抢抓机遇，着力提升经营能力，着力提升品牌形象，着力强化人才队伍建设，切实增强企业盈利能力，促进集团在新一轮发展中实现新的跨越。

抢机遇，稳增长，调结构，防风险

文/崔 峻  浙江省一建建设集团有限公司董事长

　　当前面临的主要形势

　　2016年，我国经济稳中有进，实现了“十三五”良好开局;2017年是实施“十三五”规划的重要一年，也是推进供给侧结构性改革的深化之年。我们一定要把思想和行动统一到中央、省委和浙建集团对形势的分析和判断上来，深刻领会和全面把握“新方位”背景下的社会经济的趋势性变化，认清自身问题，准确把握定位，精准选择突破口，找好具体抓手，抢抓浙一建发展的新机遇。

　　抢抓拓展区域发展新空间带来的机遇。国家重点实施的西部大开发、东北振兴、中部崛起和东部率先发展“四大板块”和“一带一路”、长江经济带、京津冀协同发展“三大支撑带”的战略组合，为我们调整优化市场布局、加快走出去指明了方向。2017年，我国固定资产投资增速预计保持在8%左右，全社会固定资产投资将达67.1万亿元，基建将继续成为稳定投资及增长的主要力量，整体规模预计约16万亿元，重点投资于城市与农村基础设施、重大交通项目以及基于供给侧结构性改革的重大工程或支柱性产业。

　　一带一路方面，要主动与国内外优秀企业合作，学习借鉴成熟经验和管理模式，关注互联互通和产能合作两条主线下推出的一批重大项目和重要园区建设项目。京津冀协同发展方面，要关注当前推出的交通一体化、三地产业对接、环境治理等带来的机遇。长江经济带方面，要关注港口航道、产能向中西部转移和沿线交通基础设施建设所带来的机遇。从各省市计划看，投资额均在千亿以上，达到万亿。广东省拟安排省重点项目投资5200亿元，比上年增加200亿元，今年开工建设广汕客专等6个铁路项目和7个高速公路项目;陕西省重点项目多达600个，总投资额3.7万亿元，年度投资4820亿元;福建省确定省重点项目1487个，总投资3.57万亿元，突出加强城乡基础设施、产业转型升级和补短板民生项目建设。安徽省今年投资建设安九高铁、合肥市轨道交通4、5号线，芜湖市轨道交通1号线、芜宣民航机场、砀山、芜湖通用机场等。河南省今年首批签约PPP项目达108个，总投资近3800亿元，主要涵盖重大市政工程、交通基础设施、城市供水、水道整治等方面。浙江省“后G20，前亚运”的新机遇，主要有杭州城中村改造、城区国际化建设，各地市中心镇建设、各类特色小镇、美丽村镇、经济开发区、新区建设等。

　　抢抓建筑业发展新趋势蕴藏的新机遇。一是准确把握“建筑设计标准化、构件部品生产工厂化、建造施工装配化和生产经营信息化”的发展方向。国务院办公厅印发的《关于大力发展装配式建筑的指导意见》指出，因地制宜发展装配式混凝土结构、钢结构和现代木结构等装配式建筑，力争用10年时间，占比达到30%。按此计算到2025年装配式建筑市场规模将达5万亿元。二是建设部2017年农村人居环境改善十项工程，促进城乡统筹，其中特色小镇培育工程、村庄亮化工程、垃圾处理工程、污水处理工程等均蕴藏着新机遇。三是科技创新引领发展空间巨大。新型建筑特殊工艺技术、超高层技术、新结构技术、绿色节能技术、BIM技术运用、智能化技术等已经成为企业参与市场竞争的利器。四是EPC、PPP模式2017年加速落地，加强多方合作，丰富合作方式和模式是建筑业本轮发展的关键因素之一。

　　清醒认识企业内部问题与困难，增强危机感和紧迫感。浙建集团下达的集团“十三五”控制性指标已明确，到2020年，实现营收75亿元，利润额1.5亿元以上，净利润率1.5%以上。去年集团虽然取得了一些成绩，但我们要清醒地看到，一年来完成规划要求挑战巨大，发展瓶颈凸显，风险依然很高。具体表现在：

