重点抓好企业基础工作的加强，重点抓好项目“五次经营”的落实，重点抓好企业造血功能的恢复，重点抓好分供商队伍的管理。

聚焦主业规模经营,创新理念精细管理

文/狄海飞  陕西明泰工程建设有限公司常务副总

　　二零一七年总体经营管理思路

　　总体工作思路是：2017年是明泰工程公司的发展之年，新的一年，我们将紧紧围绕西安西投置业有限公司下达的年度经营目标任务和公司2017年工作会确定的奋斗目标，把 “聚焦主业，规模经营;创新理念，精细管理”作为今后工作总方向，强力推进重点区域的经营公关工作，强力推进在建区域的经营滚动发展，强力推进新兴市场的开拓创新工作;逐步打造传统项目招投标市场、EPC总承包市场、PPP项目市场平分秋色的格局;重点抓好企业基础工作的加强，重点抓好项目“五次经营”的落实，重点抓好企业造血功能的恢复，重点抓好分供商队伍的管理，不断固化区域经营布局，不断创新项目管理机制，持续实现公司规模、信誉、效益的同步增长，持续实现企业、股东、员工的收益增长目标。

　　2017年重点工作及具体工作措施

　　聚焦主业狠抓经营承揽，聚精会神谋求区域突破。建筑工程施工企业，经营承揽是企业发展永恒的主题，其龙头作用不可替代。2017年，我们依然要聚焦于工程板块，聚焦于行业主业，聚焦于区域经营，聚焦于一体化经营。在多元化经营日益盛行的今天，工程主业的做专做强做大无疑是企业多元化经营发展的最坚强后盾和最真实依靠。所以我们决计不能舍本而逐末，舍近而求远!我们当前的最主要任务依然是聚焦做专做强做大工程板块主业。围绕这个主题，我详细阐述如下：

　　1、经营方向上，要聚焦“四大主业”。明泰工程的主业是什么?纵观我们明泰的发展历程，公路、市政项目一直是我们的施工强项，房建、铁路项目只是补充。但随着市场竞争加剧、利润的摊薄、PPP、EPC项目的强势介入下，我们必须要有所转变：那就是要做精公路、做专市政、做大房建、做优水利水电项目。

　　2、经营理念上，要善于“抱团取暖”。2017年的建筑市场，对于没有积累和贮备的民营建企而言，必将是又一个寒冬。所以，我们必须要转变经营理念，借“势”而为。对于传统市场，我们要与行业内兄弟单位建立紧密型合作关系，打好“歼灭战”;对于PPP项目，我们要与有实力的大型国企建立战略合作伙伴关系，互换经营资源，做好国企的一级专业分包商;对于EPC项目，我们一定要与行业垄断性的设计单位结成稳定的战略联合体，做好做实前期工作，打造“互利多赢”的利益共同体。

　　3、经营模式上，要懂得“借力打力”。要坚持以“自主经营、联合经营、自主施工”为主，以“联合经营、联合施工”为辅的经营模式，坚决杜绝和打击非法挂靠项目的经营承揽。对于违规承揽合作挂靠项目的人员，要坚决予以严惩。对于“联合经营”承接的项目，我方主导的施工任务不低于总投资额的50%，且以我方实际施工的部分计算经营人员的承揽任务额。

　　4、经营底线上，要严守“收益红线”。在一次经营施工成本的测算上，经营开发部与经济管理部背靠背测算的成本偏差不能超过2%，超过的双方联合进行测算对比偏差点，由主管领导进行分析评判。在收益底线上，要严守综合收益率不低于6%的责任红线，对于特殊市场和专业领域，为打开市场可以适当降低要求，但坚决不允许承揽天然亏损项目。

　　5、经营格局上，要聚焦“区域经营”。公司经营层要不断优化和深入推进区域经营工作，依托成熟区域搭建的市场开发部和区域在建项目，广泛构建人脉资源平台，深度挖掘市场潜力，逐步形成公司、市场部、项目部“两级经营、三级联动”的经营格局。

　　6、经营在建上，要坚持“干揽并重”。要始终坚持“干好在建，滚动经营”的理念不动摇。各项目部一定要依托在建项目，持续巩固人脉，不断拓展市场实现区域的滚动发展。滚动经营是被实践证明的最低成本的经营方式。

　　7、经营规模上，要力求“峰值经营”。什么意思哪?就是我们能揽多少任务就揽多少任务，不设上限，目的是力求突破往年承揽最高纪录。基于公司经营性现金流为负值的现实，我们必须要谋求企业的发展规模，没有一定的企业发展规模，就没有一定规模的现金流，也就没有一定的抗风险能力，企业一旦遭遇七八级风浪，难免不殃及池鱼。

