在保证公司整体工作稳定的前提下，继续全面深化改革，加快转型升级步伐，以推进关键领域工作取得新突破。

坚守转型之路，行稳发展之道

文/郝敬忠  中国核工业第二二建设有限公司总经理

　　中国核工业第二二建设有限公司2017年工作总体思路为：坚持以党的十八大、十八届三中、四中、五中、六中全会精神和习近平重要系列讲话精神为指导，落实集团公司暨股份公司2017年工作会议精神，坚持“十三五”时期“一业三商”的战略定位，继续保持“稳中求进”的工作总基调，以“深化改革、提质增效”为主题，在保证公司整体工作稳定的前提下，继续全面深化改革，加快转型升级步伐，以推进关键领域工作取得新突破。

　　为确保完成2017年各项工作目标，全年要重点抓好以下几个方面的工作：

　　坚持深化改革保障转型升级。2017年，公司将因时而动、顺势而为，借助改革升级的强劲东风，坚持新常态下的企业转型升级，实现商业模式重塑和管理模式再造;坚持问题导向、靶向施策，继续做好改革的制度设计和激励引导，统筹推进承接式改革、自主式改革措施，将改革势能转化为发展势能;坚持“十三五”时期“一业三商”的战略定位，促进公司由“工”到“商”的转变。

　　1.充分发挥“三会一层”职能作用。

　　要统筹处理好“三会一层”之间的关系，以充分发挥各自的职能作用，焕发新的活力。一是要坚持党的领导，维护好党委的政治核心作用，发挥好“双向进入、交叉任职”的作用，认真落实党委工作意见和建议。二是要强调董事会的战略引领作用，充分吸收专业委员会的前置意见，对投资、薪酬、风险等重要事项决策精准发力;自觉接受监事会监督，做到“监督中决策，阳光下行政”。三是厘清经营层的权力清单，组织落实党委会、董事会的各项决议，营造务实创业、高效干事的工作氛围。四是进一步明确各方责任，加强党委会、董事会、监事会及经营层之间的信息共享及沟通，努力调动各方积极因素，巩固“党委领导核心、董事会战略决策、监事会独立监督、经营层全权经营”的治理体系，形成共担公司发展重任的有效机制。

　　2.推进商业模式升级步伐。

　　继续探索发掘和培育新兴业务模式，国家层面已将PPP模式提升到影响改革全局的战略高度，成为国家基础设施和公共服务供给的主流方式。接下来，公司将在PPP业务管理中心的资源配置上下功夫，采用社会招聘、内部培养等方式加大人才引入，按照“又快又实”的要求，紧紧抓住PPP市场的窗口期，系统策划PPP项目的开发、建设与运营。一方面，积极与各地政府、大型建筑企业建立战略合作关系，与金融机构合作开发新的融资方式，搭建金融服务平台，充分利用好社会资源优势，构筑互利互赢的商业生态圈;另一方面，加强PPP政策法规的学习，加强对项目的筛选、研判与评审，在前期策划、商务谈判、融资落地上下功夫。同时，还要加强PPP项目建设期、运营期的制度设计与实操准备，探索建立组织机构明确、人员配备高效、职责分工清晰、管控制度严谨、工作流程顺畅的项目公司管理体系，要在已落地的项目边试点边规范，边总结边完善，以尽早培育出公司PPP项目选择、组建、运营管理一体化能力。

　　3.积极探索体制机制创新。

　　2017年，公司要全面提高境内外资源集成和配置能力，以提升项目运营能力，探索多样化、灵活化的管控模式。尝试推进混合所有制改革试点，按照“专业化道路、市场化运作”的思路，围绕主业兼并或收购与公司战略相符的目标公司。创新项目管理机制，进行项目模拟股份制制度设计，选择合适的项目部作为模拟股份制试点，让员工真正成为项目股东，以调动项目运营团队的积极性、创造性，真正让项目成为一列自动自发的动车组。新的体制机制创新，需要“以身试险”，通过边走边看、边总结边改进的渐进路径，逐步积累更多可复制可推广的经验。

