坚定不移地以上市为核心，加快落实合规性改造。

全面推进上市转型步入快车道

文/张学形  方远建设有限公司总经理

　　问题分析和形势展望

　　2016年问题分析。2016年建设公司生产经营管理工作总体上平稳推进，但工作中仍存在一些问题和不足，主要如下。

　　1、区域萎靡，业务增长势头不足

　　近2年区域公司业绩明显下滑，外向度从前年50%缩水至20%，个别地区业务青黄不接。主要原因除了受经济形势影响外，还受到地方保护、人员储备不足、管理骨干不愿意走出去等因素影响。区域市场的退步对公司上市和战略发展都是十分不利的。

　　2、竞争激烈，业务承揽压力山大

　　受经济形势影响，台州地区可承揽项目数量有所减少，全年三区只有17个3000万以上房建项目公开招标，尤其是下半年招投标市场竞争异常激烈，技术标编制各单位比学赶超，多家企业联合打压，外加招标规则中的抽签运气等不确定因素，使得公司痛失一部分优质工程。全年除公司房开项目外，承接的住宅房产项目仅6个。目前公司房建业务占93%，装饰、市政、安装、水利等业务总计不足7%，专业公司成长缓慢，细分市场竞争优势微弱，可见仅靠公共建筑、工业厂房项目来保持业务增长势头压力极大。

　　3、行业变革，风险管控难度剧增

　　随着营改增的全面推行，在新的税务体系下我们全面实施精细化和增值税管理，但仍有少数项目经营负责人认识不够到位，无视税务风险，成本意识和四流合一管理不到位。随着全国诚信信息平台的推广，人证到岗的要求更加严格，个别项目部的人才培养模式仍没有转变，仍抱侥幸心理希望通过“借证借人”的模式换取低成本。伴随经济下行，司法诉讼案件激增，项目部防范法律风险能力不足。这些是我们2017年重点要关注和解决的问题。

　　2017年形势展望。2017年是实施“十三五”规划的重要一年，是供给侧结构性改革的深化之年，也台州裂变发展造就史上投资增速最快的一年。全国各地抓项目进入“施工高峰期”，基础设施建设将进一步发力，“一带一路”、地下管廊、海绵城市、棚户区改造、沿海高速、绕城环线、城市轻轨将是我们要紧紧把握的新机遇。浙江省的“三改一拆”行动，台州建设“一都三城”的战略目标，以及椒江“大步迈向滨江时代、全力建设台州新府城”的新定位，都表明建设投资规模将进一步扩大，这些将为建筑业发展带来重大机遇。

　　从统计数字上看，建筑业2016年增速从2015年谷底时的2.3%开始调头向上，达到6.7%，但这个增速与以往不同，房建和大量的民企仍在严重下滑，基础设施和大量国企在快速增长，中建增速保持在9.6%，可见我们的市场合作战略必须调整。为了响应中央的“互联网+”的号召，大央企和大国企已普遍建立电商集采平台，不少民企通过联合建立集采平台来加强成本和风险管控，可见互联网思维已经渗透影响到建筑业。PPP政策落地加速，官方宣布的PPP项目已超过15万亿，无疑这将给建筑业带来新的发展契机，对于施工企业而言，面对严冬必须转型升级投入到PPP的浪潮，用投资合作拉动施工是必然的战略选择。

　　2017年创新将成为主流，创新可以带来新市场、新增量，通过创新创造新的客户价值，将老市场做出新价值，延伸垂直产业链来构造新的业务和利润，这些互联网企业作风也将在建筑业盛行。我们要重视新科技带来的红利，装配式建造、BIM、机器人、无人机、VR、大数据、3D打印等对建筑业渗透加快，利用新技术解决和提升复杂的建筑业运营体系将成为企业占领市场的首选战略。打造提升独一无二的竞争力来占领细分市场份额才是有效的优势战略，否则就会被边缘化、被衰退、甚至被淘汰。