　　8、经营资金上，要坚持“专款专用”。公司一定要统一筹划资金，优先经营发展，确保经营资金不断链;在条件允许的情况下，建立经营资金专管账户，确保经营资金有保障;积极规范市场部预算，加大人员、资金扶持力度，确保区域经营优势凸显;诚信经营，不挪用、不占用经营专项资金，把它当成一条刚性约束纪律来对待，谁违反谁就要接受公司处罚。

　　9、经营目标上，要走向“一体化经营”。要坚定区域经营市场开发步伐，逐步探索区域经营、区域生产管理、区域滚动经营一体化的路子，打造模拟子公司管理属地化经营新模式。一个企业，分几级管理，是二级或是三级管理，主要的判断标准还是企业的经营规模，如果每年完成30-50亿以下的产值，二级扁平化管理的模式是合适的，如果企业每年完成的产值在50亿以上，那么显然随着管理跨度的加大，总部管理会显得力不从心，反而会制约和影响基层管理效率的提高。这时候，就需要二级分支机构—模拟子(分)公司的诞生，一个集区域经营、项目管理、市场维护、滚动发展、相对固定的生产经营综合性管理团队。

　　10、经营资质上，要坚持“稳中有升”。资质维护与升级管理方面，其一，公路、市政是我们的主项，必须要保证公路工程、市政工程总承包一级资质标准不降低;其二，要利用渭北一、三期创造业绩的便利条件，力争在今年把房屋建筑工程由总承包二级资质升为一级资质;其三，要借助重庆、四川两个EPC总承包水利项目承揽的业绩，把水利水电工程总承包资质升起来;其四，为便于适应“营改增”管理需要以及公司“架子队带劳务”管理需要今年必须申请成立综合劳务分包公司，要把边缘化的作业班组管理纳入企业的正规管理。

　　总之，我们必须要聚焦主业、细分市场，把主要精力聚焦到重点区域、重点市场上来，要聚精会神谋求重点性经营突破，然后引领全局健康良性发展。

　　规范流程狠抓基础建设，量身订做确保经营质量。基础不稳，地动山摇。所以如何加强经营基础工作，是我们必须迈过的一道坎。加强经营基础工作，必须从“经营组织管理、投开标信息管理、基础台账管理、业绩资料管理”四个方面进一步规范投标流程。

　　为此，一要注重各区域拟建项目信息资料的收集、分析、筛选工作;二要注重各区域近三年开标信息资料的收集与整理工作;三要注重各区域公司业绩、人员信息的系统性维护与定期更新;四要严格标书制作审核把关制度，建立标长负责制，实施一标一奖制度;五要严格报价评审把关制度，注重标前现场踏勘、材料询价与施工方案的有机结合，注重经管部与经营部背靠背测算施工成本的评审流程;六要分专业汇集业绩，制作经营手册，让每一位经营人员熟知公司的基本情况、资质条件、企业及个人业绩以及施工设备实力;七要充分瞄准经营目标，善于通过变通资格条件、修改招标文件条款以满足投标条件;八要重点跟踪能提高公司资质等级的房建、水利水电项目，力争在2017年把公司的专业业绩做上去;九要在区域经营上懂得舍弃，不能眉毛、胡子一把抓，要明确主攻方向，要把那些利于公司长远发展、符合自身现实条件的项目当成重点来经营。要心无旁骛的朝着一个方向努力，不干自身能力所消化不了的事情。

　　狠抓内控力求管理升级，创新理念聚焦精细管理。聚焦内部管控，就是要把企业的主要精力投射到项目规范管理和提质增效这两个方面来。今年以来，我们多次组织高层领导与相关部门负责人去行业内先进管理单位学习考察，尤其是北京的南通二建九公司与甘肃的八冶建设集团，我们进行了面对面的交流和施工现场考察，对标后感觉差距较大，感触颇深!对于行业内的先进管理模式“项目模拟股份制”与“模拟子公司制”认识更为深刻。深知，企业一日不改革，生产力一天不释放，企业很难得到大跨步的发展。

　　2017年，我们将借鉴江苏南通二建关于项目模拟股份制的实施经验，以工程项目为载体，以模拟股份制为纽带，以项目超利分红为激励，在平镇七标项目推进模拟股份制试点工作取得阶段性成果的基础上，在全公司所有新上项目全面推行“项目模拟股份制”管理模式。

　　在推行“项目模拟股份制”的同时，我们将持续强化项目专业化、集约化、精细化、标准化、信息化的“五化”管理理念。狠抓项目前期方案的集中策划、劳务、材料、设备的集中管控，施工过程的全面成本预算管理工作，进一步压降管理成本，通过扎实有效的过程管控，把最终成果落实到经济效益上。为此，我们将进一步强化以下内控管理措施，进一步提升项目精细化管理水平。

