适应经济发展新常态，坚持稳中求进，全面做好深化改革、创新驱动、提质增效、防范风险、加强党建、职工共享发展等各项工作。

明晰战略,创新驱动,精益管理,提质增效

文/林文进  中国水利水电第十六工程局有限公司执行董事、总经理

　　明晰战略，创新驱动，积极应对新形势

　　从我们面临的国际形势看，受石油价格和矿产资源价格低位影响，多数国家财政收入急剧减少，项目发包数量大幅减少;融资类项目推动也越来越难，政府更倾向于PPP投资项目启动。一些西方国家开始加大对非洲投入，国外工程承包商逐渐盯准非洲市场，国际建筑市场竞争日益激烈，低价竞争成为项目竞争取胜的关键。尤其是在中亚和环黑海区域，我们在成本方面的比较优势正在迅速削弱，国际竞争和经营压力进一步凸显;非传统安全压力依然存在。

　　当然，在当前国际环境下，我们也仍然面临着诸多发展机遇。公司目标区域市场的所在国，能源、交通、基础设施建设市场需求潜力巨大，市场空间广阔，将为公司提供长期、广阔、稳定的市场;随着中非“十大合作计划”重大战略和“一带一路”战略逐步实施，相关融资政策支持体系日益健全，将促进非洲国家和“一带一路”沿线国家将资源优势转换为经济优势，必将推出一大批基础设施项目，为中资企业带来重大战略机遇。

　　从国内形势看，建筑业产能过剩问题突出;能源电力领域，电力消费增速明显回落，水电新开工规模有限。但根据国家“十三五”及相关行业规划，建筑业在“稳增长”政策下仍将保持有效投资强度，京津冀协同发展、长江经济带及西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先等发展战略逐步落地，将撬动规模庞大的基础设施建设市场，水利水电等领域的重大项目将加速落地，清洁可再生能源将继续保持较高增速;水资源与环境治理领域，正在快速成长为战略性新兴产业;公路、机场建设投资规模将保持高位水平，城市基础设施开发建设逐步提速;福建的21世纪海上丝绸之路核心区、自贸区建设与福州新区建设，在深入实施过程中，将为我们非传统业务的拓展提供许多新的契机。

　　面对国内外新形势的变化，我们一定要有高度的历史责任感和使命感，站在公司持续健康发展的战略高度，沉下心来，进一步明晰我们的发展战略，深入研究确定“我们要去哪里、如何去”等重大发展问题，通过明晰公司“十三五”规划，以及相关专项规划，进一步统一思想，明确发展方向。

　　要坚持战略、问题和质量、效益导向，力争在体制机制创新、质量效益提升、资源整合配置、历史遗留问题清理等重要和关键领域取得实质性成果，清除各类发展障碍。

　　2017年改革发展的总体思路和重点工作

　　2017年，是公司领导班子正式换届年，也将是公司改革发展工作承上启下、继往开来的一年。结合当前的形势和任务，2017年，公司工作的总体思路是：全面贯彻电建集团(股份)公司工作会议的部署要求，适应经济发展新常态，坚持稳中求进，全面做好深化改革、创新驱动、提质增效、防范风险、加强党建、职工共享发展等各项工作，确保公司改革发展更上新台阶。

　　2017年，公司将着力抓好以下几方面的工作。

　　深入强化市场布局，继续扩大市场订单。面对市场新常态，要坚持市场导向，通过推动供给侧结构性改革，保持传统业务在国内的市场竞争力与品牌影响力，稳健发展相关多元的非传统业务，坚定不移地“走出去”开拓国际市场，以更有效的结构调整和转型升级应对不断变化的市场。要通过深化改革、创新驱动，创造新市场、新业务、新业态、新模式，培育新的业务发力点和利润增长点;要及时调整、完善市场规划，积极整合资源，不断完善职责明晰的市场营销组织体系，深入强化总部营销能力建设，夯实一线营销机构的专职营销人员配置，深化与股份公司及其平台公司，内外部有关单位各层级的沟通互动。加快创新营销模式，提升营销计划质量与执行力，明确营销责任分工，健全营销激励约束机制，完善合作营销原则，规范目标市场负面清单，对于金额低、风险大项目，坚决不介入，坚持"有所为有所不为"的原则，慎应风险，避免无效扩张。