　　4.落实“三能”制度改革。

　　深化劳动用工和收入分配制度改革将是2017年的重点工作，也是这轮改革的重中之重。总的来说，就是要形成“能者上、庸者下、平者让、劣者出”的鲜明用人导向。首先是注重在基层一线培养干部，在复杂环境中锻炼干部，在精准识别中选拔干部，强化干部履职尽职过程的监督与考核，优化公司人才队伍。二是要做好定岗定编工作，适时启动公司总部竞聘上岗工作，改革完善传统干部选拔任用制度，构建干部竞争激励机制，促进优秀人才脱颖而出，提高干部队伍整体素质。三是严把职工管理的入口关与出口关，近年来，公司员工队伍学历结构有了明显改善，但员工素质、能力、水平与公司发展的要求差距还很大，通过落实《人员退出管理办法》，可以把合适的、优秀的人员留住，把素质能力水平不高、与岗位不匹配的人员挡在门槛之外，逐步实现队伍的更新换代，提升队伍的整体素质和能力。四是研究制定《职业经理人管理暂行办法》，通过社会招聘、内部培养建立一支具有社会化、职业化的项目经理人队伍，为其设置不同于传统方式，又与责权利相匹配的薪酬制度，形成一支支撑公司项目管理的专业团队。五是切实打通员工职业发展通道，保证公司人才体系的建设，形成“百花齐放”的人才格局。六是优化公司现有薪酬体系，升版《薪酬管理办法》和《员工奖惩办法》，进一步推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，建立收入能增能减和奖惩分明的机制。七是用活正向激励机制，要把“好钢用在刀刃上”，做好核心骨干人才和生产一线员工的激励措施，把核心骨干人才与企业的发展紧密联结，激发人力资本的价值创造。2017年，公司“三能”制度改革进入实施阶段，将以优胜劣汰、充满活力的用人机制，为公司发展保驾护航。

　　5.加强公司整体能力建设。

　　公司组织架构已完成阶段性调整，各单位、各部门人员配置也已基本到位，接下来就是要重点做好各个层级的能力建设，以良好的履职心态、精湛的业务能力构建快节奏、高效率的协同合作机制，推动公司管理更上一个新的台阶。总部层面，新老部门要根据机构调整情况厘清职责，清晰管理界面，健全完善制度流程、明确接口，重新按照精干高效的原则定岗定编，以发挥好首脑作用。今年，总部各部门将实行新的绩效考核办法，采用季度述职、综合打分的方式全面评估部门工作。另外，2017年公司总部相关部门还要按照“十三五”发展规划确立的“五大平台”的战略思想，落实人力资源、投融资、技术研发、信息化、工程管理五大平台的搭建，深入推进公司总部集约化管理、职能线垂直管理，以引领公司各项业务工作全面提升。各单位层面，区域公司、核电项目部、专业分公司、子公司等归属公司直接管理后，要尽快完成并适应好角色转换，紧跟公司发展步伐，在公司总部的统一协调下，确保各项工作规范化、标准化运作。2017年，公司要通过总部与各单位工作的不断提升，形成各业务工作紧张有序、上下联动、推陈出新的发展新动力，营造出沟通有效、积极向上的蓬勃发展之势。

　　同步发展传统业务与新兴业务。公司要发展，就必须始终把市场摆在第一位，因为市场是公司发展的生命所在，是引领公司前行的“牛鼻子”。没有项目，承接不到工程，拿什么谈改革，拿什么谈管理，更拿什么实现提质增效。因此，市场开发是公司当前提质增效的第一要务。新成立的两个中心、一个部门及其区域公司都是市场开发的前沿阵地，大家一方面要加强和巩固传统优势业务，另一方面要积极大力拓展新兴业务，形成传统优势业务稳步增长，新兴业务不断拓展的市场开发格局。

