打造战略转型升级版

　　新常态下，经济增长逐步求稳，改变盲目的追求速度转向速度与质量并重，这是国家和企业发展到一定程度的必然要求，在“新常态”的经济环境下，是企业发展查漏补缺、调整结构、积蓄能量的最佳时期。“新常态”的经济于企业而言是上升的机遇和平台，抓住时机进行有效的转型升级才能为企业后续的发展提供新的动能。

　　顶层设计的简政放权

　　在新常态下，中建一局二公司对公司运营管理方法作了重大改革，全面改革总部机构，梳理和优化了管理流程。未来发展中，二公司将搭建精干高效的决策运行平台、服务管控平台，打造“无借口区”七型总部，全面明晰各级员工的工作方法和工作轨迹，从而强化总部的服务和管控职能。

　　在项目管理上，坚持推进大项目部制改革，将市场开拓职能前移，充分调动大项目部积极性，提高公司整体营销能力。通过明晰总部和大项目部之间的责任界限，实施简政放权措施，将目标管理与底线管理相结合，深化完善大项目部制配套制度和奖励机制，实现项目部的责权利统一。

　　两级领导班子是企业发展的动力引擎，“组织、思想、作风、能力”四轮驱动的班子势必会引领企业快速稳定发展。在未来的五年中，公司两级领导班子的组织建设、思想建设、作风建设和能力建设是公司党委永恒的工作主题。

　　主营业务板块的实质性改造

　　按照公司的产业结构布局和发展目标，未来几年，中建一局二公司将稳定房建业务，快速提升基础设施板块的发展，深度拓展公司在超高层、超大体量项目领域的发展，积极开拓大型厂房业务，不断提高施工管理能力、创优能力、盈利能力和资金管控能力。

　　近年来传统的房建业务市场竞争压力逐渐增大，利润不断缩水，与之同时，国家在政策上大力推进基础设施建设，这对于建筑企业来说是机遇也是挑战。对此中建一局二公司适时对主营业务板块进行了调成，并取得了阶段性的实质突破,基础设施业务实现了大幅度的提升,并适时组建了基础设施事业部,此项工作的落实必将对公司结构转型升级产生重大影响。伴随以即墨蓝色新区项目、南昌项目、沈抚新区项目等为代表的基础设施工程的深入推进，在未来几年中，基础设施板块的发展将促使二公司战略板块更加均衡，实现房建、基础设施、专业化协同并肩从而助力公司实现弯道超车。

　　营销方式的改革创新

　　在大项目部制的推进过程中，公司在大市场、大业主、大项目方面取得成效，以大项目为主体的营销能力不断增强，伴随着大项目部制的推进和落实，公司市场竞争力不断提升，大项目部自主营销为公司市场营销工作注入了全新动能。

　　在产融结合的推进过程中方面，二公司新业务模式实现了零的突破,这是公司营销方法和营销模式的重大改革创新，公司在新常态下的营销模式的探索与实践，为公司快速、高质量的发展提供了有力的发展模式，为公司实现业务板块的改造，在强化房建业务板块的基础上，大力发展基础设施板块，不断探索银企合作新模式，拓展衍生产品，实现转型升级提供了宝贵的经验，为优化公司的产业结构奠定了基础。依靠融投资、PPP等模式中建一局二公司加大与地方政府的合作，强强联合、优势互补，不仅仅使公司发展更加多元化，更提高了公司在各地方区域内的品牌美誉度。

　　企业品牌建设和文化落地

　　品牌建设与企业经营发展并驾齐驱是二公司未来发展的重要思路。通过不断提升品牌美誉度，践行《中建信条—先锋文化》，发挥文化引领作用，提升文化软实力，为公司赢得品牌美誉度提供内生动力。

　　制度承载文化，二公司通过出台的底线管理办法、工程过程履约达标奖等一系列的制度，从顶层设计上就承载了先锋文化的内涵，让文化参与到每一级组织管理循环中发挥出软实力。

　　典型彰显文化，二公司将根据各类管理排行榜榜单滚动推出先锋人物和标杆团队，深度挖掘，通过内外媒体宣传推广，以样板引路，激发出企业广大员工正能量的迸发。

　　用文化推进绩效考核。为将文化建设切实落地，二公司将文化的遵守和执行纳入整体的绩效考评体系中，发挥文化对管理的助推作用，统一步调，统一行动，用文化的力量助推企业快速发展，提升公司的品牌美誉度。

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