　　一是经营能力不强，总体盈利能力较弱。当前集团的经营模式还比较传统单一，经营网络、市场把握、盈利能力、成本管控、品牌影响都比较弱。盈利点偏少，利润率低，企业缺乏持续增长后劲。区域市场拓展遇到瓶颈，经营网络还不健全，自主经营、把控经营能力不强，机会导向的经营模式还未得到根本改变。经营信息量偏少，建筑工业化、EPC、PPP业务结构转型力度不大，新的经济增长点培育缓慢。专业公司规模弱小，无良好业绩支撑，资信低，品牌不响亮，缺乏市场竞争力，内部市场利用不充分，质量安全管理存在漏洞。部分单位经营全过程把控不严，项目亏损严重，催审催讨成效不明显，资金预算失控，货币贷款量大，严重影响再生产和利润。

　　二是内部管理不平衡，品牌形象建设不够扎实。落实集团重点重大工程管理办法不够到位，两级管理部门对一些进度、成本、资金发生异常项目心中无数，反应不够及时，措施不够有力，业主投诉较多;安全隐患事先排查和即时整改力度不够，文明标化创建总体水平不高，存在“市外工程不如市内工程，自营项目不如联营项目”，窗口工程比例不高;技术支撑有待进一步完善，技术积累、技术创新和技术创效等技术资源对市场开拓、项目履约、效益提升的支撑能力不足，建筑工业化、BIM、信息化相对滞后。

　　三是人才队伍结构问题突出，发展要素支撑不足。人才是企业最核心的竞争要素。纵观当前，集团的人才储备，特别是紧缺人才、新领域人才、综合性人才的储备和支撑严重不足，党员干部数量偏小，项目团队尤其品牌项目团队数量偏少。干部队伍老龄化，35至45岁的中坚骨干人才数量偏少;人员过多集中在杭州土建公司，区域公司、专业公司人才储备不足。人才队伍的整体职称、学历水平还不高，直接影响了企业的经营管理效能。

　　四是执行力和规矩意识不强，风险隐患还比较多。决策部署、规章制度与管理衔接的严密性不够，有时存有制度文本与管理事实的冲突，部分干部职工执行力低下。集团和分公司二级管理部门服务与监管的主动性、创新性、有效性不够，各部门上下、左右的协调性欠缺，导致信息不对称，出了问题不能及时汇报和有效处置、跟踪、消除。二级单位“三重一大”决策制度和重大事项报告制度执行不严，一些单位决策、经营、管理随意性比较大。

　　从以上分析中看到的问题和不足，是集团在发展中显现的，必须正确对待，尽快研究解决。同时，我们也要清楚看到，集团具有67年的发展历史，综合优势明显，文化底蕴深厚，企业发展的积极因素占主导地位，我们有理由、有决心、有信心解决目前存在问题，推动企业持续健康发展。

　　2017年目标任务

　　2017年的总体要求：认真贯彻落实浙建集团工作会议精神，围绕集团“十三五”发展规划，以提高发展质量效益为中心，以改革转型为主题，全面实施“走出去、走下去、走上去”战略，围绕“稳增长、调结构、防风险、增实力”十二字方针，抢抓机遇，着力提升经营能力，着力提升品牌形象，着力强化人才队伍建设，切实增强企业盈利能力，促进集团在新一轮发展中实现新的跨越。

　　2017年的主要经济指标：新签合同额120亿元以上，完成企业总产值85亿元以上，实现营业收入60亿元，实现利润8500万元，净利润率达到1%以上。

　　2017年是实施“十三五”规划的重要一年，是集团改革转型、提质增效的关键之年。做好“十三五”及今年工作，要重点抓好五个方面工作。

　　强化战略导向，提升盈利能力。经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，而经营思维的转变是实现新形势下经营战略成功的前提条件。我们要坚持深入实施“走出去、走上去、走下去”战略，加大“区域、专业、直管项目”三大平台建设，增强实力，提升盈利能力。要树立“向政府要项目，向EPC、PPP项目要好项目”的经营理念，经营方针向“自主经营、主动经营、把握经营转变;向“EPC、PPP、建筑工业化项目”转变。

