以提质增效为中心，以目标和问题为导向，以“转经营、抓市场、上规模、重提增”为主线。

实施提质增效战略，做强做优做大企业

文/张建国  中铁七局集团有限公司总经理

　　2017年面临的形势

　　当前，建筑市场呈现出“潜力大、领域宽、投资多、竞争强”的显著特点，既给企业带来了千载难逢的机遇，也伴随着巨大的挑战和严峻的考验。能否变压力为动力、化挑战为机遇，这直接关系到企业能否百尺竿头更进一步。

　　综合研判，企业面临的利好因素有：稳增长依然是国家经济工作的第一要务，提振实体经济支持政策陆续出台，一些重大工程、重要设施建设即将上马。尤其是新一届地方政府就位后，势必围绕“十三五”发展规划，掀起新一轮建设高潮。另一方面，基建产品种类日趋丰富，除了传统的铁路、公路、市政、房建市场保持较大体量之外，城市轨道、综合管廊、海绵城市、智慧城市、特色城镇、绿色园林等新兴市场也蓬勃发展。不利因素是：上游投融资项目已经成为市场的主流，这对于施工企业的管理链条延伸、资金运作能力、项目全周期管理提出了全新要求。加之业内同质化竞争日趋激烈，不仅有五大央企各单位之间的竞相角逐，还有众多地方国企、私营企业抢滩登陆。可以说是“前有标兵、后有追兵”，稍有不慎，就被市场的浪潮所淹没。

　　2017年工作的总体部署

　　2017年是实施“十三五”规划的重要一年，也是企业实施提质增效战略、做强做优做大的关键之年。

　　对此，中铁七局结合当前形势，提出今年工作的总体要求是：围绕中国中铁先进企业目标，以提质增效为中心，以目标和问题为导向，以“转经营、抓市场、上规模、重提增”为主线，加快经营开发转型升级，着力项目管理全面升级，强管控确保安全，练内功提升效益，实现品质和品牌新的跃升，推动企业发展向更高水平、更深层次、更大规模迈进。

　　转经营，即：贯彻落实股份公司经营体制改革要求，推动区域经营向实质性转化推进，逐步完成“三个转变”，力促经营转型升级。“三个转变”指：经营职能从两级企业共同负责向以集团公司为主转变，经营主体从后台(两级企业)向前台(区域管理机构)转变，区域管理机构从抓市场开发向市场开发与施工生产两手抓且侧重于市场开发转变。

　　抓市场，即：持续巩固铁路、公路、地铁等传统优势市场，积极介入城市发展新兴市场;持续巩固传统招投标市场，积极介入上游投资市场。务必坚持三大原则：一是承包经营优先原则;二是投资经营带动工程承包原则。投资的目的是为了揽到活、揽好活、干成活;三是经营风险可控原则。既要逢标必争、有效扩大规模，也要守住底线、抢占有效益的市场。

　　上规模，即：企业生产经营指标保持较大增长幅度。根据股份公司下达的三个档次预算指标，今年，务必确保新签合同额、营业额、净利润较去年有较为明显的增长，其中，新签合同额增幅超过30%;在全面完成确保目标的基础上，还要努力争取奋斗目标，积极尝试挑战目标。这既是股份公司提出的明确要求，也是七局自身发展的内在需要。

　　重提增，即：以项目管理实验室活动、作业层队伍建设、班组长安全质量责任制促项目管理提升;以“三强”“四化”“五增”举措促企业管理提升。项目管理提升重在抓落实，将项目前期策划设定的工作目标以及管理举措落到实处;企业管理提升重在抓对标，补齐发展短板，提高管理效率，形成竞相发展、比学赶超的良好氛围，实现又好又快发展。

　　重点抓好以下七个方面工作：

　　深化区域管理，着力扩大市场规模。一是加快区域经营实体化建设。按照“6+1”区域经营新格局，抓紧完成各区域机构的筹建工作，切实发挥好“区域主战”作用;与既有经营格局形成合力，共同抓好辖区内的经营与生产工作。二是全面加强市场开拓。牢牢守住铁路市场的“责任田”，继续强攻市政、地铁、公路、房建等市场，深度参与股份公司对外经营活动，又好又快地推进“走出去”战略，进一步拓展市场份额。三是推动投融资经营实现新发展。坚持“积极、审慎、灵活、有效”的方针，继续抓好城市轨道交通、高速公路、城市综合体等重点领域的投融资业务，不断将经营领域向绿色园林、城市管廊、海绵城市、特色小镇等方向拓展延伸。

