经营是企业生存发展之本，承接工程是施工企业发展硬道理。公司上下要坚定信心，主动作为，全力争取新任务。

强化经营绩效，加快转型升级

文/张昕  南通四建集团有限公司总经理

　　刚刚过去的2016年是公司新一轮发展的开局之年，也是公司转型升级的关键时期。这一年来我们紧紧围绕董事会的决策部署，以加快发展为主题，着力于企业管理升级，加强生产经营开拓力度，促进企业转型发展。

　　尽管近两年受国家经济下行影响，固定资产投资增速减慢，但在2016年，公司新接工程面积和工程造价与去年同期相比呈现明显回升态势，总体经营数据逆势上扬。全年完成建筑业产值突破400亿元，实现了突破增长，坚定了我们发展的决心和信心。

　　南通四建2017年的指导思想：继续贯彻达海控股对南通四建的要求，完成下达的各项指标。加大市场开拓力度，努力实现经营工作更大提升。加快产业联盟节奏和产业化基地建设步伐;在市政工程、地基基础、道桥、铁路、机场等方面努力开拓，全面推动企业转型升级步伐;继续提高企业内控水平，规范劳务分包管理，用精细化管理提升企业效益;实施人才强企战略，加大引进和培养市政、水利、产业化等方面专业人才力度，着力提升企业核心竞争力;借助互联网思维，助推集团转型升级和迈向国际化。

　　公司2017年的经营发展目标是：为了实现上述目标，公司今年必须大力提高经营绩效。经营是企业生存发展之本，承接工程是施工企业发展硬道理。为此，公司上下要坚定信心，主动作为，全力争取新任务。经营工作是公司2017年工作的重中之重。

　　以全面提升企业效益发展为中心

　　聚焦市场开拓。经营承揽永远是公司发展的第一要务，没有任务承揽，一切都无从谈起。面对当前严峻经营形势，部分单位还存在主动承揽工程意识不强情况。必须要扭转部分单位经营基础薄弱现状，在主动承接工程方面要想尽办法，找准重点、全面突破。要充分搜集各类经营信息，业务部门提前谋划、及时介入、深入沟通，重点项目专人负责，全力做好各类投标活动，抢占主动权。要进一步提高标书质量。严格执行标前评审和标后跟踪程序，不断提升市场开发管理水平。

　　不仅要加大对长期合作客户的维护，更要加强潜在客户的开发，特别是政府、央企以及基础设施类、投融资类大客户的开发，形成战略合作关系，提高市场渗透程度。各地区要确保每年都有较高质量的新开发客户。

　　公司今年在对经营指标的考核方面，除了对具体单项指标进行考核外，还要重点考核单位当地投标情况、当地市场参与度，大客户开发与维护等一系列指标，确保公司在每个市场均具有较强的市场竞争力。

　　关注热点区域，提高市场占有率。充分抓好长江经济带、京津冀一体化、一带一路等国家重大战略发展机遇，在继续做好东部优势地区市场的同时，关注中西部地区核心城市的发展态势，集中资源寻求大的突破。要特别关注市场表现日趋活跃、发展前景广阔的自贸区、区域中心城市和二线热点城市等。各单位务必积极谋划和布局，更好地提升市场参与度和集中度，对各自所在地区的重点业务跟踪必须做到全覆盖。

　　坚持国内国际一体化发展。与大型国企相比，我们技术并不逊色，体制更为灵活，管理更有效率。海外公司要找准定位，通过援外工程、央企分包和总包等方式积极参与到海外业务中去，做好风险管控，稳扎稳打，逐步形成一个成熟的海外经营市场，为公司扩大市场分布与影响力、扩展经营领域、开拓利润增长点等诸方面起到积极作用。

　　加大自主承接工程力度。达海控股集团下达给南通四建“每年自主承接业务量不少于%”的指标。今年要强化重大工程的经营能力，加快推进地区总部(特别是沪宁线)集中经营进度。要全力参与重大项目投标工作，敢于和对手过招竞争，提高自身抢占市场的能力。要继续整合集团总部和各地区资源，发挥资源调度能力，承接资信好、体量大、效益高的项目。各地区总部要以实体化经营为目标，整合资源，形成合力，积极主动投标，努力提高中标率。加强对地区总部经理、经营负责人的考核。对投标过程中简单放任甩手掌柜做法及懒政行为的相关责任人进行严肃处理。

　　完善风险管控机制

　　企业效益的提高一方面需要开拓新市场，另一方面必须坚决堵住亏损点，保住经营成果。风险管理好坏直接决定了企业最终经营效果。今年要从几个方面加强公司风险管控力度，进一步完善风险防范机制。

