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中国铁建港航局集团有限公司企业管理信息系统成果总结

第1章 项目概述

“GHJ135N”项目是十二五期间中国铁建港航局集团以战略发展规划为依托，以住建部、国资委、股份公司对信息化建设的总体要求为导向，以管理体制与机制创新为手段，以增强集团科学管理能力、持续创新能力和资源整合能力为重点，加快推进集团信息化建设步伐的主要任务。

项目计划围绕“GHJ135N”系列工程逐步展开，建立成一个统一的、全面的、实时的、共享的、高效的信息化管理平台，实现资金流、业务流和信息流的有效整合，满足跨区域进行集中管控的需要。未来以“GHJ135N”系列工程为载体和依托，实现全集团管理决策数字化、管理过程数字化和管理手段数字化，打造在国内同行中具有领先水平的数字建企，为实现集团战略目标创造有利条件。

第2章 项目背景

建筑施工企业项目化运作决定了地域分布广的特征。随着集团化、规模化经营，施工企业跨省市施工，跨省市经营的情况越来越普遍。且随着越来越多国内企业加入到国际竞争的行列，从事国际工程承包工作，更加充分体现出“地域分布广”的特点。地域分散使得企业管理者难于及时、动态掌握各工程项目的运营信息，无法实时监控整个集团的运营状况、预测项目潜亏情况。因此，越来越多的施工企业迫切希望借助信息化对分子公司和各工程项目进行垂直管理。

“GHJ135N”项目的建设是港航局集团战略规划的重要组成部分，它的出现是必然的。

政策方面

1、二〇〇七年十月十八日，建设部建筑市场管理司发布了《建筑业企业资质管理规定实施意见》（建市[2007]241号），针对施工总承包企业特级资质标准提出了信息化考评表，对申报特级资质的施工企业的信息化建设明确提出了要求，这一政策推动了国内建筑企业信息化发展。

2、住建部颁发了《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》(建质[2011]67号)文件。纲要中指出：深入贯彻落实科学发展观，坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的方针，高度重视信息化对建筑业发展的推动作用，通过统筹规划、政策导向，进一步加强建筑企业信息化建设，不断提高信息技术应用水平，促进建筑业技术进步和管理水平提升。这一政策鼓励了建企进行信息化建设。

3、中国铁建（港航局上级集团）发布的《中国铁建股份有限公司十二五信息化发展规划》和《中国铁建股份有限公司信息化三年滚动发展规划》要求港航局根据自身发展战略和管理的现实要求，充分发挥信息化对规范企业管理、提升集团管控和项目综合管理能力、切实提高企业管理效率。

企业及市场需求方面

建筑施工企业目前普遍存在营业收入大弧度增加，但是利润反而降低，整体净利润不足１％！为了在提升营业收入的同时也提高企业整体利润，必须在主营业务——工程项目上提升管理水平。借鉴国内外优秀建筑施工企业，他们无不通过信息化手段来辅助企业管理。近些年，越来越多的施工企业认识到信息化的重要性，信息化建设在施工企业中有了一定的经验和基础。施工企业信息化建设经历了起步、普及、网络化阶段，正步入集成化阶段。

港航局集团成立不久，各个管理领域的规章制度、业务管理流程还在不断的调整和完善，信息化建设处于起步阶段。“数字港航”的建设目的就是为了借助信息化手段帮助港航局集团集中管控“人、财、物”，全面提升港航局管理水平，实现企业精益化管理。

第3章 难点问题

企业内部横向之间未实现业务协同，纵向之间未实现资源的集约化管控

港航局集团作为跨区域、多组织、多项目的建筑企业，工程项目的运作需要多部门、多层级的共同协作，通过邮件、即时通讯、电话等传统沟通手段进行内部协作，急需通过信息化的手段实现企业内部各部门各单位协同办公，通过统一的信息化平台覆盖工程项目所涉及的所有部门和下属单位，涵盖财务、日常办公、工程项目等业务，实现产业链的协同，提高项目运作效率，降低沟通成本。