　　加强安全管控，提高项目履约能力。一是确保安全生产。深入推进“质量保安全、技术保安全、装备保安全、规章保安全”四大举措，均衡用好线上线下各种监督手段，发挥好区域监督、系统监督、专业监督的合力，强力整治各类隐患问题，严防“阴沟里翻船”。二是确保全年产值目标完成。按照“日均过亿”的产值计划要求，科学合理分配生产任务，将总体产值计划落实到具体的时点和工点，形成均衡高效生产态势，确保年度目标完成。坚定不移地抓好铁路信用评价工作，确保今年上半年成功冲A。三是确保上游项目施工生产有序推进。进一步明确各自定位、突破关键环节，实现前后台合理分工，切实解决好融资、用地、手续办理等难题，保证项目有序推进。

　　深入开展实验室活动，提高项目精细化管理水平。一是加快项目管理实验室活动推进步伐。立足于巩固提升，以问题为导向，以改进为方向，切实加大蒙华、郑万、郑州航空港等试点项目的推进力度，加快对相关制度办法的梳理、完善和固话，推动实验室活动扎实深入开展。二是努力把项目管理创新推向纵深。进一步加大重点课题的攻关力度，深入实验，大胆探索，力争早出成果、多出成果，打造出项目管理先进样板和标准模板。三是以项目管理实验成果促进施工生产。将实验室活动与项目施工生产进行有机融合，激发工作潜力，发挥最大效能，不断提升现场管控能力和水平，促进项目进度、安全、质量、成本、信誉管理全面提升。

　　加强队伍建设，提升专业化施工能力。一是进一步加强专家团队建设。以提升核心竞争力为重点，加强主任(副主任)工程师、专家队伍的日常管理和任期考核，落实特殊津贴制度，保证队伍数量，提高人员质量。二是进一步加强专业化队伍建设。尽快形成隧道、桥梁、路基等重点关键工序以自由骨干作业队伍为主，一般工程以充分利用社会资源为主的作业组织模式，实现作业层全面受控。三是进一步加强班组长队伍建设。以“提高认识、突出主线、整体推进、注重实效”为要求，打造具有七局特色的工作亮点，推动班组长安全质量责任制向所有分包队伍、所有班组、所有工序、所有作业延伸，实现关键工序和重要环节的全覆盖。

　　深化提质增效，提升整体创效能力。一是从“做好增量”上做文章，通过加强市场营销与量价双控增收创效，重点抓好郑州航空港、贵阳天河潭、中央商务区等优质项目的成本管控，向规模要效益、向管理要效益。二是从“盘活存量”上动脑筋，通过狠抓清收清欠和二次经营,积极稳妥地压减企业户数，减少亏损额度，下决心瘦身健体、压减管理层级。三是从“管理提升”上见实效，牢牢把握住成本、资金、队伍这三个关键，通过加强财务管控、经济管理、物资集采、设备管理、审计监察和督察督办，把各项工作的落脚点放在提高经济效益上，切实改善企业的经济运行质量，实现规模与效益同步增长。

　　加强基础管理，保持平稳健康发展。一是抓好依法合规工作。认真落实七局法治五年规划和法治教育第七个五年规划，全面增强依法治企、合规经营能力,努力为企业健康发展保驾护航。二是好信息化建设。深度应用现有的各类信息化平台系统，促进各系统之间的融合，推动信息化水平由“辅助业务运营”向“支撑业务运营”和“支撑战略发展”迈进。三是抓好员工培训工作。大力推行网络在线培训，重点抓好项目经理、总工程师、班组长队伍以及投资业务、营改增、成本管理等培训。四是抓好技术基础工作。加强现场测量、试验、量测、检测工作，善用众力众志，积极推广成熟技术，不断提升工作实效性。

　　推进品牌建设，凝聚企业发展正能量。一是进一步提振队伍精气神。坚持把纪律和规矩挺在前面，加大执纪问责力度，让“盈利光荣、亏损可耻”“没有亏损的项目、只有亏损的管理”等理念入脑入心，营造风清气正的发展环境。二是进一步提高企业美誉度。树立“品牌经营”理念，加大正面宣传与创誉力度，结合重点工程建设与重大管理举措实施，提高企业“上镜率”。强化风险防范意识，妥善处置和化解各类负面社会舆情事件，维护企业正面形象。三是进一步提升员工幸福指数。将企业发展成果惠及全体员工，进一步改善收入水平，改进劳动保护和健康待遇，大力开展职工文化活动，继续践行“三不让”承诺，扎实开展帮扶济困和“送温暖”工作，推动企业和谐向上发展。