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民营施工企业综合项目管理系统建设与应用

一、民营施工企业项目面临的挑战

1、外患：

随着市场经济的建立以及全球化竞争日趋激烈，特别是受到金融危机的影响，施工行业形成了四险（经营风险、安全风险、质量风险、亏损风险）、四难（接活难、干活难、结算难、收款难）、四烦（被垫资、被压价、被拖欠、被维稳）的三大趋势。施工企业特别是民营建筑企业面临着严峻的挑战，甚至可以说是走到了存亡之际。

2、内忧：

施工工程项目周期长，员工流动性大，风险高，利润薄，企业内部管理水平偏低。如何管理才能在新经济的微利时代,立于不败之地，是每一个民营施工企业都在关注的问题。

二、民营施工企业推行管理系统已迫在眉睫

随着科技的发展，现代社会的发展已从过去的“马车时代”进入了“高铁时代”，民营建筑企业若还是死守着过去的粗放型管理模式，不引入新兴的管理方法和工具，必将被市场淘汰。民营施工企业信息化建设普遍存在以下问题：

1、管理难度大：

对于民营施工企业来说，管理不规范，管理水平较低，一直是制约和影响企业发展的最要原因之一。加上企业员工，特别是项目部人员层次不一，施工现场又比较分散，远程管控更增加了管理难度。

2、管理费用居高不下：

过去，我们的工作方式是项目部每月电话短信发送各种申请，寄回各种单据到各部门分别登记，各部门均手工制作各类台账。每个部门都在重复劳动,数据登记和整理的过程中人为差错不可避免，效率低下；集团的通讯费用、管理费用居高不下。

3、信息失准、滞后：

由于数据零散，使用EXCEL表格进行汇总导致信息滞后，且人工统计错误率较高。通常一个直营项目完结之后很久，才知道辛辛苦苦的忙碌了几年，并没有赚到钱。

4、联营项目风险不可控：

联营项目不由集团直接管控，在未进行项目管理系统建设前，好几个联营项目都出过资金被挪用、债务被转移的事件。对集团的声誉、营收、资金状况都造成了严重的影响。

5、直营项目成本不可控：

直营项目涉及的成本项、材料量巨大。在实施项目管理系统前，只能拍着脑袋做。在施工过程中，不知道已经用了多少料，花了多少钱，最后一结算，发现几年时间又白干了。这样的管理方式，更加做不到事前策划，事中控制，事后分析，项目部人员的积极性也逐渐被消耗。

三、鲲鹏集团信息化建设理念

鲲鹏建设集团作为全国第一家拥有市政、房建双特资质的民营企业，集团董事长毛晨阳早在十年前就已经认识到信息化是决定未来企业发展和进步的必然趋势。由此提出了 “数字化企业，数据化经营”这一战略，以“运用信息技术全面提升集团管理水平和核心竞争力”作为集团信息化目标，以“提高效率、控制风险、解决问题、帮助决策”为集团信息化工作的准则来进行鲲鹏信息化系统建设。

集团组建了信息化组织，由董事长直接领导；各业务中心主管确认需求和推动系统落地；业务骨干梳理需求和推行系统运用；信息中心作为集团信息化管理的职能部门，同时赋有监督和服务双重职能，下设产品部、技术部、实施部和运维部，同时面向集团12大部门和11大子公司。

集团的信息化在2016年10月通过市政特级信息化考评。

毛董事长经常提到“鲲鹏不开展信息化工作，也就没有现在的发展速度”。多年的信息化工作没有出现较大的挫折，得益于高层领导提出的四个“凡是”，为信息化工作指明了方向，同时也明确了信息化的边界，排除了干扰。

凡是提升沟通效率的，要实现信息化；

凡是规范生产经营活动的，要实现信息化；

凡是提升远程施工能力的，要实现信息化；

凡是增强企业的管控力度的，要实现信息化。

四、鲲鹏集团综合项目管理系统应用情况介绍

为支撑鲲鹏的管理创新和转型升级，信息中心紧紧围绕核心业务，结合管理实际情况，对大部分功能进行自主研发，取得了初步成效，以下将部分结合建筑施工行业特性的功能进行简要介绍。

鲲鹏建设集团信息化系统整体架构

集团采用矩阵式组织架构，以“小前端大后台”的组织形式对直营项目和联营项目进行管理。由于两种项目的模式完全不同，在项目管理系统中也有着不同的管控关键点。

鲲鹏集团项目管理类型

（一）联营项目管理应用情况介绍

联营项目管理核心：控制好资金风险，防止承包人将项目建设资金挪用或者抽逃，从而将债务风险、经济责任向公司转移是联营项目的管理核心。

联营项目管理模式：联营项目管理系统是以项目为主体，以合同收付管理为重点，以计量含量分析为辅助手段对项目资金进行管控，另外联系单管理、项目印章管理、档案管理和项目沟通等功能对项目的资料、安全、进度进行跟踪和管理。