　　要继续推动国内传统业务发展，密切与兄弟设计、施工单位的交流与协作，积极开展一体化营销，努力推进国内EPC水电市场开拓。深入跟踪大渡河、澜沧江、金沙江等流域的国家重大水电项目竞标，关注新疆水利工程、引汉济渭、黄金峡水利枢纽、引江济淮、滇中调水及各地水环境治理、水库灌区等国家重点水利项目，有选择地进行重点拓展。作为60多年来在福建水电市场一直有重要影响力的驻闽央企，福建省内的永泰、同安等抽蓄电站主体项目，罗源霍口水库、北水南调一期、泉州白濑水利枢纽等项目，更要精心筹划，坚定信心，积极参与竞争。

　　要重视国内路桥、市政业务的拓展，保持与电建路桥集团等平台公司的密切联系，以渝蓉高速公路路面项目成功履约为契机，通过少部分参与投资或仅参与建设方式，争取从电建路桥集团等平台公司获得更大份额的路桥、市政业务。稳妥开展合作营销，依托公司为福建交通建设AA级从业单位优势，积极开展自主营销，稳妥开展合作营销，实现福建路桥竞争性业务持续发展;利用福建省房建与市政工程总承包试点企业优势，主动与政府对接，争取合适的项目采取工程总承包方式，加快推进福建本土的水环境业务等非传统业务拓展，加强介入轨道交通市场研究，在时机成熟时，稳步参与轨道交通业务。要积极做好发展钢结构、装配式建筑行业准备，力争把握市场先机。江西当地政府的沟通对接，效果良好，要争取前期已经取得重大进展的有关项目，早日落地实施。

　　航空港公司要牢固坚持中国电建拓展国内外航空港业务平台公司的定位，坚持以市场营销和品牌建设为主，以积极争取重大机场或机场相关项目投资建设为重点，尽量缩短航空港公司的发展培育期。利用电建大平台，将高端营销和基础营销有机结合，逐步夯实下辖的7个营销办事处。创新商业模式，以服务先行和融资推动为两翼拓展市场。整合战略合作伙伴比较优势，为业主提供整体解决方案，塑造品牌特色，拓展品牌营销传播渠道，开展品牌进项目、品牌入行业、品牌得人心工程。要加大机场业务前期跟踪的投入，强化与机场设计、建设、运营及其他施工企业的市场战略合作，深入跟踪好今年将开工建设的广东广州和深圳、云南昆明和元阳、山东济南和聊城等机场项目;做好黑龙江绥芬河、浙江台州、四川阆中、山东济宁等机场PPP项目的投标准备;跟踪厦门翔安、福建长乐二期、贵州盘县、江西抚州、湖南新化等机场项目;密切跟踪国外在建项目所在国及“一带一路”国家的机场建设项目。

　　为适应市场环境变化，深入研究国内投资业务，要加强高端对接，对国内投资市场按区域进行分工，安排人员对区域内目标投资项目进行深度跟踪。加强与第三方融资公司的联系和深入交流，建立起PPP项目的合作基础，搭建项目的融资平台，为公司PPP项目市场开拓打好基础，为提高公司融资能力做好保障，重点跟踪福州、南昌等地项目。

　　在不久前的电建集团(股份)公司工作会议上，股份公司董事长晏志勇指出，在国内大建筑行业，特别是基础设施建筑市场，PPP及相关模式已成为政府和市场的趋同选择，也是必须大力创新发展的模式和业务，但受财务杠杆的硬性约束，不可能也不应该不加控制地依靠加大资金投入、参与股权投资拉动施工总承包。为此，根据公司的具体情况，我们近期要把有限的资源和精力聚焦在航空港业务及福建省内和周边省份，整合电建内外部资源，以适当资金投入撬动施工总承包。

　　要重点推动已签约国际业务的落地。喀麦隆比尼电站项目，要推动早日开工，曼维莱电站输变电、门楚水电站、颂东水电站项目及津巴布韦哈拉雷供水等已签约、尚未生效项目，要积极推动融资工作及贷款协议生效，制定责任到人的工作计划。

　　要推动潜在的国际业务签约，并继续深入推动重点领域的融资业务。喀麦隆纳提加水电站、雅温得-西马兰机场高速公路、巴门达大学、杜阿拉供水项目，冈比亚重油发电、供水项目，已做了大量的跟踪，或有着较好的竞争力，在今年，一定要力促签约。