　　1.做好核电新厂址新堆型跟踪。

　　核电市场的竞争日趋激烈，新的一年，要想保持我们的核电既有优势，就必须转变思维，按市场化的方式争取更多项目。要完成既定项目的签订，加大相关核电的跟踪开发力度。面对核电新堆型，我们需要未雨绸缪、统筹规划，做好华龙一号、高温气冷堆等核电新厂址的跟踪，力争今年有所收获。“打铁还需自身硬”，我们必须沉下心来，不忘初衷，加强与上游单位的沟通交流，聚焦客户需求，积极做好合同谈判、施工技术、材料采购、人员协调等系列工作的统筹管理，为市场开发和项目开工提升能力、积聚能量。同时，还要做好徐大堡、陆丰拟开工项目的施工准备，以及海南昌江核电、浙江三门一期核电工程的结算收尾工作，以获得核电项目开工顺利、收官圆满的最佳状态。

　　2.优化民用区域发展版图。

　　民用业务要在坚守“大城市、大业主、大项目”市场开发战略的同时，瞄准高端市场、高端客户、高端项目，不断调整业务结构，重点跟踪军工项目及基础设施项目、市政项目、工业项目。区域公司已经完成布局，接下来必须加大自身市场开发能力建设和经营资源的整合力度，坚守战略耐性，保持市场航向，继续深耕细作区域市场，优化区域发展版图。开拓区域市场一定要政策外溢、辐射带动，摆脱自己盘子里有多少米就干多少活的“小农思维”，融入区域格局，强调合作共赢机制，构建互惠互利、优势互补的开放、包容的市场开发环境。一方面可以与有人品、有能力、有情怀的企业家精诚合作，实现共赢;另一方面，主动对接优质发展平台，积极与大型有经验、有资源的优秀企业精诚合作，借智借力，在开放合作的市场开发环境中实现自我提升。

　　3.全力打造海外核心能力。

　　国际业务要结合国家“一带一路”战略的推进程度，一方面打好项目攻坚战，实现优势资源配置，加速新目标国的项目开发;另一方面打好区域阵地战，做好重点区域深耕发展，树立品牌效应。具体来说，要借力本土资源，与当地政府、有实力的组织及企业保持良好往来关系，在东道国建立广泛、深入的社会关系网，为海外经营创造良好的外部条件。同时对目前既有海外市场，逐个分析，认真梳理，对有发展潜力的海外市场进行重点保留与扶持，并逐步实现以中外合资、当地化、股份制等为主要实现形式的实体化、当地化、国际化经营。把有限的资源向优势实体、有潜力市场和主导项目集中，打造海外项目核心竞争力，以此架构国际市场开发的良好格局。

　　4.因“市”利导发展投资特色项目。

　　投资业务已稳步运行三年，投资平台已经开发、打造出一批优质项目，继2016年的盈利态势，投资项目的预期利润将在今年进一步释放。2017年，要持续坚持既定的投资战略，依托在手项目，着力培养资产运营管理能力。

　　5.放手发展将专业公司推向市场。

　　对于专业公司的市场策略，要围绕“放得下、接得住”的原则开展工作。总部层面要“放得下”，不能越俎代庖，要全力支持专业公司独立开拓市场，寻求发展路径。专业公司要“接得住”，强化自主发展意识，自我补钙，放开手脚做市场，竞相实施商业模式创新。

　　机械化工程分公司要加大机场、市政道路、隧道、桥梁等的开发力度。机电安装工程分公司在做好核电机械设备施工服务、水电施工服务以及轻钢结构安装业务的同时，要去除惰性，努力拓展工业与民用市场机电安装工程业务，并寻求市场设备租赁的专业公司，力求与其展开合作，拓展租赁市场。钢结构分公司要积极拓展以钢结构为主的总承包业务，积极进行定型产品的研发与生产销售，全力打造钢结构精品品牌。土建施工公司要全力打造自有化产业工人队伍，形成工种配置齐全、班组建设完善的专业化队伍，用核电及民用市场开发筑牢根基。核电维修公司要紧盯各个核电厂址的技改(新建)项目，形成一套独有的专业内容，适度探索产业链的延伸，检测公司同样如此。贵州中核水利水电建设有限责任公司要乘势前进，立足于云贵川等国家“十三五”水利重点投入的省份，开展水利水电、水生态、水环境等方面的业务开发，以期获取更多市场份额。