联营项目管理模式

1、合同管理（三大类合同）：

总包合同（公司与业主签订）；

内包合同（公司与项目经理（内包人）签订），该合同内主要包涵管理费率，所得税率，风险金率等费用信息；

支出合同（所有支出的供应商，班组等合同）

项目所有的支出都需要对应相应的支出合同才能走采购款支付流程，否则款项是无法支付的。

合同管理系统截图

2、收付管理：

收入管理：记录业主支付给公司的每一期工程款。

内包管理：记录与每期收入相对应的扣款情况：系统会根据内包合同的约定，自动计算出当期应收取的管理费用，财务人还需填入该期需要扣除的借款、借款利息、暂扣材料发票费用和其他应收的费用等不固定的费用。

支出管理：记录了剩余的工程款由公司代项目经理支付给相关的供应商或给劳务公司的工人发放工资的详细情况。

3、计量与含量管理

我们将计量与含量分析的管理方法结合到了联营项目管理系统中。通过对项目进度的工程计量、含量分析，评估采购和支付的合理性； 对于不合理的采购，不予支付。

系统截图如下：

4、支付管理

集团收回项目资金权限，所有的支出必须有合同为依据，由集团统一支付给供应商

资金支付时，项目经理须在项目管理软件中发起采购款支付流程，提交《款项支付计划》和有业主及监理方签字审核的《工程进度表》。

含量分析专员会根据提交的工程计量报表，利用计量与含量功能反算出完成这些工程量需要投入相应人材机的消耗量并在流程中做出书面建议。

公司其他相关部门会对款项申请的真实性和合理性做出评估，最终有领导核准是否支付该笔款项，否则将退回该笔流程并要求项目经理给出说明。这样确保了项目资金的专款专用。

财务人员支付该笔款项后，会要求供应商在收款后登陆系统进行收款确认，降低了资金被挪用的风险。

供应商收款确认系统截图

配套的功能模块还有：项目印章（可以随时查看项目印章的信息、使用、外借情况进行查询）、档案管理（施工日志、归档资料、影像资料）、外欠款管理（部分重点关注的项目须对资金进行监管,并对各材料供应商和班组的欠款情况进行登记，随时掌握项目的外欠情况。）等。

（二）直营项目管理系统应用情况介绍

施工项目目标管理“三圆图”模型

直营项目的核心：对于直营项目管理的目标是六好（质量工期好、项目信誉好、安全环保好、资金管控好、成本效益好、团队建设好）、六满意（业主满意、分供方满意、相关方满意、企业满意、员工满意、社会满意）、三出（出效益、出品牌、出人才），管理的核心是成本管理。

直营项目管理模式：主营项目管理系统是以项目为主体，以制度流程为基础，以成本管理为核心，以过程管控为主措，以资金支付为关口。

直营项目管理模式

1、业务管理：

直营项目管理系统由投标管理、合同管理、进度管理、成本管理、物资管理、质量管理、安全管理和档案管理等功能模块组成，其中成本管理既是重中之重，又是难中之难，与协同办公、人力资源管理、财务、资金管理形成一个有机的整体。

直营项目管理系统功能图

直营项目管理系统实现项目材料、专业分包、劳务分包、设备、周转材料等业务合同、结算、支付的在线审批、自动结算，通过资金支付倒逼业务的规范，实现无合同不支付，不超合同比例付款。

相关在线审批业务截图如下：

实现物资总控计划、需用计划、集中采购、结算和付款，各类业务从线下找相关人员逐一审批到全部在线上完成审批，大大提高了工作效率；物资领用或采购中采购申请、出入库流水、对账、结算等台账自动生成，实际成本报表自动归集与责任成本、目标成本进行节超分析、预警提醒，从而促进了项目的精益管理。

2、产值管理

项目部每月在系统中申报工程形象进度、产值完成情况，审核归档后汇总至直营项目管理系统的产值管理模块中，系统截图如下：

直营项目管理—产值管理截图

3、成本管理：

对于直营项目，主要是对项目成本进行管控。

直营项目管理—成本管控

直营项目管理系统截图如下：

直营项目实时成本数据

直营项目管理系统—实际成本截图

直营项目管理系统—项目产值成本情况分析

4、物资管理

施工项目工程周期长、资金消耗量大，物资成本在总成本中占据相当大的比重。加强现场管理和物资的管理，是降低直营项目成本的重要手段。在鲲鹏的项目管理系统中，统一了物资编码、在物资申请、采购、入库、出库、成本确认全过程进行量价齐控。

通过实时生成材料消耗量报表与理论清耗清单量进行对比，物资成本自动归集实时显示等功能以加强事中控制。

5、事前策划、事中控制、事后分析

实时对比材料实际消耗量与理论消耗清单量，责任成本与实际成本，对材料量价齐控，以加强事中控制。

通过对项目进行责任成本考核，对项目的成败进行事后分析，总结经验教训。

多个施工项目的数据经过沉淀，变为增值的施工管理知识，为其他项目的事前策划提供参考。

五、项目管理系统助力管理提升

鲲鹏对项目部采用矩阵式管理模式，项目部成员行政管理由项目部负责，业务指导由子公司和集团职能部门负责。

定期召开的“项目管理信息化现场协调会”，由总经办牵头，工程中心、采购中心、商务中心、财务中心、信息中心、BIM应用研究院、集团工管中心及项目部主要负责人参加，一方面解决业务管理实际问题，一方面解决业务和信息化融合的问题。