　　要高度重视国际竞标业务的拓展，国外竞标项目的获取，对于推动公司海外业务的可持续发展至关重要。以下竞标项目：格鲁吉亚E60高速公路、巴统绕城公路，喀麦隆克里比至奥拉马公路升级改造，马里输变电线路，吉尔吉斯托克托古尔水电站技改，塔吉克努列克水电站技改、杜尚别至库尔干秋别公路升级改造等，要重点跟踪。

　　要在马来西亚、菲律宾等国派驻市场营销人员，力争在东南亚市场有新的突破。此外，在国际业务市场营销过程中，捕捉到项目信息，要及时按规定上报电建国际备案，以抢占先机，并注意市场营销过程中的保密。

　　深入推进项目管理，做强企业发展根本。新的一年，要切实加强在建项目的履约和风险管控，强化项目管理能力建设，继续健全项目管理体系，优化项目管控流程，积极推行项目标准化管理，继续提高项目管理制度的执行力，努力提升项目履约水平和盈利能力。坚持“履约为先、管理为重、创效为本”的项目管理要求，强化项目从中标、策划、履约到竣工的全过程管理，将项目管理要素串联起来，打通管理链条，优化资源配置，确保市场和现场“两场”相互提升。

　　项目前期筹划，对项目进度、质量、成本、风险管控等具有重要的意义，项目前期策划好坏，决定了项目管理的成败。要继续健全项目前期筹划体系，完善项目筹划评审专家库，加强开工项目的指导与协调，做好开工项目启动阶段的各项准备，进一步完善项目经理开工前述职、项目前期筹划分级评审制，切实做好项目前期综合筹划。

　　要加强项目实施中的支持、指导与监控。项目实施过程中，加强对项目实施的资源支持、技术指导、管理监控，直至高端协调。及时消除、控制项目实施风险点，推动项目顺利履约，推动项目经营管理从单纯的成本核算向整个经营过程延伸，不断强化项目的变更和工程索赔能力建设。要在项目管理中落实好合同变更证据和基础资料等工作，为项目的变更索赔、调价补差做好支撑。有针对性地做好项目减亏扭亏，对亏损或潜亏项目进行全面清理，完善亏损项目扭亏减亏的长效机制。

　　要加强项目结算等事项的督导。实施分级管理，完善相关机制，明确责任分工，加强监管、指导，切实防范项目经营风险。通过有效手段，进一步完善项目经理选拔、培养机制，健全项目经理人才库，加强项目经理及项目经理后备队伍的培训，强化国内外项目经理团队的交流，完善项目经理激励、制约机制。

　　海外项目的履约，一要积极做好前期策划。充分了解项目整体受控目标和所在国环境条件，在组织建设、资源配制、进度管理、成本控制、合同风险、税务筹划等方面制定相应控制措施;各国项目因自然环境、市场条件、资源配置、人文习惯、法律法规不同，有各自特点，要注重经营模式设计，;在海外分公司、区域范围内形成资源互补，技术、装备共享。二要做好项目过程管理。重视按合同良好履约，正确认识质量、安全、进度、成本之间的辩证关系，认真做好合同管理。三要注重海外机构经营团队知识面拓宽，增强精细化管理能力，严肃认真对待项目经营责任书。四要重视项目设计管理。当前和今后，我们还有很多的海外EPC类项目将要实施，海外大型项目与设计院形成紧密联营体共同实施项目的模式，已成为新常态。要认真研究新模式对项目管理更高、更复杂的项目管理要求，认真处理好单位利益与共同利益、眼前利益与长远利益之间的关系，提升EPC总承包管理的收益。五是强化属地化经营，注重利用当地或邻近的有利资源，减少对国内资源的依赖性。在蓝领工人使用上尽可能地使用属地员工，充分尊重当地员工。做好分包商、供应商的属地化管理，提高当地社会贡献率。六是融入当地社会，注重在当地履行社会责任。在境外经营活动中，遵守当地法律法规，尊重当地文化、宗教和生活习俗，和当地主要新闻媒体、非政府组织友好相处，努力与当地社区或部落构建良好关系。有选择地参与当地公益事业，在当地发生重大自然灾害和突发事件时，积极提供援助。推行清洁生产，防止和减少生产经营活动对环境的不利影响，保护生态环境。