　　推动战略引领，强化目标导向。一是重点经营有布局。要紧跟国家“四大板块”和“三大支撑带”战略组合的实施和相关政策的导向，密切关注各省市政策动态和战略调整，进一步坚定走出去发展。要把握政府换届契机、纵深推进浙江省城乡一体化建设的新机遇，积极参与到特色小镇、美丽乡村建设中，重点关注重点镇、中心镇、产业镇的产业园开发和小城镇环境综合整治建设。要抓住杭州市“后G20、前亚运”带来的红利，加强与会展场馆、市政交通、新一轮178个城中村改造等建设项目的跟踪对接。二是区域经营有持续规模。要重新梳理集团现有8家区域公司，落实区域公司成立和运行标准，建立进入和退出机制，提升区域拓展的有效性。加快落实“十三五”区域发展规划，优化“八大区域市场”设计布局，深入拓展现有区域的二三级市场，推行“1+X”模式，即每个区域市场有1至2家办事处，提高市场覆盖率和占有率。要明确区域市场的主攻方向，创新经营模式，立足区域特色，集聚优势资源，精心培育大业主，实施对口服务，大力引进社会资源与区域内有影响的同行，建立共赢的合作关系，做强做大区域市场。要进一步提升基础管理水平、规范运作机制、提升经营质量，将区域公司建成具有区域品牌影响力和独立经营、生产、管理能力的组织。研究海外市场，重点关注“一带一路”实施，紧跟浙建集团海外部和有成熟海外市场、海外投资的大企业走出去。加大集团两外政策扶持力度，加大引进责任心强，实践经验丰富的区域社会人才，加大省内与区域间员工交流力度，加大“两外”区域拓展资金预算。三是专业公司增效益。要推动落实“十三五”专业板块发展规划，重点发展设备安装、轻钢结构、建筑幕墙、装饰装修、地基基础和市政园林等专业领域。要坚持“抱团走市场”的观念，加大专业板块扶持力度，出台专业归口管理办法，扩大集团专业发展空间和深度，力争全年经营规模突破20亿元，利润同比增长50%以上，实现利润占集团利润20%以上。

　　加强市场经营体系建设。一是转变经营思维，抓好主动经营、自主经营和把握经营。要树立市场营销的观念，重视经营营销人才的储备培养，选拔头脑灵活、能力出众、责任心强的优秀人员进入经营队伍，集中精兵强将搞经营;强化“以我为主、自主经营、把握经营”的强烈意识。通过直接与业主打交道，积累和发展资源赢得市场。要努力提升“走出去”经营的十大能力。二是充实经营力量，提升经营信息量。提高重大项目占比，建立重点工程业务信息库，分类跟踪对接。继续完善国内八大区域市场布点，完善在杭土建单位省内办事处、专业公司省外办事处的设置及人员配置，从经营网络建立、经营信息获取、信息筛选、进程跟踪以及当地投标交易规则研究等方面入手，不断提高主动经营意识和能力。要加强依托浙建集团与各地市战略合作协议、挂职平台，主动向政府要信息;从项目规划、设计、审批等源头掌控信息;与资本方、设计院等产业链不全的各方建立战略合作获取信息;紧跟大业主，生产促经营，主动获取信息;大力引进社会资源，形成多方式利益机制参与市场竞争获取信息。三是出台重大经营奖励办法，倡导全员经营，通过“底薪+激励”薪酬模式提高市场营销人员积极性。