　　强基固本围绕重点提质增效。股份公司上市后，对公司运营质量有其特别的要求，必须树立转型跨越的管理理念，探索既利当前又利长远，既促转型又保增长的管理模式，要围绕内部管理，抓关键、巧安排，强基固本。

　　1.全力打造项目管理两大平台。

　　一是打造工程项目信息化平台，以综合项目管理系统为依托，以项目跟踪、投标、中标、合同签订、施工、竣工、结算、撤销的全过程为主线，串联各个管理环节。通过与公司制度的深度融合，确定内部审核审批流程及表样，利用信息化技术，对数据进行汇总、分析，达到实时了解工程的施工进度、商务结算、安全质量、技术管控、材料采购的目的，以强化项目过程管控，为领导决策和管理提升提供依据。二是打造劳务、专业分包招标平台，实现劳务分包、专业分包的网上招标，解决招标过程中资料不全、手续遗漏、中标信息送达不及时、程序繁琐、上传资料多、评标成本大等问题。通过信息化的招标流程，实现投标人网上投标、评标人电子评标、过程资料电子留存、招标进度及时了解，对招标管理进行整体把控，进一步体现招标的公正公开。

　　2.重点加强安全质量控制。

　　坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全管理方针，坚决落实安全生产责任制，切实做到“党政同责、一岗双责、失职追责”，保持安全生产平稳态势。做好安全生产标准化复评准备和安全生产许可证延续工作，深入推进安全生产标准化建设，加大对在建项目安全生产标准化建设的培训、监督检查和自评工作，落实公司总部下基层观摩活动。开展安全生产管理手机客户端研发工作，进一步推动安全管理信息化建设。质量方面，要努力把发展推向“质量时代”，强化全公司质量意识，推进标准化和品牌化建设，加强工程创优，精建精管，持续提升质量管理水平，以“工匠精神”为中核二二公司建筑品质代言。

　　3.继续完善科技创新与技术体系建设。

　　补齐创新发展短板，鼓励科技创新、技术创新，加大创新投入与激励力度。去年，为鼓励创新，公司对在科技创新工作中取得突出成果的集体与个人进行了奖励。2017年，将继续加大奖励力度，营造公司良好的创新工作氛围。同时，围绕主业完善科技技术体系建设，提高科技管理与服务能力，加强科技计划、管理与考核，建立技术标准化管理办法，保证公司科技工作规范、合理、有效。搭建技术经验交流学习平台，组织开展技术交流会暨现场观摩会。调整科技投入结构，加大对科技基础条件和技术平台的建设力度，以项目为依托，支持重大科技项目的实施。探索建立成果经济收益提成制度，提高专业技术岗位的吸引力，让更多的科技成果得以应用。信息化方面，要按照集团公司对信息化管理的基本要求，重点开展人、财、物、项目等业务管理与信息化的融合。如大力推广BIM应用技术，发布公司BIM建模通用标准,在更多的项目实现充分运用。

　　4.持续提升财务专业化管理水平。

　　重点解决带息负债过高问题，逐步改变“硬垫资”运营项目的商业模式，提高资金使用效率和杠杆效率。加强资金集中，不断完善公司总部财务统收统支管理模式，逐步控制减少各单位对外支付的权限和频率。进一步推进全面预算管理，完善费用开支的约束与激励机制。推行财务人员集中管理，实现集中核算，减少人员、提高效率，积极参与经营决策管理环节，促进财务管理由核算型向管理型升级。此外，建立公司重要指标数据库，随时监控上报反映公司经营状况的主要指标，发挥财务指标协助决策的能力。