在资源管控方面，建团未能对各分子公司资源实现集约化管理，由于资源是分布在各下属单位的，集团总部没有有效的手段对其加强监督和控制，这不符合现代集团企业集中式管理的趋势。各分子公司机械设备、自有劳动力的作业情况不能实时跟踪，存在自有机械设备、劳动力闲置情况下而又外租设备、对外寻找劳动力的情况；各分子公司单独设置会计核算账套，其结果必然是核算标准、基础编码体系、报表口径不能统一，考核体系，纵向汇总、横向对比难以做到高效准确。

工程项目未能实现成本的精细化管理

项目履约过程中，项目部根据作业成本法编制成本预算，合同部对成本预算进行编制，财务部进行成本核算。但在施工过程中，由于物资消耗只能统计到合同而不能细化到具体的单项工程，导致成本核算对象不够细化，同时由于工程结算时也未能做到单项工程，导致在项目结束后只能按合同分析项目的盈亏情况，而做不到按单项工程分析。同时由于未进行精细化的成本管理，难以沉淀出企业的定额数据，无法对后续经营过程中的项目投标形成准确的预算数据。

合同履约过程中难以做到对项目进度的实时监控

在项目建设过程中，由于对项目进度情况、验收情况、结算情况主要通过周报表、月报表进行统计，个别项目存在报喜不报忧的情况，不能真实了解项目的实际进度，急需建立项目部、业主一体的项目管理与业主评价系统，通过业务的评价、验收了解项目的实际进度。

物资设备管理标准不统一，监管乏力

集团对下属单位的数据标准、业务规范靠制度等人为因素控制，下属单位存在自行定义、随意处置的风险，上级公司进行数据汇总、统计分析业务量大、效率低，数据准确性难保证。项目施工过程需要消耗大量的物资，物资种类多，用量大，如何提高采购质量、降低采购成本、提高采购效率，保证生产施工是物资集中管控的重点。设备管理如何做到实物与价值统一，如何准确评估集团现有设备状况，如何进行设备全生命周期的监控，如何充分提高设备利用率等，都是需要管控的重点。

资金支付申请缺少业务系统支撑，资金支付存在随意性

资金计划在编制时缺少信息系统的支撑，不能以真实债权债务生成资金计划，导致资金计划编制不准确。同时，由于未使用信息系统将管理制度进行固化，资金支付申请不受资金计划的严格控制，资金支付存在一定的随意性。从管理角度，如何提高资金效益、改善资金结构、加强资金风险监管，提供足以支撑企业长远发展的充足的、均衡的资金流成为关键。

传统报销方式效率低下，费用预算与实际支出两张皮

员工报销时间漫长。手工报销模式下占用了大量有效工作时间，单据签批占用领导大量时间。财务重复性工作环节多、工作量巨大。员工将大量单据送至财务部，财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，根据不同职别与不同情况手工计算各种补助，最后还要手工编制记账凭证。费用预算与实际支出两张皮。因为无法控制预算，造成预算形同虚设，最终无法落实量入为出或者实际支出大大突破控制底线。

人力资源管理工作效率低，缺乏动态管理及集中管理

人力信息掌握不全面，员工在能力素质、工作绩效和培训发展方面的信息多而分散，难以全面掌握及时更新，未能对员工实现基于作业状态的动态管理，人力资源信息不对称导致难以人尽其才、才尽其用，人才浪费造成的潜在损失，耗费成本巨大。另外，还存在诸如：手工业务量巨大、绩效考核不够规范、风险信息无法及时预警等问题。

第4章 解决思路

4.1 梳理和改进业务流程，加强企业管控能力

通过对港航局集团的各项业务进行梳理和改进，识别各业务流程中的潜在风险，制定相应的管理制度加强内控管理，设置相应的岗位履行管理职责，并通过信息系统建设将管理制度进行固化，最终实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化”，提升港航局集团和分子公司的管控能力。

4.2 建设适合港航局集团行业特色的一体化管控平台

建筑企业具有跨区域、多组织、多层级等特色，其具有项目类别多、资金大、工程进度周期长、成本控制复杂等管控难度，需要借助项目管理、资金管理、网上报销、人力资源、财务核算等信息系统来辅助管理，提高企业运转效率，提升管理水平，满足港航局集团市场营销、资金集中管控、集中采购、内部业务协同、人力资源、工程项目管控、绩效考核管理以及知识管理的需要。

