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水电五局信息化项目简介

一、中国水利水电第五工程局有限公司简介

中国水电五局始建于1954年，具有水利水电工程施工总承包特级资质，集投资、施工、安装、制造、设计、科研为一体，以建筑为主的大型建筑施工企业。现拥有资产总额95亿元，年市场营销能力近200亿元，年施工能力约150亿元。

中国水电五局多项科技成果达行业领先水平，荣获鲁班奖2项，大禹奖1项，天府杯奖12项，全国科技大会奖8项，省部级科技进步奖80余项，发明和实用新型专利237项，省部级工法117项，取得国家及行业标准规范9部，16项自主创新成果荣登“中国企业新纪录”榜。

中国水电五局先后在全国近30个省、市、自治区承建200多项大中型水利水电工程，安装200余台大中型机组，建成高速、高等级公路50余条。参与京沪高铁、石济客专、西成客专、川藏铁路等铁路工程建设，参与南水北调中、东线工程；成都市政、地铁工程、郑州北三环、陇海路、107国道改造工程等基础设施业务建设。在国外20余个国家和地区建成40多项水电、公路、铁路、风电等工程。

二、我局的管理困惑

随着我局业务的不断夸张，涉及的行业越来越多，项目的地域分布越来越广，我局的管理困惑也越来越复杂，目前存在的管理困惑：

企业业务转型、涉及行业多、项目种类多。项目日常管理工作中，缺乏对合同履行、项目进度等现场的管控，导致项目成本失控风险较大

地域分部广，现场信息不及时，导致关键人员、关键设备等核心资源的无法高效利用。

业务扩张快，公司没有形成体系化的知识积累与共享工具，优秀经验聚集在个人，缺乏有效发扬与利用，对项目的指导性较差。

缺乏相关的经验和知识积累

三、建设目标

为了全面提升我局项目管理能力，制定PRP系统信息化建设的目标：

● 加强公司对项目的过程监控能力，强化投标、合同、过程执行到竣工，降低项目风险

● 建立计划管理体系，强化计划管理，加强过程成本控制

● 构建全过程项目管理平台，以项目进度管理、成本管理为核心

● 通过信息化推动企业标准化建设落地，实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化

四、建设历程

● 2015年12月，公司调研同行业项目管理系统建设使用情况，先后联系甲骨文、广联达、用友、起步等国内外大中型软件厂商，寻找最契合企业管理实际的项目管理软件，最终于同年12月与用友建筑公司正式签订了软件采购、实施合同。

● 2016年2月，公司召开综合项目管理信息系统二期建设启动会（动员大会），全面部署和安排了PRP系统建设工作，明确了系统建设的相关任务及安排，标志着水电五局PRP系统实施工作正式开始。

● 2016年3月，信息中心与软件实施组一起，通过调研公司九个典型项目，编制了《水电五局PRP项目实施策划报告》。

● 2016年7月中旬，按照实施策划报告的规划，完成了PRP系统V1.0版的研发和测试，并召开公司PRP系统上线评审会。

● 2016年7月末，组织公司总部部门、各二级单位及试点项目进行系统培训，培训以实际业务制定专门的课程，截至目前集中培训累计已达1900余人·天。

● 2016年8月24日，通过集团组织的初步验收。

● 2016年11月，通过集团组织的全面验收推广。

五、信息化成效

我局项目管理系统建设历经8个月，双方项目小组面对困难砥砺前行，不畏艰苦，最终建设成功涵盖公司、分子公司和项目层面的多级管理的先进项目管理一体化平台。通过将公司的标准化管理模式构建于信息管理系统之上，公司的管理层可以通过IT系统及时掌控一线生产数据，对人工、采购、机械等成本实现数据化管理，使我局项目管理水平得到很大提升，系统各项功能均通过电建集团公司验收。截止到目前，2017年新开工项目已经全面推广运行。

图一：系统架构图

目前系统全面实现多级审批流管理，实现“流程标准化、工作精细化、数据准确化”：核心业务均按管理者预先制定并固化在软件中的标准流程进行处理，避免人为因素的影响，使数据能及时、准确地进行传递，实现“流程标准化、工作精细化、数据准确化”。为了提升效率，系统中管理流程做了很多优化。比如以前需要十几个人审批的流程，现在大多在系统中指定一两个责任人去进行审批，审批结果抄送给其他的管理人员查阅，基于管理系统之上的审批层级的精简，有效地提升了决策效率。例如:

1、标准化通过信息化固化，实现项目管理全业务信息化托管;

图二：业务流

2、统一全局上报审批流程，加强业务过程监控：

图三：审批流

3、通过系统实现业务替代，避免两张皮，线下作业托管到信息化平台上：

图四：数据输出

六、经验心得

我们从本次项目中，深刻体会到企业信息化建设只有起点，没有终点，2016年底的上线成功对我们来讲仅仅是开始。无论从管理上、制度上、流程上还是信息系统功能方面，五局一直都在精益求精，不断完善。回顾过往，我们不敢说已经成功，但我们敢说五局一直在成功的路上。现在就一些经验心得与大家分享：

1）注重顶层设计。顶层设计对信息化至关重要，设计的好坏直接决定后面走不走弯路，所以必须既“高屋建瓴”又“适度超前”

2）过程循序渐进。信息化只能少走弯路，不能一步到位；必须选择当前阶段最合适的发展道路，必须下水磨工夫，必须把PDCA思想原则贯彻始终

3）把握主要矛盾。信息化建设过程中最主要的问题是转变大家业已成型的思维认知，只有变“要我信息化”为“我要信息化”，才有可能成功

4）做到有的放矢。信息化建设必须以实际业务需求为支撑且需求明确可行，否则将是无根之木、无源之水

项目的成功，还有很重要的是组织机制的保障。在管理提升和信息化建设过程中，我们做到了：

1）领导牵头、工作职责落到了实处。为确保项目管理PRP系统的调研、实施、推广、考核等各项工作如期开展，公司先后印发了《关于成立公司项目综合管理信息系统督导组的通知》(公司发〔2016〕74号）、《关于成立公司项目综合管理信息系统领导小组的通知》(公司发〔2016〕75号)、《关于成立公司项目综合管理信息系统工作组的通知》(公司发〔2016〕76号)三个文件，明确组织机构和相关职能部门

2）人才培养夯实了基础：公司在总经理工作部下设信息中心（信息处）归口管理信息化工作，分局和项目部均设置信息化专兼职岗负责本单位的信息化建设推广工作。公司目前信息化队伍有16人（不含项目部兼职人员）且对信息化建设需要的复合型人才提供了良好的培养政策。

3）项目工作纳入绩效：在子企业经营业绩考核信息化原有占比基础上，另行拿出分值考核PRP系统推广使用情况，直接和分管领导年薪挂钩，并已明确“不换思想就换人”。为提高总部员工信息化意识，强调工作的规范性和时效性，将信息系统使用情况纳入机关总部员工绩效考核。

用友建筑云服务有限公司企业简介：

1、用友建筑企业税务管理信息化解决方案介绍及项目应用价值

用友建筑企业税务管理信息化解决方案，基于用友成熟的建筑企业一体化方案和产品构建、结合用友在其他行业税务管理的经验和功能设计，为建筑行业提供从供应商、客户、业务管控到财务、税务、资金、支付的一体化解决方案。

项目应用价值：

A:构建 “集团-区域分公司-工程处（分公司）”三级管控架构，实现数百个分支机构及上千个在建项目的会计核算、增值税发票、合同、收支等业务和数据的规范化管理。

B:实现大量进项发票信息的高效采集，按分公司和项目实时自动生成发票台账，实时共享发票信息，提升增值税管理和协作效率。

C:规范销项发票开票流程，防范税款预缴风险。

D;各层级内部虚拟申报表实现自动取数，降低一线人员统计工作量。

E:实现业务C、资金、发票三流的信息关联与追溯。

F:及时项目收入与支出合同执行情况，防范项目风险。

2、财务共享产品介绍及项目应用价值

为了更好地适应集团战略转型和精细化管理要求，推进集团财务管理转型，可以借助财务共享服务中心的管理模式，达到统一核算标准和核算流程，提高财务核算质量和效率，降低财务管理成本，实现集团财务管理链条扁平化、提高风险管控能力。

项目应用价值：

A：业务规范化。

B: 单据标准化。

C: 控制实时化。

D: 入账自动化。

E：共享服务化。