　　转变经营模式，提升经营成效。要进一步加强对EPC、PPP以及建筑工业化的研究，在全省项目普遍减少，市政交通、城镇开发、生态建设等PPP项目大幅增加的情况下，我们不能只靠围标、挂靠和民营企业竞争，要充分发挥国有企业优势，积极承揽EPC、PPP高端业务。要努力在省内百强县市拓展项目，在经济发达、信用等级高的省外地市开拓市场，以最大限度降低风险，确保全年EPC、PPP经营量突破30亿元。要培育提升PPP专业能力，着力解决融资关，运行关，配强金融、投资、税务、设计、造价等专业人才，提高运营管理水平。以落地天台PPP项目、浦江EPC为案例，总结新模式业务拓展经验，年初通过召开全集团培训班，加以复制推广。在后续项目实施中，着重针对政府履约、成本管控、工期延误、质量缺陷、资金保证等五大风险，制定详细风险解决方案，并加以制度组织保障。要紧跟建筑工业化的趋势，了解新规则，掌握新模式。

　　严格把控风险，提升发展质量效益。组织管控要到位。严格按照集团定编定岗实施要求，确保人岗匹配、人岗相适，尤其各单位的“投标、劳务、采购、专业分包”等四个分中心建设和部分区域、专业公司，要确保人员到位、管理到位。

　　加强项目管理体系建设。提质增效工作的核心是项目风险管控，要把好“评审、投标、责任书签订、过程管控、送审催审”五个关。要做到经营源头上五个不接：“业主支付能力不足或者垫资无保障的项目不接”、“过程支付低于70%的不接”、“投标无成本方圆图或低于成本的不接”、“项目关系复杂不接”、“垫资超过能力的不接”，这五个不接集团已下发项目评估管理制度、投标中心运行管理制度、大业主项目经营管理办法等三个管理制度，要做好制度的贯彻执行;要做到生产上四个不开工：“无项目责任书，目标成本不确定不开工”、“项目团队主要管理人员不到位不开工”、“项目责任书无抵押不开工”、“项目无进度、标化、质量策划不开工”;要做到资金上三个不支付：“无三大中心(劳务、材料、专业分包)招标的不支付”、“无三阶段成本测算的不支付”、“未按规定时间送审催审完成的项目考核不兑现、项目风险金、保证金(保函押金)不退回”。要进一步认真研究制定“经营五个不接”、“生产四个不开工”和“资金三个不支付”制定详细管理办法，并结合上述“五个关”、“十二个不”的要求，融入项目管理系统，树立集团经营管理规矩，严控各类风险。要加快出台《项目部管理绩效考核管理办法》，设置项目节点、年度和终结绩效考核等多个阶段，重点对项目利润率、回款率等经济效益指标和进度、质量、安全环保、物资管理等管理责任类指标进行考核，加强项目部班子风险抵押金管理，健全管理责任追究和结果处置。

　　安全生产求实效。目前，国家已将安全生产的违法行为纳入刑法调整范围，中央将安全生产提到了空前的高度。一要统一思想，严格落实安全生产四大转变，做好风险源头防范，切实提升集团整体安全水平。二要把更多功夫下在事前排查和整改上，突出“五个必须、五个落实”。重点实行安全生产挂牌督办制度，建立问题清单、责任清单、整改清单，并挂牌公示，把安全责任落实到岗位、落实到个人。三要从投标与合同签订阶段提前介入，列出安全生产基金，特别保证提取重点重大项目、低价中标项目和首次合作项目的安全基金，确保安全专项资金、主体责任人、管理和整改时限、具体管理措施等同步跟进，共同确保安全生产。四要出台分包安全管理办法，明确总包对分包安全管理，尤其是业主平行分包或指定分包的安全管理办法。

　　增强质量管控。一要全面落实总包范围重大质量风险点控制，坚持以提高质量和核心竞争力为中心，突出解决地下室渗漏等一些质量管理薄弱点，重点加强EPC、PPP项目等重大项目质量风险排查和应对，扩大高质量产品和服务供给。二要提高质量标准，加强全面质量管理，开展全员质量提升行动。两级单位要成立专门质量巡检小组，分层分批开展定期检查和不定期抽检，在集团内部开展质量评比，加大奖罚处置力度。三要重视分包质量、资料管理，加快修订分包工程质量、资料管理制度。