基于业务协同的管控平台，实现企业级项目管理与项目级管理的协同集成，帮助港航局集团管理人员更及时的了解项目的运营情况，增强港航局的集团管控力，同时也提高项目管理部运营管理的工作效率，有效防范项目运营过程中的各类风险。

通过管控平台对施工过程中可能发生的影响项目进展的事件进行识别和主动预警提示，实现项目进度管理的风险预警、项目合同变更风险预警、合同支付提前预警、设备维护维修到期风险预警、设备租赁归还预警、物资库存量预警等，协助项目管理人员提前采取规避措施和应对策略，确保项目顺利施工。

4.3 进行港航局集团企业数据标准化管理

数据标准是企业各个系统互通互动的基础，港航局集团要建立信息一体化管控平台，必须实现数据标准的统一。通过对包含组织机构、往来单位、资源编码（人、物资、设备）、核算科目、工程信息等企业主数据进行标准化管理，实现各业务系统间数据共享。

4.4 加强港航局集团对项目的管控力度

建筑企业以项目为核心进行管理，工程项目是建筑企业经济效益的源头和管理工作的落脚点，对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。实现财务与业务数据一体化，帮助港航局集团更好的了解各项目部的运营情况以及本企业的综合运营情况，增强港航局集团公司对下级项目部的管控。

在项目运作及施工过程中，实时准确掌握物资、设备等实际消耗情况，准确了解相关资源的库存与分布状态，按照工程进度计划、实际施工进度和工程合同及时进行资源调配优化或购置，以充分发挥项目资源价值、减少浪费、确保资源及时到位，保证项目顺利施工。

通过对项目全周期的管理，规范项目招投标管理，并严格合同管理，实现合同台账、变更、索赔、结算、收支、统计分析等合同业务处理，对合同执行情况进行动态监控，满足局公司、分子公司及项目部合同管理的工作需要，实现合同管理工作的协调一致。

根据项目承包合同制定项目总进度计划，根据总进度计划划分分进度计划，绘制项目施工路线图，并对项目施工过程进行全程跟踪；通过系统监控各单位项目进度、资源、费用情况，实现进度对比分析，协助管理者有效采取行动，及时调配资源，保证项目计划按时执行，最终达到项目目标。

4.5 加强资金管控，提高资金运行效率

重点增强资金的预算计划管理，通过加强计量、结算的过程管理进行债权债务管理，从而加强资金计划的准确度，统筹港航局集团资金管理，加强资金支付审批流程，提供资金使用规范性，降低支付风险，使资金计划能得到有效执行，并对港航局集团资金流入流出有效监控，确保资金按计划使用。

加强以收定支的管理体系，强化资金超额支付的审批流程，有效改善集团资金状况。建立内部信贷体系，通过内部银行手段，实现内部资金的有偿使用，在降低集团整体财务费用的同时，促进资金流正向发展。

4.6 精确项目成本核算，提高公司利润

细化港航局集团成本项目与成本核算对象，统一成本预算与成本核算的维度，使成本计划与真实成本能够进行多维度对比分析，形成项目成本评估报告，并以此制定或调整成本计划。

采取相应的成本管控措施，确保项目经营目标实现。在项目开工前制定详细的全周期责任成本，在施工过程中加强成本管控，确保物资采购、专业分包、劳务分包、设备租赁受责任成本约束。对发生的材料、机械设备、人力、费用等直接和间接成本进行详细准确及时归集。

4.7 人力资源动态管理，提高劳动力资源利用率

建设建筑施工企业特色的人力资源系统，加强建筑行业相关资质管理，实现对企业各类人员的档案管理，并对各类人员进行动态管理，使港航局集团能够真正掌握人员的状态及作业情况，提高自有劳动力资源的利用率。

制定港航局集团的绩效考核体系，依据岗位进行定岗定薪，建立内部劳动定额体系，规范劳务用工价格，通过人力资源系统实现薪酬管理。

加强劳务派遣工的档案、培训、薪酬管理，加强劳务用工的规范化。下属单位上报人力需求计划，按管理层级进行汇总审批，审批后的招聘信息发布到网上进行招聘。

4.8 利用数据实现决策支持

通过一体化的信息管控平台建设，实现数据标准管理与集中管理，通过搭建数据分析系统，建立分层级、多维度的分析主题，例如：人力资源情况、资金存量及流量、材料价格波动、设备作业情况、项目分布情况、合同履约情况、成本对比分析等。

