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业务驱动个性定制，综合集成互联互通
沈阳市政集团有限公司

[关键词：综合集成互联互通、移动互联网+、业务财务一体化、集采电商、务实求真]

一、企业信息化建设基本情况

1.1 企业简介

沈阳市政集团有限公司始建于1948年，集团公司注册资金10亿元，现具有市政公用施工总承包特级资质（市政行业甲级研究院）、公路工程施工总承包壹级资质，桥梁、公路路基、公路路面等多项专业承包壹级资质；主要承担市政、公路、桥梁、地铁、地下管廊等大型工程的投资、设计、建设、管理与养护工作。

集团公司被评为“中国500家建筑业规模最大及最佳经济效益建筑企业”、“全国先进施工企业”、“全国市政施工经济效益十佳企业”、“辽宁省建筑业优胜企业”等，集团公司有数十项工程分别获得中国建筑工程鲁班奖、国家银质工程奖、中国市政工程金杯奖、建设部优质工程奖及众多省级优质工程奖等。现已获得国家专利17项，国家级工法5项，省级工法47项，是东北地区惟一一家具有省级企业技术中心的市政企业。公司2016年中标合同额达180多亿元。

1.2 企业文化

● 企业使命：专注城建公共设施建设，方便社会大众，满足顾客需求及需求方式。

● 企业愿景：百年老店，足迹全球。

● 企业宗旨：贡献社会，服务股东，发展企业，装点人生。

● 核心价值观：以人为本，科学管理，爱岗敬业，追求卓越。

● 经营理念：为顾客创造价值，为员工谋求幸福，为股东增加效益，为企业树立美誉。

二、企业信息化建设历程

第一阶段：机房初期建设，工具软件和独立单业务系统应用阶段（2008-2012年）

沈阳市政集团有限公司着重使用内部办公软件、档案管理软件、财务软件等独立业务系统软件。同时投入专项经费建设机房，为信息化建设打下了较为坚实的基础。

第二阶段 机房扩建，信息化系统调研选型（2012-2013年）

从2011年开始，由于集团战略转型需要，开始考虑由单业务系统转为集成平台化协同办公系统。在2013年年底，正式确定了基于整个集团的整体解决方案，并立即进入建设阶段。在此期间对原有机房进行扩建，购买了更为先进的信息化设备，包括：应用服务器、数据服务器、硬件防火墙、网络行为管理、核心交换机及UPS系统等。

第三阶段 个性化的集成平台定制，系统的逐步推广、深化应用（2013年至今）

2013年，正式启动企业综合集成管理系统的研发建设和推广应用工作。

2015年至今，重点围绕集团各类软件的综合集成互联互通、电商平台、手机移动办公、业务财务一体化、等综合性业务，加强综合管理系统的深化应用。

三、沈阳市政集团信息化规划

集团公司于2008年依据“需求为主、务实求真”的原则制定了信息化发展规划，分为两个五年期的发展阶段，并按照规划的指导进行了系统性的信息化推进工作。集团公司发文截图如下图：

3.1 行业分析

随着市场经济发展，市政行业的竞争日趋激烈，传统的管理理念和模式已经无法适应市政建设快速发展的要求。能否为社会提供质量好、工期短、造价低的市政基础设施产品，成为制约市政企业成败的关键因素。要在这场充满风险与机遇的竞争中取胜，除了不断转换观念、深化经营机制改革、完善企业管理制度以外，企业更要在信息化建设上加大投入，通过深化信息化建设，提高企业整体运营效率，使“信息化”真正成为企业科学决策的工具，充分运用信息技术所带来的巨大生产力，提高自身的信息化应用水平和管理水平，提升企业的核心竞争力。施工企业信息化的应用成效，已成为检验企业科技发展水平和管理水平的重要标准。

3.2 信息化建设总体需求

3.2.1 概述

根据市政行业的特点和集团自身发展战略定位，确定信息化建设的总体需求。对企业管理信息化总体需求分析，采取基于不同层面上的分析方法，综合各方面对信息化的需求，经过结构化的推理，最终确定集团信息化的需求。集团信息化需求分析按照层级结构进行梳理，主要从企业发展战略、内部管理两个层面进行需求分析。