　　(一)、高度重视项目前期策划，从源头上防控合同风险。

　　所有新上项目中标后(也可能在标前进行前期策划，如EPC等特定项目)，公司第一时间派出由生产副总或总工程师带队的前期策划领导小组与所属项目管理团队一起对项目施工方案和预算成本进行“双预控”，确保施工方案最优，预算成本最低，从而也能有效防止合同外费用的发生。当然，对于特殊施工工艺或者技术含量较高的分部分项工程我们也将邀请企业或行业内领先专家进行方案研究和评审，确保技术经济可行性。

　　(二)、建立公司集采平台，有效降低采购成本。项目施工过程中，人材机等直接成本占整个工程造价的55%-70%以上，是项目成本控制的关键。公司只有在建立公平、公正、充分竞争的环境下，才能选取施工经验丰富、价格合理的劳务队伍(作业班组)，才能选取质量好、价格便宜的材料，才能选取效率高、成本低的设备。这就要求我们通过网上招标采购平台，对分包商、材料供应商和设备供应商进行分类评价，对信誉好、实力强、价格合理的单位，经过评估合格后批准入库，对于信誉差、实力差的单位，清理出库。公司物资设备部可根据项目需求，集中或分散及时在平台上公开招标，最终达到降低采购成本，提高工程质量的目的。

　　(三)、规范制式合同文本，坚持合同“二级评审”。2017年我们将在2016年的基础上，继续规范各类经济合同，陆续出台各类经济合同范本，最后统一汇编成册。与过去合同管理不同的是：一是合同条款增加了一些保护企业利益的细则，如合同文本中单设应对“营改增”政策的“发票出具条款”;二是公司经济管理部将适时出台《公司合同管理办法》，届时拟把公司各类合同纳入经管、法规管辖范畴，以便更好防范合同风险;三是继续坚持合同两级评审，第一级评审的含义是公司二级单位或公司职能部门的初级评审，第二级评审的含义是公司代表法人对经过初级评审的合同进行再评审，绝不允许有个别部门绕开评审流程直接报总经理签字盖章。

　　(四)、细分合同预算成本，坚持月度经济分析。项目部要在公司下达项目预算责任成本的基础上进行二、三次责任成本分解，直至分解至各部门、拌合站，钢筋加工厂、预制场、分包队、作业班组等最小经济核算单元;要每月对各单元的经济运行情况进行一对一的分析比较，发现人、材、机、管理费等出现重大偏差的，要深入分析原因，采取强有力的对策措施，要切实保证项目预控目标的实现。项目部在职权范围内，也可以围绕降本增效为中心制定相应的管理办法，充分调动全体参建人员的工作积极性、创造性，达到全员创效的目的。

　　(五)、“科学”制定节点目标，大力开展劳动竞赛。 公司上下必须要强烈树立“工期就是效益、工期就是市场”的理念。实践证明：盈利的项目往往是工期大大节约的项目，反之，亏损的项目往往是工期严重滞后的项目。这一点，我相信大家都深有体会。所以，为了更好地实现项目超额利润，各项目部务必在安排工期上要具有超前意识，要借助业主确定的阶段性工期目标和奖励措施，大力开展形式多样的劳动竞赛，狠抓项目综合履约能力建设，争做各战线的排头兵。对于个别项目不具备大干条件的，项目部要及时与业主沟通，主动去协调和创造大干条件，包括征地拆迁与资金筹措计划，只要敢于去想和做，解决问题的办法总比困难多。

　　(六)、深入现场指导施工，结对帮扶困难项目。公司机关有三项重要职能：服务、管理、监督。服务优于其他两项职能，公司的首要职能就是服务。对于困难项目，尤其是业主屡次发函投诉的项目，公司将派出生产副总长期蹲守项目，帮扶项目解决问题直到问题消除。对于一般性的困难项目，则由区域经营分管领导结对项目进行帮扶解决。

　　(七)、推行劳务实名制管理，防范劳务用工风险。自去年公司推行《劳务用工实名制管理办法》和杜绝合作挂靠项目以来，公司恶意讨薪集体上访事件明显减少。今年公司将继续从队伍选择、过程结算分析、工作考勤和工资代发四个方面加强对劳务队伍的管理。一是劳务分包队或作业班组由公司和项目共同集中采购择优选用，必须坚持“先入库，后竞标”、“公开挂网招标”的竞标程序，任何人都可以推荐优秀劳务队伍，但任何人不能干涉项目正常招标工作，项目部有权按照正常招标程序最终确定中标人;二是对劳务队或作业班组结算要纳入项目部经济运行分析，若出现偏差及时采取纠偏措施;严格项目部刷脸、刷卡、验指纹或人工按日考勤及按月公示制度;坚持按支付节点统一由银行代发工人工资制度，特殊情况下由项目部监督下现金予以发放。