将港航局集团的各种关键数据资源进行加工、筛选、处理，形成有效的信息基础上，以图表并茂、以图为主的形式主动提供给各级领导者，为港航局集团领导决策提供全面、及时、有效的信息数据。

利用“互联网＋”下的新技术实现PC端和移动端的多终端数据展示，利用图形化的模型进行数据分析、预测和预警，为管理层提供经营、项目、财务、人力、物资等关键数据支撑，提升辅助决策支持水平。

第5章 项目过程

5.1 项目内容

“GHJ135N”采用中国领先的云计算整体解决方案供应商和云服务商浪潮集团GSP平台所用的技术架构，该平台采用.Net框架开发，.NET框架为企业业务服务的开发提供了成熟、稳定、高性能的数据访问框架，使业务系统的设计更清晰，更易维护。. NET的基础性、实用性、精准性以及Windows的普及应用于PC机和应用服务器，使得.NET框架与其他技术框架相比，在成本、协同性、性能、丰富性和开发效率等方面更具有优势。

“GHJ135N”是构建一个“以进度管理为基准、以成本管理为中心、以合同管理为主线、以资金管理为手段”的企业数字化管理平台，实现对全集团的“人、财、物”集中、垂直管控，该平台目前已包含综合项目管理系统、网上报账系统、资金管理系统、人力资源管理系统、财务共享中心系统、BA智能决策支持系统、移动应用等，最终形成财务业务一体化的数字化管理平台。

● 针对主营业务——工程项目，通过PM实现全生命周期管理，加强对工程进度、合同、物资、成本、质量、安全、工程资料的集中监管，实现项目精益化管理。

通过集中企业资源、深化项目管理，按照工程进度和合同及时、动态地进行人、财、物的资源调配、优化和整合，以充分发挥资源价值，确保施工进度，从而降低项目施工成本实现集团企业集约化管理。

以集团公司、分子公司、项目部三层架构构建，面向不同企业层级提供不同的项目管理应用，例如为集团公司提供标准制定、项目监控和决策分析等管理服务功能，为分子公司提供招投标、管控协同、项目监管等功能，为项目部提供项目策划、招标、合同、进度、物资、设备、质量、安全、竣工等全过程管理等。整个系统由若干PDCA循环，实现企业资源的合理分布和有序流动，建立严格的前馈、中馈、后馈体系。

基于6BS项目成本核算体系，实现项目投标成本、标后成本、目标成本、实际成本等的多算管理和对比分析，达到项目事前算盈、过程调节、事后总结的管理目标，满足港航局集团、分子公司、项目部不同层级的项目成本管理需求。

● 通过HCM 系统提供人力资源规划、人员信息、组织机构、薪资、考勤、能力与素质等一系列管理。系统由线上HCM Cloud与线下HCM Core有机结合。线下HCM Core部署于港航局集团企业内部，确保安全可靠，定位于以流程与标准为核心的管控平台，提供包括核心人力、人才管理、劳动力管理在内的全面人力资本管理应用，面向人力资源部应用，聚焦人力资源核心业务。线上HCM Cloud云端系统部署在互联网，定位于全员服务，让HCM系统走出人力资源部，发挥HCM系统真正价值，实现对人事、薪酬、考勤、绩效等核心模块的线上不同角色服务体验，如员工自助业务处理、全员参与绩效管理、自助填报培训需求等，为高管、直线经理人、员工提供服务。针对不同职位角色，提供查组织，查人力分析，查考勤，查档案，查绩效等服务；针对全体员工，提供移动签到，绩效填报，休假申请等自助服务。

● 通过网上报账系统，解决费用报销与业务报账处理。可进行员工借款申请、到员工报销、领导审批、财务稽核的全过程电子化管理，同时，满足港航局集团公司各业务部及分子公司合同类、物资类、设备类、薪酬类、税务类、资金结算类、收付款类、安全生产费类以及其他通用业务类等各种类型业务的处理。通过网上报账系统与费用预算的联动，将费用预算从编制、到执行控制、分析考核进行闭环管理，并对费用报销进行实时预算控制；通过网上报账系统与财务核算、资金管理的对接，完成凭证的自动生成以及资金的自动支付。