　　增强经济运行管理。经济运行管理工作要以实现集团全年工作任务为目标，借助信息化手段，通过预算管理、资金运行、成本控制等，保障集团、各单位、项目部三层面信息统一对称，风险可控。一要推行在各单位设置主任经济师，专门分管经济运行，统一协调经营、生产、成本、财务管理;在项目部设置商务经理，主管项目预算、成本、内外结算、合同管理、送审催审等。二要完善预算管理体系，始终关注营收、利润、现金流、应收款、存货、资产负债率、净利润率等关键财务指标，使预算管理工作制度化和真实化，确保集团盈利能力稳步提高，经营风险总体可控。三要强化资金计划管理，严格融资预算，克服资金使用的无序性。部分单位要着力调整融资结构，通过“扩大经营规模、运用采购平台、加大催审催讨”三管齐下，大幅度降低现金贷款规模。四要全力抓好应收款管理工作。全面落实工程签证管理办法，严格完善工程签证管理流程，及时掌握并控制工程异常变更，夯实送审结审基础资料，着力降低“两金”占比。五要积极应对营改增工作，年初开展营改增运行阶段总结，针对问题及时完善管理办法。六要加强法律防范能力，把法务工作贯穿于生产经营的全过程，加大对营改增、合同示范文本、重大法律诉讼等重点工作的专项法律支持，推进法务工作前移，强化风险控制能力，加强分析总结和典型案件通报工作，做到“办一类案件，提一项建议，完善一项制度”。

　　提高信息化管理水平。今年信息化工作的重点是：一要继续强调信息系统的全面应用、深化应用，两级领导要亲自抓，带头示范。二要以项目管理模块为核心，重点推进报表系统建设、OA系统的升级更新工作和人力资源后续模块建设工作。三要突出重点管控节点，简化一般性流程，通过信息化平台，界定各层级管理责任，明确管理手段。

　　以重点重大工程为载体，提升企业品牌形象。品牌是企业为适应市场竞争而精心培养的核心产品，集团要想在当前激烈的市场竞争中立足发展，就必须把品牌当做与技术、市场同等重要的战略资源，把工程项目打造成为塑造一建、展示工匠精神的最重要“窗口”。

　　特别重视抓好有影响力的重点工程建设。一要认真总结G20杭州峰会工程、武汉网球馆、浙江海创园等重点工程的建设经验，加快形成一套可复制、可推广的先进管理做法，编订实务操作手册。二要进一步全面落实重点重大工程管理办法，以重点带一般，加强组织协调，加强项目前期“技术方案、成本方案、资金方案”策划，着力挖掘产值潜力。强化集团两级单位、部门对项目建设的全方位服务政策的落地，把项目建设对集团整体管理水平的提高和扩大品牌影响力的推动作用发挥出来。三要成立专项巡查组，动态管理、严控质量，根据不同时间节点、工程进度、上级要求安排开展有针对性的专项随机检查，严控重点重大工程风险。四要加强信息宣传，以重点重大工程建设时间节点、区域公司标志性工程建设、项目领导视察等信息为契机，及时总结经验、及时梳理亮点、及时宣传报道，彰显集团特级企业形象。

　　规范统一项目对外视觉识别系统。一要完善修订安全生产与文明标化管理手册，制订项目部企业文化宣传统一布置指导手册，对企业现场宣传标识进行量化控制，并不折不扣推广实施。二要深入推动浙建集团“三五”工程建设，重点抓好项目宿舍、食堂、浴室、厕所、活动室等“五小设施”的基本配套，突出项目部大门及围墙、办公区与会议室、工程主体外架和项目道路等“四大件”的标准化、规范化、精细化布置。此外，在重点重大工程项目或定位为标杆的项目，还要延伸开展一报(企业报)一栏(宣传栏)一校(民工学校)一室(党员活动室)一书屋(职工书屋)等五个宣传、学习、活动小阵地建设，打造项目形象立体化视觉效果。