　　树立全过程大经营意识，持续发力“五次经营”。建筑行业全面进入微利年代由来已久，要想在“狼多肉少”的建筑市场，站位脚跟，分得一杯羹，必须要有“大成本、大经营”的管理意识。关于多次经营的概念，行业内有多种说法。我们的理解是：第一次经营就是施工前的投标经营、市场对接、标前策划，项目的基础利润主要产生于该阶段，这是市场部人员创造的利润;第二次经营就是项目实施过程中的变更索赔工作,它所创造的效益就是二次经营利润，经营的核心是设计变更、工期延误等产生的索赔;第三次经营就是项目实施工程中的成本管理工作，它是实实在在体现项目管理水平和能力的一项工作，它所创造的利润是项目超额利润的组成部分;第四次经营就是竣工或通车后的追踪经营，他包括决算和审计收益、清欠和兑现效益，直至项目债权债务归零;第五次经营就是以现场为市场，实现滚动经营。即干好在建项目，赢得市场和业主社会信誉，进一步在当地拓展市场，实现与大业主的长期合作。“五次经营”是一个完美的闭环式经营链条。“一次经营”是前提和基础。“二、三、四次经营”成果构成了项目的超额利润，其中“第四次经营” 坐实了前三次的经营成果。“第五次经营”拓展了市场，同时创造了一次经营利润。从整体上看，“五次经营”是相互促进、相互包容、不可或缺的统一体，他们共同创造了企业利润。如何促进“五次经营”的深度融合，让我们的经营质量产生质的飞跃，是我们每一位企业管理者都应该深度思考、身体力行的事情。

　　多措并举建设人才梯队，奋力作为打造狼性团队。一位伟人说过，目标和任务确定以后，干部就是决定因素。干部和核心员工的强弱，决定着公司事业的兴衰成败。这几年来，我们在人才队伍建设和管理上，重用轻管，疏于培训和教育，导致我们的人才梯队建设不尽合理，个别岗位甚至出现断层，工作上能独当一面的业务骨干、中层管理人员愈来愈少。公司必须要尽快成立人力资源管理委员会，全面加强人才干部队伍建设，加强业务培训，通过绩效考核与管理，把那些忠诚于企业的核心管理人员沉淀下来，提高他们的待遇与职位，与企业共同成长进步。华为老总任正非曾说过，发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。企业要发展，必须要具备狼的这三种特性。而我们缺少的恰恰就是这种精神。未来一年，我们要通过以下几种方式加强人才队伍建设和考核工作，逐步打造明泰工程的狼性团队。一是每年要从高等院校、职业技术学院引进一定数量的专业技术管理型人才充实至公司基层，从基层一步步培养选拔实战型人才到管理岗位，确保人才不断链;二是由人力资源部制定人员培训计划进行针对性中短期业务培训或公司“以会代培”提高业务人员的管理水平，确保业务水平不落后;三是从社会上公开选聘业务能力强、实操经验丰富的专业技术人员充实至公司机关和基层一线;四是评价和选拔干部，要强调责任结果导向，看他创造的价值，看他的功劳而不是苦劳。要从成功的团队、艰苦奋斗的团队、基层的团队考察和选拔干部;五是要在公司机关和基层项目部形成老中青结合、传帮带的用人机制，要保证公司文化得以传承，新鲜力量得以补充;六是加强人才干部队伍的考核整顿，要把那些没有责任心、没有干劲、没有工作能力的人淘汰出局，反之，要把那些有使命感、有闯劲、有能力忠诚于企业的人用到关键岗位上来。

　　服务基层发挥引领作用，改变作风提高工作效率。2017年，公司经营发展的任务异常艰巨，历年的任务亏空今年必须要补足补齐。特别是公司管控流程模式转变后，项目对公司机关的管控能力和工作效率提出了更高的要求。机关强则企业兴，企业兴则员工强。作为企业的龙头，机关要切实履行好服务、管理和监督职能，充分发挥各部门的职能作用，下大力加强自身建设，努力把机关建设成服务型、效率型、廉洁型机关。为此，一是加强对项目的过程监控。机关不仅要与总经理层加强沟通，及时落实和反馈信息，更重要的是要对下加强项目的过程监控，加强项目施工方案、合同签订、成本管控、工程单价、招标采购、物资设备管理、验工计价、竣工结算和资金流向等重大事项的监管和指导。同时，要加强项目风险管理，避免因法律诉讼、群体事件、媒体曝光等给企业带来严重信誉和效益损失。二是要进一步加强制度建设。过去一年来，公司出台了林林总总的管理办法，但随着时间的推移和市场的变化，有些条款已经不合时宜，必须及时对制度进行修订完善。制度出台后，各级必须要以认真负责的态度抓好制度的执行，促进企业管理水平的提升;三是要持续不断转变工作作风，提高办事效率。公司机关要增强服务基层意识，加强业务学习，优化工作流程，加快信息化建设步伐，提升决策水平，提高工作效率。