　　加强对重大项目和跨区项目的管控力度。对各类重大项目管控内容与责任，必须分解落实到单位和个人，做到每个风控点有人跟踪处理。类似太原、兰州等重大项目要实行项目经济责任承包模式，严格按照公司各项管理流程组织施工，这样既有助于保障项目正常进度，又可保证项目效益最大化和公司声誉。今后凡是超过5亿的重大项目必须由公司直接管控，公司投资额超过5000万的项目必须由地区总部直接管控。各个地区总部要增强对重大项目的风险管控的手段和方式，结合当地市场情况，建立起有效的重大项目风险预警机制。

　　跨区项目是目前出现问题较多的管理薄弱环节，必须加强管控。今年所有地区的跨区项目要严格遵守公司制度要求，跨区双方均对项目管理负有责任，对于违反制度、推卸责任和造成负面后果的，公司将严肃处理。

　　坚守安全生产红线不放松。安全生产是施工企业各项经营活动得以开展的前提。对安全生产重要性的认识要自始至终贯穿整个企业经营。集团各项安全生产制度必须严格执行和落实。安全生产“党政同责、一岗双责”规定必须得到贯彻。各地区签订安全生产目标责任书要层层落实到人，严格执行安全事故责任追究机制。要进一步推广施工现场标准化工作，深入开展专项治理工作。加大安全生产相关教育培训工作。

　　加大工程清算、收款和审计力度。做好工程项目清算和收款是企业实现效益的重要环节。各个地区单位必须提早准备，做好本单位各类工程清算回款计划书，明确清算收款节点和责任人，将清欠指标纳入单位领导班子的经营考核指标体系。今年公司将以问题和风险为导向，加大对各地市场开拓情况、应收款回收、项目成本核算等的审计力度，着眼关键风险环节和事中控制，防范坏账风险，促进企业健康发展。在加强审计工作方面，公司将有计划启动第三方审计，切实理清内部情况，防控风险。

　　加强法务管理，降低经营风险。公司今年将继续采取坚决手段，对各类案件保持高压遏制态势。另外，法务管理必须和重大工程合同的签订和履约过程结合，做好履行过程中的风险预警，实现有备无患。今年公司将试行重大案件集团法务代理制度，加强法务人员实践工作，集团所有案件全部实行OA平台审批处理，确保法务管控不留死角。公司同时会派专人跟踪审查各地区法务处理情况。

　　加快转型升级发展步伐

　　产业化建设提档增速。当前，以装配式建筑为代表的新施工工艺开始在建筑业展开，以混凝土、钢结构为主的模块化施工在民建、场馆、地下综合管廊领域已经形成了趋势，装配式建筑本身呈现的节能、环保和高效特点也符合供给侧改革要求。公司要积极推动产业技术研发，积累施工技术经验，发挥好通创研究院平台作用，形成具有自身特色的建筑工业化体系。公司要顺应发展趋势，全面推动南通建筑产业联盟和产业基地建设，力争在2017年顺利投产。另外，为抓住国家基础建设机遇，承接大型基建项目，公司牵头联合南通几家大型企业和政府筹备成立国有股份为背景的南通城建集团，可承接各类大型水利、市政和轨道交通等工程，补齐南通建筑业的一块短板。公司接下来要加快筹建步伐，为转型发展打开局面，创造更大效益。

　　全面对接“筑材网”。“筑材网”是一个基于信用管理的电子交易平台。它在短短几个月的时间，在线交易量已经达到60亿元，成为建材交易总额排名全省第一的电子商务公司。“筑材网”对公司的价值不仅是集中线上采购，更能为企业提供最确切的钢材、混凝土、电缆、砂浆等建筑材料的实际交易价格，为公司掌控采购成本提供了极大优势。除了大宗建材，公司今年将根据实际，分步骤实施，分层面推进，实现所有材料都能在网上完成交易，发挥集采优势，降低材料成本，提升内部管理水平。

　　做好资质维护与升级工作。在水利、轨道交通、道桥、航道、机场场道等方面加紧资质的申报和升级工作。另外，根据集团发展需要，通过收购、兼并、控股、参股等多种方式获取专业资质，形成资质优势。全面介入市政工程领域，加大在市政、水利、机场场道等重点基础设施项目上的经营力度，积极涉猎轨道交通、地下空间、海绵城市建设，抓住南通市作为轨道交通试点的有利机遇，积极作为。

　　整合资源，积极开拓海外市场。随着“一带一路”国家战略的不断推进，“一带一路”沿岸国家市场蕴含巨大商机，是公司海外业务重点区域。目前，江苏省政府大力支持企业走出去，出台了一系列扶持优惠政策。公司要抓住有利形势，以绩效为导向，做好风险管理，将东南亚市场作为海外业务重点区域经营，构建有效的市场信息网络，积极拓展渠道，从援外工程、央企分包到规模总包逐步切入市场，稳扎稳打，形成公司海外核心市场。同时要学会整合利用资源，与有丰富境外施工经验的企业合作，一起开辟经营海外市场。