3.2.2 基于企业发展战略层面的需求

集团综合信息管理系统项目，是集团战略的重要组成部分。首先要梳理集团各项业务流程，重点是对关键业务流程的分析，明确企业在运作过程中存在的问题，从而在企业运作层面分析信息化需求。在企业战略层面上，信息化建设要满足以下需求：

在决策上，信息化建设能够实现及时采集各类业务数据，并进行有效的综合分析，使企业管理层能获得必要的数据和信息进行决策；

在资源配置上，信息化建设要能够促进整个集团业务的有机整合，对各类资源进行有效的管理和控制；

在管理上，信息化建设要有效支持集团的战略管理和集中管理，坚持以项目管理为中心的发展战略，逐步建立和完善宏观层面上的以绩效目标考核为主体的管理模式；

在运营上，信息化建设要支持在异地分布的分支机构和各项目部，能够进行快速有效地沟通，提高运营效率，实现生产运作的协同；

在信息和知识管理上，信息化建设要在整个集团范围内实现信息资源的共享，实现有效资源应用和积累。

3.2.3 基于企业内部管理的需求

沈阳市政集团组织架构的特点是集团总部、事业部或分（子）公司、项目部三级管理，机构庞大，分布广泛、人员众多，因此信息化建设必须以项目管理为核心，以成本管理为主线，以办公管理和即时通讯为基础，逐步实现工作流程标准化、系统化、规范化、科学化，提高集团各级综合管理能力和水平，通过企业信息化管理与开发为企业的可持续发展提供一个支持环境，从企业内部需求管理，总结归纳出主要业务需求。

3.3集团信息化目标

总体目标：优化企业和项目管理流程，提升企业和项目管理信息系统的集成应用水平，建设协同工作平台，研究实施企业资源计划系统（ERP），支撑企业的集约化管理和持续发展。通过信息技术辅助手段实现项目管理创新，建立覆盖项目施工全过程的综合项目信息系统，进一步提升标准化管理、规范化运作、流程化操作水平，为决策层、经营层和项目管理层的规范化、标准化提供技术支持，从而提高管理效率和决策能力。

具体包括：

* 应用现代信息技术，通过信息技术辅助手段实现项目管理创新，建立覆盖项目施工全过程的综合项目信息处理系统。

* 根据国家“营改增”政策的要求，规范项目发票管理、精确分析税款缴纳情况。

* 通过信息系统的建立，规范多方协作与管理流程、理顺项目关系人的关系，促进项目管理的规范化、流程化、科学化，实现协作高效、生产安全、成本受控的管理目标。

* 将项目管理系统与财务管理系统整合，实现业财税金一体化管理。

*信息化系统要求支持移动办公平台，提高项目部工作效率，降低项目部施工成本，随时随地掌握项目信息，完成项目决策指令，随时对项目业务进行审批。

* 通过电商平台对不同地区的项目进行物资招标采购管理。

* 提高日常工作与沟通效率，降低管理人员的劳动强度，从而提升管理人才的劳动价值、培养一批新型的、适应信息化管理的人才队伍。

* 各软件模块操作简便，管理人员易于上手。

* 作业数据保证一次性录入，能够快速准确地与其他系统共享，避免重复性工作。

* 管理系统要提供与现在运行系统的接口。

3.4信息化建设的总体原则及建设策略

3.4.1 关键因素

沈阳市政集团有限公司的企业信息化建设，从总体规划、系统选型、实施和应用维护阶段等整个建设过程中，关键因素大体分为以下几个方面：

1）建立强有力的信息化组织

企业信息化建设是一项系统工程，如何把这项复杂的、涉及诸多因素的事情规范化和条理化，从而稳步有序地开展，组建一个强有力的信息化组织是必要的。信息化组织要求集团公司“一把手”任组长，企业内部核心部门（如市场部、财务部、企管部、材设部、工程部等）经理和企业信息化专家任组员，保证信息化建设在需要时能够协调到相应的资源。

同时，要求各级组织主要成员的相对稳定性，保证信息化建设过程中工作的连续性与一致性，避免由于人员的不断变更，出现信息化建设工作反复等问题，以确保信息化工作的稳步向前。

2）坚持“一把手”原则

在信息化建设推进过程中，为了保证进度和效果，集团公司始终坚持“一把手”原则，即一把手要明确了解信息化建设的目标，提高并统一全员对信息化工作的认识。同时在具体的实施过程中，根据企业需要及信息化建设要求，及时组织协同各个部门、各系统之间的关系，切实解决信息化工作的关键问题，及时进行重大决策，从而保证信息化工作顺利开展，并达到预期效果。