　　5.着力提升成本管控能力。

　　公司的盈利基于良好的成本管控，这也是成本管理部组建的初衷，公司就是要着力提升成本管控能力，实现对项目成本全过程、全方位的立体化监管，将成本分阶段、分层级、分类型归类管理。通过成本构成要素分析，逐一建立起项目材料集中采购制度、专业分包与劳务分包统一招标制度、成本偏差预警等机制。重点加强预算成本与实际成本对比分析，及时跟踪检查、成本纠偏。进一步做实成本管理责任制，将成本管理落实到每个实施者身上。对于收尾项目，要求在规定时限内完成结算，确保成本可控。下一步成本管理部要把成熟的成本管控体系由民用市场推向核电市场，并扩大到国际市场。

　　6.加强内部控制与风险管理。

　　公司越是追求发展，就越要关注风险。企业作为市场经济主体，面临的风险无处不在，因此，加强风险管理，保证公司规范、稳健发展至关重要。一是培育风险意识和风险文化，风险管理不仅仅只是领导干部，更多的是相关业务部门和全体员工的事情，必须将风险管理植根于公司管理全过程。二是建立健全组织体系，明确法律、审计、财务等各业务部门在内控及全面风险管理工作中的职责。三是在保证《内部控制手册》和配套业务管理分手册覆盖公司现有流程业务的基础上，引导业务线的垂直化管理，坚决避免管理流程五花八门、各自为政、脱离监管。四是加强审计工作力度，项目审计过程中要重点关注项目的资金筹措、使用、支付及偿还过程中的资金安全风险、财务监管失控风险,为项目各环节提供决策依据，避免经营风险。五是加强融资审批过程管理，重大项目融资前要对其项目可行性、风险性、盈利水平、资金预算等进行全方位调研分析。六是降低资产负债率，继续在“开源、节流、盘活”上下功夫，持续不断控制“两金”余额，实现“两金”占用管控常态化、规范化。七是继续加大诉讼案件的处理力度，加快以往年度未结案件的结案和执行进度，减少项目亏损。

　　实现“两个总部”建设目标。 2017年，公司要确保“两个总部”的建设工作有序推进。一方面，要按照预定计划全方位推进武汉总部建设相关事宜，中核·时代广场项目开发的楼盘，无论是总部办公大楼、还是住宅用房，要视项目进度为公司大局，这既是经营所需，也是“政治任务”;同时还要解决好由总部搬迁而带来的职工入住、子女入学、社保转移等广大职工切实关心的问题。另一方面，要保持宜昌总部后方基地稳定发展的局面，切实做好基地总体规划，建设好基地道路、健康养老等项目，按照集团公司部署分步骤做好“三供一业”的移交工作，从改善民生和稳定队伍出发，做好基地改造工程，为广大员工提供良好的居住环境，不断刷新宜昌基地的“颜值”和“气质”。此外，实业公司要探索园林景观产业、物业管理等业务路径，尽快实现自我造血。

　　做好思想宣传与群团工作。持续推进新闻宣传体系建设，把思想宣传工作触角延伸到公司发展前沿阵地。充分运用网络、报刊、微信等媒体，宣传深化改革的目的、目标，宣传改革措施以及取得的阶段性成果，让深化改革的理念深入人心，营造改革氛围，让全体员工认同改革、参与改革，为公司改革发展聚集力量。宣传中国核建企业文化，引导广大员工践行企业核心价值观，深挖爱岗敬业、无私奉献的优秀事迹，培育典型，示范带动，展示公司员工的新风采、新面貌，彰显公司发展“气场”。发挥工会和共青团组织的纽带作用，创新思维，开展好“安康杯”“工人先锋号”“五型班组”等创建活动，团结、培养广大青年员工，不断深化“青”字号活动内容，加强对青年员工在婚恋、人际关系、心理疏导等方面的关注，服务青年现实需求。组织好夏送清凉，冬送温暖工作，为全体员工办实事、办好事，提升员工生活品质，让公司发展更有温度、员工幸福更有质感。