● 通过电子影像管理，将各类单据、票据利用图像数字化技术进行电子化处理，实现异地原始单据实时扫描、集中在线审核，同时通过与报账系统的交互实现报账单信息的获取、影像扫描状态的推送、并提供影像查阅服务，通过与报账系统间的数据交互实现报账单及对应影像信息的全生命周期管理，做到电子流、影像流、实物流相关联，实现一致管理。最终提高工作效率，节省报账时间，提高员工满意度。

● 通过资金管理，集团可为成员单位提供资金服务，并能预防和控制资金流动过程中的风险，减少闲置资金，提高资金利用率，降低企业融资成本，包括账户管理、资金计划、资金结算、授信管理、借款管理、招投标信贷管理、票据管理、担保管理、债权债务管理、外汇管理等。

● 建设财务共享中心，以电子报账、影像系统、财务核算系统、报表系统为核心应用，实现财务共享中心核算业务的开展。同时，建设电子档案系统、银企直连或网上银行，实现业务全程电子化不落地处理，实现财务共享系统与业务系统的一体化衔接。通过建设财务共享中心，实现了以下内容：

1. 提升财务信息质量，提高工作效率：

通过财务共享中心来处理各下属单位会计核算工作，统一会计核算标准、统一会计职业判断，如实的反映各单位生产经营情况、经营成果以及资金状况。提高会计信息质量，便于总部掌握项目的真实信息。合理的配置财务共享中心的岗位分工，利用信息技术手段，提高工作效力。从质量与效率两方面不断的提高服务水平。

2. 加强财务监督，提升内控管理：

建立健全内控管理制度，利用财务共享中心架构优势，切实履行财务监督义务，监督各单位的制度执行情况；合理配置财务共享中心内部岗位，发挥财务岗位间牵制作用，提升财务内控管理，降低风险。

3. 着手流程再造，加速标准化进程：

在共享中心服务范围内，详细梳理各项业务流程，进行流程优化与统一；从统一核算标准、财务管理制度入手推动各项管理制度统一；统一业务对财务的数据报送标准。实现在财务共享中心服务范围内各单位在流程与制度等方面的标准化建设。

4. 优化组织结构，促进财务核心业务发展：

将简单的资金支付、会计核算与报告工作交由财务共享中心进行处理。让现场的财务管理人员从繁琐的会计基础事务中解放出来，致力于高附加值的财务管理与分析活动。以此来促进财务核心业务的发展，提升基层单位的财务管理价值。

5. 实现与业务系统的衔接：

基于共享中心实现业务财务一体化，实现财务系统与项目管理系统、人力资源等系统的对接，实现财务数据业务化，依据业务源头发起业务，实现企业的流程闭环管理，从而管控企业风险。

6. 实现财务共享中心的标准数据：

基于财务共享中心的基础数据，例如往来单位、项目等信息，为实现与业务系统的衔接，实现基础数据的标准化与一致性。

● 通过移动应用，实现实时多终端业务处理，真正实现企业内控审批的全部线上不落地处理。通过与互联网+融合的混合云应用模式，实现员工在云端系统进行自助业务处理，如移动考勤、现场质量缺陷检查、设备现场运行记录等线上实时处理；通过移动分析，加速管理流程和信息实时获取，显著提高企业管理人员工作效率。

● 通过BA智能决策支持系统提供一个完整的商务智能平台，通过该平台可以进行各种复杂情况下的建模及预测，从而在企业范围内打破部门限制、专业限制、业务系统限制，把各部门、各类信息，如工程类、市场营销类、经济法务类、财务类、设备物资类、人力资源类等信息存放在统一的企业数据资源库中，为高层决策提供及时、全面、准确的企业经营状况信息。通过直观形象对数据进行展示，如常用图形、预警雷达、音量柱、管理驾驶舱、OLAP数据挖掘等方式。针对建筑施工企业的多级管理需要，为不同层级用户提供不同角度的分析视窗。