因此在信息化建设推进过程中，必须全面提高包括领导在内的所有参与人员的认识，也必须要有公司一把手的全力支持，尤其是对信息化工作在风险、艰巨性方面的认识，在资源协调、组织保证等方面满足信息化工作的要求，从而更好的支撑企业业务的开展。

3）梳理业务部门信息化职责

集团公司的信息化建设，离不开各级各部门的共同努力，在信息化整个规划、设计、实施、运维过程中，应该充分协调好各部门之间、上下级单位之间的职责，明确各自应承担的职责和要求达到的目标。业务部门要全力配合做好各自的信息化需求梳理工作，保证信息化建设过程中，各关键资源能够配合到位；企管部要积极协调各业务部门资源及时到位。从而保证信息化工作能够在全公司范围内得以均衡、有序地开展，达到信息化建设的预期目标。

4）选择合适的软件厂商

首先，要考察软件服务商的专业性、综合实力、从业时间、交付能力、成功案例等；其次，要看重软件系统功能、质量、技术的先进性、价格等；最后应按步骤，即需求、标准建立、价值传递和商务等阶段推进。

3.4.2 实施原则

1）总体规划、分步实施；核心业务，先行建设

企业信息化的最终目标是建设覆盖集团公司、分子公司和项目部的管理信息系统；首先要重视总体规划，核心关注信息化的全局性和系统性，特别要防止后期建设过程中的信息孤岛发生；具体实施要分步进行，分步的原则主要参照各个管理系统的重要性、紧急性、现实性等因素来决定；其中，施工企业的核心业务—成本管理要先行建设。

2）专业成熟，重在应用；针对实际，强调实效 选择专业的软件厂商，是信息化建设成功的基础；重在应用效果,是衡量信息化绩效的主要评价指标。坚持信息化建设的基本规律和企业发展战略相结合；坚持先进的IT技术与公司战略相结合，防止片面追求“高精尖”和“大而全”。

3.4.3 实施策略

1）先主要后一般

遵循价值大小决定建设先后的原则。信息化围绕核心业务开展，方能为企业创造最大价值。因此，应围绕核心业务管理开展信息化建设，先将企业关注的业务进行信息化，取得一定效果后，逐步扩展到外围业务和辅助管理内容。

2）先现实后理想

先易后难，小步快跑，每一个步骤都有效，有成绩，可以让企业对信息化保持持久的激情和动力。由浅到深，由粗到细。先通过信息化实现比较浅、比较粗的业务管理，取得成绩后，再实现比较深、比较精细的业务管理，逐步达到最初预定的理想目标。

3）先结果后过程

第一步先将结果管理起来，解决由无到有的问题；第二步再实现结果的来源，即过程管理。

4）先纵向后横向

先纵向：纵向业务一般局限于职能部门体系内部，信息化做起来相对参与人员少、协调容易、业务相对简单，容易取得成功。

后横向：在纵向业务都完成以后，再从横向上将各个纵向系统的数据进行共享，从而完成整体的信息化建设。

5）先标杆后推广

信息化建设是一个逐步提升的螺旋式上升过程，循序渐进、逐步提高符合发展规律。同时，在企业内选择管理基础和信息化基础都比较好的单位进行试点，起到标杆示范作用，引领带动企业整体信息化水平的逐步提升。

四、企业信息化建设情况

4.1信息化集成系统架构

综合集成管理信息系统包含了10余个大系统，如下图所示：

4.2信息化集成系统应用成效

4.2.1 实现集团各类软件的综合集成互联互通

■ 以往集团内软件系统应用情况：

■ 经过对集团已推行的多套软件系统调研分析，主要有如下特征：

1）大部分软件系统处于常态化应用阶段。集团有一定的信息化基础，内部办公系统、人事系统、薪资管理系统、财务系统等软件都已经历较长时间的应用，各系统内也都积累了大量详实的业务数据。

