移通、久其金建、久其数字传播等多家公司。久其连续多年被认定为“国家规划布局内重点软件企业”，荣获“中国大数据企业50强”、“2016中国软件和信息服务业十大领军企业”、“集团管理软件用户推荐品牌”等荣誉，是中国大数据产业生态联盟副理事长单位。