　　统筹部署2017年工作

　　2017年是实施集团“十三五”规划的深化之年，也是新形势下稳健发展的重要一年。公司各项主要经营计划指标要求确保稳中有进，重点关注合规性经营、风险防范、保持区域行业领先以及在质量、安全、技术、市场、资源等方面的均衡成长。

　　确保公司特级资质及各专业资质相关经济技术管理指标的符合性，保持台州市龙头企业称号;工亡事故零，策划鲁班奖2项，创省级优质工程3项，创市级优质工程8项，另策划市政工程创省级优质工程1项、市级优质工程1项;策划创国家级安全奖项1项，创省级安全奖项8项，创市级安全奖项12项，其中策划市政项目争创省级安全奖项1项、市级安全奖项2项，争创浙江省绿色施工示范工程1项;各区域公司创市级以上优质工程奖项或安全奖项各1项。获得省级施工工法2项，发明专利获得1项，申报1项，实用专利获得1项，申报1项。获得新技术应用示范工程省级2项，市级4项。

　　确保上市前的各项准备工作按预期实现。保持银行AAA级信用，确保省信用中心AA级信用等级并力争AAA级，保持工商系统AAA级信用，保持全国和省级先进建筑业企业，策划申报水利资质晋升二级资质，策划总承包或专业资质申报。信息化建设满足建设部信息化考评细则要求，建设运营保持省内同行业先进水平;工程项目处于良好受控状态，合同管理达到省内领先水平;一、二级建造师及设计类核心人员储备满足资质新标准需要且保持省内同行业先进水平。

　　2017年度工作的主题是：坚定不移地以上市为核心，加快落实合规性改造;落实两个“布局”，搭建杭州总部，深耕台州主战场，构筑产业发展新格局;深挖三个增量，酝酿新一轮增长;保障四个匹配，促人才结构健康发展;打造五个品牌，争当行业排头兵;严控七类风险，构建防控管理常态化。

　　围绕该主题，我们要坚定信念，上下同心，共同努力做好以下几方面工作。

　　落实两个“布局” 构筑产业新格局。一是脚踏实地落实上市融资转型的布局。主要做好六个“加强”：一是加强成本管控，组织上加强专职成本管理人员的配备，完善成本管理体系，按上市要求做到按月确认工程量，确保四流合一;二是加强支付管控，规范工程款、材料款项等款项的收取和支付，做到现场业务真实，公司统一支付;三是加强法务治理，事前干预，尽量避免诉讼事项发生，做到合法合规经营;四是加强财会人员配备，要求规范做账，持续落实财务培训，保障IPO对财务人员职业素养的要求;五是加强发票管理，建立严格的发票查验机制，避免发票虚假、遗失、逾期等现象发生;六是加强不良信息治理，建立常态化的防范和应对机制，杜绝和预防行政处罚、民工工资、上访、财税、银行、工地欠费、法院、通报批评等不良记录的出现，把不良信息治理当做头等大事来做。我们的上市准备工作不是少数人的突击战，去“拆墙补洞”，而是全员参与的持久战，要做到“长治久安”，要建立有效的“生态”机制，为成功上市发展保驾护航。

　　二是科学统筹搭建杭州新平台的布局。2017年将加快杭州总部和台州本部的部署调整，全方位统筹谋划，统一步调，确保稳步有序推进，实现产业新格局。杭州总部将要成为公司布局全国的新名片，成为市场拓展、人才引进、融资投资的新平台。与此同时，继续深耕台州“主战场”，以台州为根本辐射周边以及中西部市场。

　　深挖三个“增量” 酝酿新一轮增长。市场是企业发展的源泉，业务增量是成功上市的必要条件，我们要不遗余力地开辟市场、抢占份额，来提升行业地位和话语权，为此要深挖好三个“增量”。