　　强化创优夺杯、科技进步对品牌的支撑。一要加快集团“十三五”科技进步发展子规划的落地实施。二要组织做好各类科技成果的申报工作，尤其关注省外工程创优夺杯、文明标化工作，进一步建立健全省外工程创优长效机制。要选定目标、提前策划、提前介入，集中一切资源力量，保障创奖创杯。三要深化科学管理水平，积极开展建筑工业化、BIM信息技术推广应用、利用浙建集团组团到日本进修的机会，成立建筑工业化办公室、BIM工作室，和技术质量部合署办公，从“施工方案、施工报价、PC、PS构件合格供应商名录、营改增税收、构件安装专业施工队伍”五方面着手，建立管理平台，推进建筑工业化。

　　重视抓好企业品牌形象建设。一要在新版《一建画册》基础上，新推出专业公司画册和区域公司画册，条件相对成熟的重点重大工程要单独修订工程画册。二要重视企业市场信誉建设，千方百计提升信用评定等级和信誉分，扎实推进企业品牌经营。三要积极联系政府主管部门、主动对接行业协会，组织参与各类有利于扩大企业宣传的活动，着力提升品牌关注度。四要强势推进项目管理标准化建设，特别注重分公司、项目部等窗口单位的标准化建设，进一步发挥好品牌项目经理的作用。五要依托“三五”工程建设、项目党建，“四进”、“七进”活动、“最美人物”、青年人才“金砖奖”、“孝贤之星”评选等为载体，打造企业文化特色品牌。

　　抓好干部队伍建设，大力培养年轻干部。加强企业干部队伍建设是市场经济条件下提高企业核心竞争力的一项重要措施。对增强企业的凝聚力、稳定职工队伍,实现企业的持续健康发展有重要影响。

　　进一步优化队伍结构。一要贯彻落实集团“十三五”人才发展子规划，根据转型发展、走出去发展的要求，谋划好集团人才工作的中长期目标和措施。二要分析研究当前人才短板，编制人才总需求表，特别是紧缺人才数量和项目管理团队，研究制定充实提升方案，明确并落实改进人才工作的量化指标、年度指标和各单位指标。三要创新人才引进、招聘工作，重点引进与招聘建筑工业化、工程总承包、金融税务、市场营销和法务管理等方面人才，着力储备一批“985”、“211”等重点院校毕业或研究生学历以上的较高层次人才。四要全面推行“人才晋升双通道”方案。按照“招得进、留得住、培养好”的总体要求，建立健全人才培养和使用方案，打造让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有地位的创业平台。对较高层次和重点关注青年人才，要建立集中统一的培养使用考核平台，实行全过程跟踪管理。

　　健全后备干部动态管理。要严格执行集团《中层后备管理人员选拔管理办法》，深入实施“双向交流、服务一线工程”、“紧缺岗位专业晋升通道工程”、“中层领导人员素质提升工程”、“分(子)公司中层领导班子结构优化工程”等五大工程。要关注集团领导班子、总部部门、分公司领导班子、分公司关键部门(市场经营、合约核算、财务资产等)和项目班子等五方面后备干部的进入、培训、退出的动态管理。

　　加大干部双向交流力度。要进一步完善人才双向交流管理办法，以关键岗位、重大重点工程、省外国外工程为载体，在年终考核的基础上，加大干部尤其后备干部交流轮岗工作，要加大总部与分公司、分公司之间、省内与省外国外、各条线之间、外派上挂等交流力度，以丰富干部工作经历，拓宽工作视野，促使快速健康成长，使人才队伍更具活力。要增强总部管理人员直面市场竞争的意识，增强长期一线人员新领域拓展能力，增强两外市场开拓能力，增强各条线综合协调能力。

　　大力实施党员人才工程。在“控制总量、优化结构、提高质量、发挥作用”方针下，要大力推进党员人才工程，党员发展要继续向项目生产一线、区域公司倾斜，继续向在急难险重任务中挺在前面、表现优异的同志倾斜，继续向关键岗位管理人员、优秀青年人才倾斜。积极开展“双培”活动，努力把技术和管理骨干培养成为党员，把党员和入党积极分子培养成为推动企业发展的中坚力量，持续提高关键部门、关键岗位和中层领导人员队伍的党员比例。