项目管理系统进行统一编码，统一管理，形成规范。在集团层面统一数据口径，全集团只有唯一一套标准编码体系，包括材料编码、成本科目编码、岗位体系编码等。实现基础数据的一次录入，多次使用的目的。在项目管理系统中对数据进行分类汇总，建立了服务于项目部、子公司、集团多个层面的台账和报表体系。

目前系统正与BIM系统、建筑工业化系统做集成，在不久的将来可以做到来源不同系统的数据在同一个平台上进行分析，为相关决策人提供决策依据。

六、鲲鹏信息化建设有感   

鲲鹏建设集团的信息化建设是一个艰难而有意义过程：

1、认清信息化本质、发现信息化建设规律

信息化的关键是能够帮助企业实现在管理、制度、流程上创新，最终的目的是持续提升和改进企业管理水平。因此，信息化前提是企业在管理上必须提出明确清晰的改进、优化、创新的需求，这些需求是软件功能开发的依据，这样才有可能发挥出信息化的巨大价值。

信息化建设是一项复杂的系统工程，上信息化一定要结合集团自身的管理现状，需要整体规划、统一标准、梳理出清晰的业务体系。它既需要软件和硬件设备的大量投资，又需要人力、物力、智力的投入。为建立一套适用于企业自身特点，具有生命力的信息化系统，鲲鹏采用自主研发和系统集成相结合的发展模式。

2、信息中心和业务部门的磨合要做到“我中有你，你中有我”

长期有效的组织保证是信息化建设的核心。信息化不仅是信息系统的实施，更是业务的融合应用，需要建立和完善包括业务主管、业务骨干、信息中心在内的信息化组织。三者的定位要准确清晰，信息中心负责信息化建设的实施、协调与功能的完善；业务骨干负责各自业务范围内的业务需求、流程报表的梳理、系统应用和推广；业务主管参与和配合需求确认、流程报表落地和系统推行。

鲲鹏信息化组织

信息化的起点和终点都是来源于业务，绩效也是要从业务中来。信息中心价值能否体现，绩效能否取得，要看业务部门通过信息化建设是否增加了绩效，取得了更好的成果。信息化工作需要融合业务、战略意图、系统实现等多方面任务。做一个有生命力的系统、接地气的系统，解决问题背后的问题，都一定是平衡和调配了很多的资源，是一种高层管理任务的具体实现。这样，信息中心和业务部门的思想才能真正统一起来，目标才是一致的。

3、打通信息化的最后一公里

报表是支持决策的素材，规律发现与决策需要人自己来做。BI是将人的规律发现方法与决策思路传授给计算机，由计算机来进行部分或全部规律发现、分析预测与决策工作，报表有时可以作为BI的输入内容，有时是BI成果的主要展现形式之一。大数据其实也是BI的一种进化，随着数据采集手段发展（手工->自动->智能，集中->分布），采集的数据类型更多样更准确，范围更广，规模更大，可挖掘的规律更丰富，当然计算量也更大。

以上都是对现实世界采样建模数字化并进行分析处理的过程，随着技术的发展，采样的粒度、精度、准确度逐渐提高，数字越来越能准确反映现实世界的情况，当然能做的事情也更多。我认为可以这样理解：报表是工具，BI是方法，大数据是理念，其实是同一件事不同层面的内容。

BI系统截图如下：

4、BIM技术的应用已是大势所趋

BIM技术的研发和应用已经形成一股热潮，近几年BIM联盟、BIM协会、BIM中心、BIM工作室等像雨后春笋一样涌现，行业主管部门也在出台相应的政策。相信在不久的将来，建筑行业中特级、一级房建施工企业中会普遍实现BIM技术与企业信息化系统集成应用。

在此背景下，集团在2015年成立“BIM应用研究院”牵头开展BIM应用工作，通过科研合作、技术培训、人才引进等方式，推动相关人员前期掌握施工建模、专业协调，后期掌握成本管理控制、质量安全监控、工程风险管控等BIM应用技能。没有一款软件能解决所有问题，信息中心成员要熟悉BIM技术的应用原理，实现BIM和鲲鹏项目管理系统的一体化集成应用，提高工程项目管理水平，保证工程质量和综合效益，推动信息资源的共建共享。

面对鲲鹏未来的信息化建设，我们深知挑战与机遇并存，任重而道远。我们既然有了良好的开端，就一定有信心，紧张而且有序地将信息化进行下去，来迎接一个美好地未来。

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杭州筑龙信息技术股份有限公司（简称：筑龙股份，股票代码：871974），致力于提升建筑行业信息化水平，旗下主要产品有建设通和CBI建筑网。

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