　　一是深挖区域市场开拓潜力。区域公司要拓宽经营思路，创新业务合作模式，力争与地方政府、国企、上市企业、优质房企、银行等优质客户合作，培养优质业务源。工程公司要解放思想，把队伍和业务延伸出去，走出台州打造区域根据地。专业公司要做专专业市场，培养专业竞争力，扩大专业细分市场的份额。同时还要积极尝试与国际承包商合作逐步涉足海外市场，尽可能多地挖掘业务增量。

　　二是深挖新兴业务模式发展空间。随着建筑业和投融资市场的改革、一路一带的不断推进，海绵城市建设、城市地下市政管廊建设、智能家居以及铁公基项目等数以万亿元的项目以PPP、EPC工程总承包的形式向市场释放，我们要拓宽思路，集中资源优势，积极尝试新型业态模式，“傍大款”、“找伙伴”，探索挖掘多种建筑金融模式和业务合作渠道，提升公司经营档次，占领行业市场的上风向。我们要积极尝试拥抱“互联网+”，如何通过重塑我们的竞争力、赢利模式、管理模式，来实现加金融、加建材、加物流、加管理服务等，达到人、项目、数据、资金、物流串联的质变，这是我们下阶段要思考探索的方向。

　　三是深挖大客户战略合作渠道。我们要定向深入开发大型优质客户，与央企、银行、上市公司、优质房企、建筑强企多方位合作，先合作后延伸，以点带面，建立长期可持续的业务来源。公司推行大客户战略，学习中天等行业标杆，配备培养职业化的商务公关人才，建立客户资源池，深化客户经营管理，服务好客户和客户周边的潜在客户，优势互补，实现合作共赢。

　　保障四个“匹配” 促人才结构健康发展。一是现场人员与管理岗位相匹配。公司将力推项目团队的建制管理和职业化培养，策划逐步出台内部岗位认证制度，针对专人专岗开展系统的职业化培训，无认证不予上岗，并建立项目部薪酬对标体系，让取证持证、专业技能水平与薪酬、职业生涯规划相配套，从而引导管理人才健康成长。

　　二是人员素质与企业发展相匹配。公司将优化培训方式，定制个性化的定期定量的网络学习课程，丰富活动形式，把学习培训与提高素质、服务生产紧密结合。

　　三是薪资福利与执业技能相匹配。针对项目部薪资浮动大、新员工成长感迷茫，公司将调研出台项目管理人才评价认定制度，细分等级和评价因素，把取证、培训、专业水平、执业年限、资信评分等因素量化，帮助项目部实现薪资对标管理和提升人员聘用的性价比。

　　四是人才储备与上市要求相匹配。根据上市部署，公司要前瞻性地储备、培育、引进一批法律、商务、金融、财会等领域的高层次、高素质的复合型人才，进一步优化人才结构，为上市养兵练兵。同时，策划招纳博士、导师、研究生，为建立博士后工作站和科技研发做好储备。

　　打造五个“品牌” 争当行业排头兵。一是持续策划工程品牌。加强创优创标化的统筹管理，提前策划准备，尤其是两个创鲁班奖项目，从施工工艺、工程资料、样板引路、技术亮点、荣誉加分点、难点控制点、分包方管理等各个方面，全过程跟踪纠偏，确保品牌业绩良性循环。同时，组织策划好一批各方面都过硬的“标杆级”典型观摩工地，提升品牌形象，争当行业排头兵。

　　二是努力打造进度品牌。进度意味着业绩、市场和效益，公司生产副总要牵头组织好项目的开竣工审核、开工交底、项目班子组建、以及业主方的对接服务工作，狠抓全过程的进度管理工作，打造方远速度，创进度品牌。

　　三是努力打造技术品牌。公司和项目部要培养挖掘一批资深技术专家型人才，尤其是专业细分领域，通过建立智库平台，实现优势资源互享，为施工和管理提供智力支持。同时，加快超高层、深基坑、装配式施工、BIM协调管理等高端施工技艺的学习和储备，狠抓技术标编制的创新提升，加快引进推广新兴技术、材料及工具，确保行业技术领先地位，紧跟技术前沿，打造核心竞争力。