2）内部办公系统取代了项目管理系统的业务职能。该系统中除了集团日常的行政类文件外，一部分项目管理文件也都通过内部办公系统处理，各模块之间业务职能划分不明确。

3）软件来源不一，集成难度大。目前在用的各类软件系统既有向不同软件公司采购也有企管部自主研发，彼此之间没有打通数据接口，容易形成数据孤岛。一些可以被复用的数据无法得到有效发挥，难以对原始数据信息进行深度挖掘。

■ 定制研发，打破系统壁垒，实现互联互通

面对业务部门彼此之间相互独立的问题，不仅要求软件公司加强配合力度，根据企业个性化需求定制研发，更需要集团公司本身积极与内部使用软件的供应商进行沟通，提供集成接口。经过多方共同协作，围绕系统集成可行性和具体集成方法进行反复讨论、商议、确定，终于通过信息化建设，将集团办公管理系统、人事管理系统、证书管理系统、薪资管理系统、财务管理系统、项目管理系统等业务进行综合集成整合。实现所有业务的互联互通，建立了统一的协同办公平台，实现整个集团的“零”距离协同办公。

■ 建立满足集团多层级应用的可视化流程设计器

流程设计管理也是信息化中一项非常重要的内容，是企业文件快速审批流转的保障。可视化流程设计器整体设计简单、轻量而又功能强大，完全能满足集团日常工作流转的需要。即可按岗位角色设置，也可按具体操作员账号进行设置，也可将二者结合起来进行设置。同时能够实现跨部门跨层级审批，简化流程设计和降低流程维护管理工作。

4.2.2移动办公平台配套上线

2016年，集团将所有pc端业务移植到移动办公平台上，不只局限于信息查阅，所有业务操作过程及流程审批也一应俱全。领导层可以通过决策分析系统随时掌握公司整体经营情况，管理层可以在线审批业务流程，操作层即使在没有网络的项目部，也可以使用手机进行施工现场拍摄、物资条码扫描、检查记录编制上传等操作，公司任何层级的员工都可以在移动办公平台上随时随地办理日常业务。

4.2.3项目管理与财务软件整合实现业务财务一体化

在公司早期的信息化发展过程中，各业务系统独立运营，存在财务与业务之间脱离，业务数据无法为财务资金支付提供支撑的情况。经过反复探索研究，集团采购了万润软件i9综合集成管理信息系统平台和用友NC财务总账系统，分步实现了公司项目过程精细化管控、财务的标准化管理。伴随着信息化的深度应用，集团在此基础上更进一步，与两家软件公司共同协商，本着合作共赢的战略目标，将两套系统进行集成整合，使得数据资源能够相互传递利用，从而实现真正意义上的业务财务一体化系统。

业务财务一体化实现情况如下：

1）物资采购进库

2）物资进库记账

财务人员通过财务记账系统，可反查物资明细，解决业务与财务不统一的问题。

3）记账凭证列表界面

所有业务数据通过接口自动转入用友NC财务总账系统，形成可分析的总账凭证。

4）记账凭证明细界面

4.2.4 引入电商平台强化集采与行业大数据分析利用

因发展需要，集团在全国多地均设有分公司，而项目材料采购、劳务和专业分包、租赁等因各地区的价格不同无法实现统一管理。往往是在分公司询价后上报给集团材设部，无法参与前期的询价环节，无法动态了解行业适时的价格趋势。针对这种情况，集团对网络招标采购进行调研考察，确定与软件公司合作，打造集团的集采电商平台，同时与华采等公众共电商平台融合为一体，实现数据互联互通，充分整合和利用社会资源。平台上线后，公司所有客户单位均进入平台进行在线招标报价，同时电商平台与内部综合集成管理系统之间相互集成，相关信息可自动和内部平台联动，对公司各层级的管理部门进行价格公示，线上线下相结合完成相关业务的处理，加强了大宗物资在采购过程中的招标管理，为企业大数据的应用打下基础。

五、几个关键业务难点的分析及管理对策

5.1 工程量清单分析管理

公司对自营项目全面采用精细化管理办法，要求做到工程量清单、目标成本、实际成本、产值计划四者之间的关联分析。业务流程图如下所示：

难点分析：

该业务中一方面涉及预算软件与综合集成管理系统之间的集成，另一方面又要考虑到对不同项目的管控模式不尽相同，系统需要满足不同管控条件下的项目管理目标，且不能因为管控目标变化而导致数据之间独立运作，无法形成统计分析报表。