5.2 项目历程

● 实施规划

根据港航局的实际情况，结合同行业项目实施的经验，信息化的实施规划如下图所示：

实施团队采用“集中调研、统一规划”的方式，以港航局总体战略为指导思想、以集团集中管控为基础进行深入广泛的调研和资料收集，充分考虑到港航局的行业特点进行业务流程梳理、优化，形成符合项目目标要求的集团总体设计规划和流程规范体系。

● 实施路线

根据项目实施总体策略与实施原则，将项目实施从整体上划分成六个阶段：1项目启动、2系统规划、3系统准备、4系统模拟、5系统上线、6项目验收。

项目启动阶段：主要完成项目组织的建设、项目章程的制定、项目主体计划的制定、项目启动会召开等工作。

项目规划阶段：主要完成项目需求调研，并对需求进行分析，规划业务蓝图，制定详细实施计划。

实施准备阶段：主要完成集成环境准备，软件开发，应用集成测试，系统管理员培训，历史数据迁移。

系统模拟阶段：以真实的业务进行系统模拟试用，通过在全范围业务小数据量的模拟测试，完善系统规划方案，为下步全集团范围内的系统上线奠定基础。

系统上线阶段：对安装后的正式系统进行数据检查，保证数据准确。并对最终用户展开培训，保证其日后正常应用。

项目验收：系统上线后，经过一段时间的运行，组织验收小组，小组按照需求报告、设计文档、软件开发标准规范等进行验收评审，评审通过后，验收合格，项目进入后期运维阶段。

● 实施进度

● 风险应对

“GHJ135N”是一个系统工程，由于本身的复杂性，加上建筑施工行业点多面广等特性，更加大了系统的实施难度。

具体表现在：

■ 系统应用涉及面广，全员自上而下的参与，颠覆了很多不规范、不合规的传统业务模式，实施起来阻力大。

控制方法：港航局充分调研国际国内市场最优秀的具有咨询、实施等相关能力的各厂商之后，包括SAP，oracle，IBM，等国际一线企业，以及国内的久其、用友、浪潮、新中大等知名企业，经过反复筛选，认真调研，各种论证，最后选择了与同为国资企业的浪潮集团建立了长期共同开发合作事宜。在双方领导尤其是主管领导长期亲力亲为的指导监督下，并把信息化工作纳入了考评工作激励机制，最终攻克了建筑施工行业的信息孤岛难题，真正实现了数据资源共享及业财一体化有效落地。

■ 由于信息化的应用会带来业务流程重构，企业不一定适应重构后的业务流程。

控制方法：做好详细需求调研，严格把关业务规划，借鉴同行业成功的案例，采用“先试点，后推广”的系统上线实施模式。

■ 上线后企业相关人员能否掌握集中管理系统的应用。

控制方法：针对不同对象（包括管理人员、使用人员和维护人员等）进行专门的培训，实现先期全面培训，后期重点培训，全程跟踪指导。

■ 项目资金不足

控制方法：做好预算，专款专用，为项目的实施提供资金保障。

第6章 效益分析

6.1 整体角度

1、通过“GHJ135N”项目的实施，实现了港航局“业务财务一体化”管理，以规范、标准的财务管理倒逼业务管理的标准化和规范化，倒逼港航局建立并完善各项制度规范、流程，并通过信息化促使各项管理制度落地。

2、充分利用浪潮集团成熟、稳定的GSP开发平台，在统一的平台上构建财务系统、业务系统、人力资源管理系统、BA系统、HCM系统等，避免了异构集成环节，提高了整个系统建设速度，减少了项目的整体投入，整个系统的可扩展性很强，避免了信息化重复建设的风险，由于在同一平台进行开发，信息高度共享，系统集成度很高，避免了“信息孤岛”和“信息烟筒”现象，随着应用的深入，“业务协同、业务关联”不断增强，实现业务管理“信息化”向“智能化”转变。

3、经济业务管理完全实现线上业务替代，通过各系统集中统一上线，各业务系统与财务系统实现了线上对接，通过关闭线下制单功能，倒逼经济业务必须上线办理，无法线下办理；通过“业务关联”，将策划、计划、评审、决策等业务环节与结算环节进行关联，实现业务管理完全线上替代。