　　四是努力打造资信品牌。公司将继续加强信用治理，争创省发改委AAA级信用。加快部署幕墙、智能楼宇、园林绿化及水利资质的申报晋升，统筹规划企业和人员的荣誉及业绩，尽可能多地提升资信品牌。

　　五是努力打造信息化品牌。公司将针对信息化重点做好简化、集成化、移动化、智能化这四个“优化”，提质增效、落实管控、实现决策分析，让我们的信息化简单易用，服务好项目管理，同时走在行业前列。

　　严控七类“风险” 防控管理常态化。新时期，风险防控要常抓不懈，建立常态化的防控机制，尤其是对所有在建项目的质量、技术、安全重大危险源及重大纠纷的动态管控，要建立内部曝光台、黑名单，防范好每一类风险。具体要做好七个严控：

　　一是严控安全风险。安全防范必须“下功夫”、“下决心”，决不能浮于表面，要严格安全标化管理，严查专职安全人员配备到岗、重视安全资料，严控安全管控点，特别是大型机械设备、高大支模架等易造成群死群伤事故的防范。除了做好自身的安全管控，还要做好对分包方的风险防范，积极履行总包管理职责，维护公司品牌形象。在传统安全管理的基础上，要适应新时代的要求，敢想敢创新，积极尝试物联网、信息监测、大数据等新型安全管理工具和管理手段，变被动预防为主动防御，加快推进标准化、定型化、工具化管理，建立更加有效的安全生产保障体系，打造现代化的安全工地。

　　二是严控质量风险。优质是我们大客户经营的根本，公司总工和各项目负责人必须高度重视，落实完善质量管控机制，狠抓质量通病整治，防范质量风险，责任到人，常抓不懈。重点狠抓工程资料归档管理，尤其是典型业绩资料，为公司守好青山护好田地。加强质量通病防治的系统研发，完善工艺，样板引路，持续打造方远过硬的质量品牌。

　　三是严控法律风险。公司建设完善诉讼案例建库，以案说法，提升各管理团队的法律素养。项目部要逐步培养配备法务专员，凝聚智力资源，为生产经营保驾护航。同时把好合同审查关，做好防诉讼反诉讼示范文本的发布和宣贯，重点做好工伤事故、交通事故的事前防范培训和辅导。

　　四是严控税务风险。各项目部必须清晰税务风险，严格遵守四流合一，合法经营纳税。财务部门要做好税务筹划和抵扣跟踪，为项目部出谋献策，加强税务指导，改进、优化管理流程，真正帮助减轻项目税负。

　　五是严控成本风险。公司在现有成本管控体系的基础上，通过信息化重点引导项目部编制真实、准确、完整、有效的计划成本，逐步让成本管控和精细化管理接地气。职能部门要及时、动态掌握业主及合同相关方的信用、财务状况，知己知彼，确保风险可控。为了做好增值税管理和上市合规性改造，公司将继续为区域公司配备好“三把手”，派驻服务区域公司，增强沟通协调，更好地规避风险。

　　六是严控信用风险。建设部的“四库一平台”全面扎根联网势在必行。要求各组织、各职能部门在这张大网落地之前，居安思危、未雨绸缪，统筹考虑施工许可、项目竣工备案、创优创杯、不良信息等管理工作，提前部署，有备无患。

　　七是严控劳务风险。下阶段将通过劳务公司全面加强劳务管控，落实劳务用工实名制管理和合格班组考评管理。在今年台州市建筑业大会上董贵波市长明确表示，要打造无欠薪台州，发生拖欠民工工资一次限制承接业务一年，两次两年，超过三次永久限制。对此，公司将推行严厉的问责机制，劳资纠纷限时解决，并且与经济考核挂钩，确保民工工资按时有序发放。