解决方案：

■ 成本预算管理：成本预算管理为目标成本编制管理，可按单位工程-分部分项或直接以工程量清单进行不同程度的管控。对要求精细化管控的项目，可以工程量清单为主项拆分到人材机资源明细；对粗放式管控的项目，可以工程部位为管控节点拆分各项的人材机总价。

■ 成本结算管理：成本结算包含物资耗用出库、劳务结算、专业分包结算、机械租赁结算、费用报批处理等业务模块，主要对项目实际成本进行数据归集。

物资出库管理

人工劳务结算管理

机械租赁结算管理

费用报批管理

■ 产值申报管理：该模块可根据导入的工程量清单按月填报月度完成产值。

产值申报管理

■ 工程量清单对比分析：系统中自动形成的工程量清单分析对比表，调取目标成本数据，并根据每月的产值申报明细表及当月成本结算归集综合数据，分析表具有穿透功能，能够反查具体业务单及数据。

5.2 集团物资集中采购管理

集团所有项目的大宗物资采购，由集团材设部统一询价签订合同，项目部自行采购其他物资。集采的物资需要在集团材设部与分公司之间形成内部结算。业务流程图如下所示：

难点分析：

集中采购业务针对单项目或多个项目同时采购，因此在采购管理上无法按照项目独立核算。而集团材设部在与供货商签订合同后，物资送货到现场后，项目库存又需要与集团之间形成物流往来（即“集采分供”模式）。

解决方案：

■ 需求计划：通过该模块项目部可填报物资采购的总计划及月度配料计划。

■ 集中申请：该模块可将不同项目部上报的需求总计划汇总，形成集采总计划。

■ 订单询价:该模块提供不同供货商之间的询价对比功能，并支持与供货商的订单签订功能。

■ 合同签订：该模块可对物资合同进行管理，支持合同上传、支付比例设置、在线编辑、合同状态管控等功能，上传的合同可对物资采购进行控制，并限制资金支付。

■ 物资进库：物资按照订单通过正常流程采购进库。

■ 物资调拨出库：该模块可将当前项目的物资调拨到另一个项目上

■ 物资调拨进库：由本公司其它部门（或项目）调入到本部门（或项目）的物资。调拨进库单根据调拨出库单自动生成。

六、总结

施工企业信息化建设是一项长期而复杂的系统工程，是只有开始、没有结束的漫长征程，很多企业深层次的问题都会在信息化推进过程中显露出来。为此，领导挂帅、科学规划、系统推进、分步实施等战略与战术的结合，显得尤为重要。既不能急于求成，搞大跃进式的急功近利；也不要因噎废食，遇到困难就止步不前。需要协调推进，稳扎稳打，小步快跑。可先从简单应用入手，培养习惯，逐步实现从次要矛盾到主要矛盾的转变；也可从紧急方面入手，攻克难点，率先解决主要矛盾。关键在于结合自身特地，因地制宜。同时，在企业的发展过程中，随时都会有新技术、新思路的出现，这时候也要不忘初心，不要眉毛胡子一把抓，需要结合自身情况，判断是否具备引入新技术的条件，时机是否成熟等。我集团公司的业务系统综合集成、移动办公、业务财务一体化、电商平台等新技术的落地，无一不是在前期充分调研分析的基础上形成的，这也为后续的管理升级，奠定了较为坚实的基础。信息化建设长路漫漫，未来我们将在深化应用信息化系统的基础之上继续努力前行，加强与软件合作商的协作，共同致力于BIM技术应用、大数据、建筑业+VR、无人机等高新技术的探索与研究，希望能够通过我们的探索追求为沈阳市政集团乃至整个建筑行业的信息化发展带来一些革新与升华。

江苏万润软件科技有限公司企业简介：

“万润软件”:提供一套覆盖施工建筑企业项目现场管理与企业内部经营、财务、办公、人力资源等内容的信息化建设整体应用解决方案。

该解决方案主要包括互联互通，综合集成平台、业财税金四位一体化系统、“营改增”四流合一系统、移动互联网+综合应用、企业BI大数据分析、企业集采与电商集成等内容。

通过应用该套方案，项目现场人员随时随地可以通过手机办理业务，公司领导可以通过决策指挥舱了解项目动态情况，第一时间调整工作部署，并获悉企业整体经营动态。