　　强化总部条线化管理

　　围绕提升经营绩效的目标，今年集团将强化总部条线化管理职能，从以下几个方面推动管理升级。

　　全面推进“两化融合”，提升管理规范化水平。“两化”指业务标准化和数据信息化。“两化融合”的本质是企业管理规范化。只有业务流程和数据规范化了，企业信息化管理才有真正实施的条件，企业管理升级才具备基础。我们推动两化融合，就是要把各种管理内容和步骤以标准化、流程化的方式确定下来，决不能流程五花八门、信息传递链条冗长失真，单位各自为政、脱离监管。

　　今年公司总部将按照成本核算、质量安全、合同评审及复核检查等职能设专人负责条线化工作，全面覆盖集团所有工程开工前的信息与数据的标准化备案工作。各地区必须及时提交相关信息数据，同时对提交的数据负责。公司将通过加强信息化综合平台建设进一步规范各类业务流程和数据归集功能。各单位必须严格按照公司制度和规范流程进行业务表单审批。谁违反规范制度，公司必定会追究到谁。

　　严肃财务制度，规范劳务开票，推动全面建账。公司每年几百个在建项目，资金统筹需要严谨规划。公司财务制度要求基层单位必须提前上报资金需求计划。另外，各单位对照制度，今后凡是不符合公司财务支付规定的一律不予支付。希望各部门严格执行财务制度，各类会计人员严肃财务纪律。同时财务部门要能够真正起到财务风险预警和项目风险管控作用。

　　另外，随着“营改增”政策不断推进，公司基层单位规范建账工作已经到了刻不容缓的地步。集团去年已经正式成立内部财务公司，专门用来协助基层单位建账。今年公司将着力推动基层单位全面建账工作。同时，“营改增”要求承接项目的劳务分包实行统一管理、集中开票。集团各建制单位所承接项目的劳务用工，必须全部与劳务公司签订劳务分包合同。集团公司所有直属单位所承接项目的劳务用工总量，与劳务公司劳务分包合同签订率必须达到100%。集团公司将对指标完成情况进行考核，实行奖惩机制。

　　加大对虚假数据处罚力度。数据反映企业经营情况，是公司各类分析决策的基础。数据虚假不实，直接影响企业管理决策。今年各单位在年报数据上，一定要确保数字真实准确。让数据真正反映企业实际情况，服务于公司管理决策。各单位必须承担数据编制责任。谁上报数据谁负责，一旦上报严禁私自改动，发现数据造假不实，公司将追究到人，绝不姑息。

　　加强人才储备、绩效考核和薪酬体系建设。随着公司转型升级步伐加快，对各类专业技术人才的需求持续增加，尤其是市政水利等专业需求缺口大。公司一方面继续加大内部培养力度，推出激励措施，鼓励内部人才成长，另一方面继续做好招聘引进工作，吸收一批成熟可用之才。公司将进一步完善人事考核体系，坚决执行末位淘汰制，对在位不做事，传播负能量，甚至损公谋私之人绝不手软。继续做好人才管理培养工作，强化人员动态管理，创新人才培养方式，把有能力敢担当的年轻人早日培养成单位领导骨干。另外，公司目前一些管理人员薪资标准不太合理，部分地区管理人员的薪酬明显超出岗位市场行情，带来了一系列问题。公司正在调研各地市场薪酬水平，在确保公平公正的基础上，优化调整相关薪资结构，充分调动团队中每个成员的积极性，让薪资报酬和对企业的实际贡献成比例。

　　加强技术积累和研发，发挥技术指导生产作用。公司不仅要加大技术研发，还要对现有的各类技术进行总结归纳，形成成套的内部共享成果，提升集团技术储备和利用效率。在去年的技术工作会议上，公司已经发布了装配式建筑技术指南，下一步要在实际项目上进行推广应用。对于市场上的装配式施工技术与做法，要积极收集、研究、分析和总结，逐步形成公司自己的建筑工业化特色内容。

　　公司的技术力量必须要能指导实际生产，特别要提高一线施工中的新技术应用程度，不断推陈出新，将目前市场上好的技术手段应用到项目建设与监管中来。各类技术方案必须由技术负责人签字确认，如涉及重大方案，必须上报集团总工室审核。

　　强化问责机制。今年公司要推进问责机制，把企业责任追究制度落到实处，将问责作为从严治企的重要抓手，以严格责任追究制度倒逼个人履职担责。对于重大问题处理不力的，将追究单位领导责任。

　　对建筑企业来说，眼下几年非常关键，挑战和机遇并存。不能适应新常态发展，抓不住重大窗口机遇，企业可能会面临生死存亡的问题。我们必须要脚踏实地，把握机遇，走好企业发展升级之路。