4、影像系统在财务共享中心的应用，改变了传统财务共享中心处理业务的模式，报销原始单据无需集中扫描，报销人员就近扫描单据，通过影像在线上流转，极大提高业务处理效率。

5、面向港航局多级组织架构、项目部跨地域分布的管理特点及难点，支持集约化管理。支持港航局面向集团形成战略决策管理中心、面向工程公司形成多项目风险管控中心、面向项目部形成综合管理中心，支持港航局跨组织、跨级次的组织再造、业务流程重组，支持资金管控模式、物资设备集中采购模式、人力资源管理模式等。

6、“GHJ135N”体现以项目为管理主体，以合同为主线、资金为手段、成本为核心的管理思想，港航局借助信息化实现项目管理全过程价值链管理，精益化管理，“GHJ135N”的信息共享、业务协同，业务财务一体化设计，集业务交互、过程控制、信息反映于一体，真正实现业务流、资金流、信息流三流合一。

7、风险管理体系对施工过程中可能发生的影响项目进展的事件进行识别和主动预警提示，以协助项目管理人员提前采取规避措施和应对策略，确保项目顺利施工。例如项目进度管理的风险预警、项目合同变更风险预警、合同提前支付预警、合同超支预警、设备维护维修到期风险预警、设备租赁归还预警、物资库存量预警等，并可视需求灵活设置预警机制。

8、新技术、新应用对管理的促进和创新，借助BA、移动应用技术实现企业和项目信息动态全面、有效掌控，同时提升各层级人员工作效率与成效，加大员工间、部门间团队协作的紧密度，进而提升企业经营管理水平，提高企业核心竞争力；BA分析为领导提供了形象的业务图表分析，为高层决策提供及时、全面、准确的企业经营状况信息。

6.2 具体使用角度

1、对公司领导达到的效果

系统利用信息技术实现了对各方面业务数据的收集与管理，通过决策支持系统，可以帮助决策层管理者利用系统内置的管理模型和采集的基础数据高效地进行分析，及时地反映企业各种运营状况的质量和经营成果的好坏，从而为最终决策提供数据支持。

2、对各项目经理部、职能部门负责人达到的效果

● 减少分析数据所需的工作量，提高工作、计划的效率与成效；

● 对公司领导的指示做出快速的反映，提供及时和准确的分析数据；

● 根据公司的目标计划编制本部门应完成的控制和生产计划，并和各职能部门负责人协同工作；

● 审核本部门专为企业领导提供的各种统计报表；

● 可以在知识中心查询、建立工程所在地与工程建设相关的法律、法规等；

● 查看任务安排，查阅网络资料。

3、对公司有关工作人员达到的效果

● 使用与本职工作相关的分系统完成本职工作，并与其他部门协同工作；

● 完成职责内的各种基本信息收集、整理、输入；

● 为企业领导提供有关的统计报表；

● 按权限查阅有关文件、统计报表等；

● 可以在知识中心查询、建立工程所在地与工程建设相关的法律、法规等；

● 发传真、部门报告或在网上通知；

● 查看任务安排，查阅网络资料等；

4、对项目管理者达到的效果

● 为项目管理者提供项目管理决策所需的信息和部分管理工具；

● 完成职责内的各种基本信息收集、整理、输入；

● 从进度、成本、人员、质量、安全、物资、文件等各个方面对项目的执行过程实施有效的管理。

作者简介

金国亮，中国铁建港航局集团有限公司党委副书记、副总经理、总会计师、主持经理层工作，高级经济师，企业信息化建设负责人，中国港湾工程学院特聘讲师，长期从事施工企业信息化建设管理和财务信息化管理研究。

通讯地址：广东省珠海市前山翠峰街189号，联系电话：13823033329，电子邮箱：jingl6712@sina.com

尹银飞，中国铁建港航局集团有限公司信息中心主任，高级工程师，高级信息化工程师，中国港湾工程学院特聘讲师，长期从事施工企业信息化建设和信息技术应用与开发工作。

通讯地址：广东省珠海市前山翠峰街189号，联系电话：13825660256，电子邮箱：afei2008hel@163.com

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