　　分包已成为企业不可或缺的商业模式，是项目履约的关键所在。股份公司董事长晏志勇在今年工作会中两提“成也分包、败也分包”，一针见血。今年，我们要进一步完善公司分包商信用评价体系，健全更加合理的内部分包管理办法，推动分包商与公司形成荣辱与共的战略合作伙伴关系。要深入加强项目分包管理，努力创新、优化分包模式，严格执行分包审批程序，加强分包成本管控，重点做好分包商选择和分包价格确定，依靠市场竞争机制加强分包招标管理，通过完善的分包商履约评价制度，对不合格分包商实行禁入控制。

　　深入完善科技创新，驱动核心竞争力增强。公司获得高新技术企业、省级技术中心来之不易，可喜可贺。但我们获得这两项“牌照”不能仅仅是装充门面，要真正通过技术创新推动企业发展。接下来要具体规划公司的技术创新发展战略落地，落实项目、落实人员、落实资金，充分利用社会资源，加大技术创新激励办法，确保公司相关指标继续达到高新技术企业、省级技术中心复审要求，真正使高新技术企业、省级技术中心工作驱动公司的创新发展。

　　要完善机制，加快青年科技人才的培养，明确各专业、各板块技术带头人及后备队伍，在公司形成专业丰富、人数众多的专家群。继续完善公司技术组织体系与制度体系，立足于公司需要解决的技术难题来开展科技创新，完善项目履约与营销的科技支撑。有效抓好项目施工组织设计的评审和安全技术措施评审，及时向国内外项目通报、推广当前最新技术成果，积极参与解决项目重大技术问题;以在建项目为平台，积极组织相关项目开展科技创新。高度重视科技成果转化，巩固传统品牌项目科技创新优势，快速推动非传统项目科技发展。加快推进传统与非传统业务科技创新，持续推动公司技术交流，为公司拓展业务提供技术服务。

　　要完善科技信息管理系统，推动项目综合管理信息系统的深入实施，逐步完善数字化施工水平，推动施工现场远程实时监控平台建设，力争试点运用建筑信息模型(BIM)。确保立项科研课题有序推进，继续做好相关技术规程、规范、标准编制和工法、专利申报，积极组织相关科研成果、奖项申报，扩大公司品牌影响。

　　要不断加强质量管控。进一步强化质量管控体系建设和有效实施，确保产品和服务质量满足履约要求。加强项目专项施工方案审批、技术交底、质量教育培训、质量验收“三检制”、试验检测、质量管理例会等基础性质量管理工作。

　　深入提升安全生产管理，确保安全生产平稳受控。安全生产管理要牢固树立“红线”意识，强化领导责任，落实安全发展。正确处理好安全与工期、质量、效益的关系，严禁不具备条件、不合理的赶工。突出抓好“四个责任体系”负责人和各级党组织书记等关键人员安全责任落实，强化党政主要领导“安全第一责任人”的责任，落实班子成员“一岗双责”。

　　要继续强化安全生产管理的基础建设。切实构建安全风险管控和隐患排查治理双重预防机制。全面加强安全风险管控机制建设，从组织、制度、技术、应急等方面对安全风险实行分级管控，建立分级管控标准，逐级落实管控责任。明确和细化隐患排查的事项、内容和频次，逐一分解落实责任，重点强化对存在重大风险的场所、环节、部位的隐患排查和整改落实。

　　要深入完善安全总监组织体系，持续加强现场防护的安全标准化管理，健全专职安全管理人员培养，做好项目前期安全管理策划，强化项目部安全应急准备，提高项目安全应急能力，督促分包商切实落实安全生产法规规程，特别注意强化尾工项目，急、难、险项目，边远、高寒地区项目以及个别小项目的安全管控力度，不断提升职业健康、环境保护、节能减排工作水平。

　　海外安全生产原则上执行所在国法律法规，如所在国没有相应法律法规，则按国内安全生产法律法规执行。要进一步完善公司海外安全生产组织和管理体系，结合所在国和外籍员工的实际，完善海外项目的安全提示和安全规章制度、加强对外籍员工的安全教育。

　　各驻外机构要遵循“生命至上，以人为本、预防为主、全员参与、持续改进”的原则，努力做好本单位的安保工作。

　　要对照股份公司要求，对驻外机构的安保进行一次全面的检查梳理。处于安全风险较高的项目部，作为重点检查对象。

　　深入实施精益管理，推动提质增效。提质增效是股份公司当前重中之重的要求。近期，股份公司对子企业的考核指标有所调整，更加注重“质”的体现。我们要定期召开经营分析会议，将年度经营目标的各项任务细化分解到各单位、部门的年度工作计划、重点部署中去，采取有效果断措施，把确保营业收入成本率下降0.5%以上作为今年管理工作的重点，在改革措施、管理提升方面要有重大突破。要继续落实管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化的要求，对制度及时梳理、修订，避免不合时宜;应注重制度的简化、实用，通过抓制度落实，实现精益管理，提高团队执行力。

　　要顺势勇为，把公路施工总承包一级资质升级，完善水电十六局与航空港公司资质分立后的资质升级、增项事宜，继续抓紧抓好。要确保公司资质及人员各项执业资格证书不断适应社会环境的变化，满足政府及业主的要求，并具有一定前瞻性。

　　海外分公司要发挥公司海外业务的先锋和平台引领作用，责任重大，使命光荣。当前，海外分公司的各项管理正在完善中，公司相关海外制度要继续调整，公司总部和海外事业部要继续做好海外分公司的监督、指导、服务、保障。

　　精益管理的目标就是要在为顾客提供满意产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。要完善项目成本费用管理，进一步健全成本费用管控体系，提高精益化管理水平，实现降本增效。要切实强化“两金”专项清理，建立“两金”清理责任体系和考核体系。对正常经营需求内的“两金”占用，持续优化管理，尽量减少资金占用;超出正常经营需求的“两金”占用，予以清理、压降。加大未完施工压降力度，重点对未完施工规模进行控制，确保全年未完施工增幅不高于建造合同收入增幅，或未完施工占建造合同收入比重明显低于建筑央企平均水平。进一步规范执行建造合同准则，加快推进业主批复确认和结算进度，开展未完施工实质性分析，积极采取措施降低潜亏风险。对应收账款进行风险评估和分级管理，重点对余额较大、账龄期限较长的逾期款项进行清欠，加大质保金清理置换力度。

　　要高度重视项目部财务骨干不足问题，加大项目部财务人员培养力度，进一步夯实财务基础管理，加强国际业务财务管控，做好境外项目财务风险防范。要继续完善税收筹划，尤其是国际项目税收筹划，积极了解项目所在国税收规定，厘清项目的成本构成，做好境外项目纳税管理，避免双重征税。必要情况下，要咨询国外税务专家，请他们培训和协助处理税务。

　　要继续深化资金集中度管理，改善融资结构，拓宽融资渠道，适时开展应收账款保理、融资租赁等业务，降低融资成本，增强资金风险防范意识，确保公司资金链安全。

　　要依托股份公司集采平台，持续提升公司设备物资集中采购程度;加快提升对国外设备物资的管控和服务能力;继续完善设备维修保养管理;盘活设备物资资产，提高各项设备物资使用效率;从严抓好设备安全管理，超期特种设备杜绝使用。

　　要通过健全各单位及项目班子成员经营绩效考核体系，进一步强化干部队伍的工作动力与压力，同时，组织完成国内项目薪酬管理制度的修订。要完善人才发展规划，继续加强、加快青年人才培养、选拔，持续稳定、发展青年人才团队，扩大能胜任项目经理工作的注册建造师队伍，完善技术性人才职业晋升通道。要根据企业资质与实际经营的需要，不断健全员工队伍结构，加快充实新兴业务开发与管理等各类急需人才，努力降低国内外员工辞职率，促进国内国外职工双向流动。强化对员工，尤其是海外员工，国内偏远、高海拔地区员工的人文关怀，继续完善员工体检机制。

　　要持续开展全面风险与内部控制管理，加强企业法律风险的事前防范与事中控制，加大内部审计及效能监察的事中参与力度，对严重违反制度的相关责任人员坚决实施问责，完善法律管理、内部审计、效能监察过程中发现的制度漏洞。要持续强化信访维稳，有序做好“三供一业”等企业办社会职能移交，确保企业安定和谐。

　　深入加强与改进党建，充分发挥国企政治优势。近年来，公司党的建设取得良好的品牌效果。要继往开来，深入贯彻习总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的讲话精神，进一步加强与改进公司党的建设，开好公司第九次党代会，坚持党管干部原则，完善有关制度办法，加快推进清正廉洁、兴企有为的领导班子和干部队伍建设，进一步凸显新闻宣传价值，切实推进党风廉政建设和反腐败建设，积极迎接股份公司开展巡视，开好公司第十五次职代会，充分发挥群团组织在构建和谐企业中的作用。