把2017年定为公司的“市场开发年”，鼓励大家全员开发、全方位开发。

为打造全新二四公司而努力奋斗

文/张仕兵  中国核工业二四建设有限公司党委书记、董事长

　　2016年，面对宏观经济持续下行的外部环境，面对传统市场急剧萎缩的严峻形势，面对公司业务因走高端而带来的各种挑战等问题，公司上下同心协力、真抓实干，锐意进取，正确应对，全体动员，抢抓机遇，以“两个提升，八个着力”为主线，以提升发展质量和经济效益为中心，坚持稳中求进的总基调，千方百计化解风险，持续强化创新驱动，适时调整结构布局，不断完善公司法人治理结构。经过大家共同努力，我们取得了骄人的成绩，2016年各项经济指标圆满完成，形象展示大大提升，社会荣誉不断增多，管理升级稳步推进，投资拉动建设效果喜人，核电建造能力稳定增强，民用与军工现场管理大为改观，科技成果进步明显，安全质量整体受控，注册资本金增至5亿，深化改革多措并举、提质增效系统发力，“两学一做”常态长效、深入人心，新时期党的建设也翻开了新的篇章，总起来讲,我们实现了“十三五”规划的良好开局。

　　针对公司2017年整体工作，有以下几点意见。

　　持续深化改革突出三大领域，释放增长潜力突出三大创新驱动。我们要继续按照，近年来公司一直遵循的稳中求进工作总基调，我们一定要保持战略定力，坚持问题导向，坚持底线思维，我们要继续发扬钉钉子精神，一步一个脚印向前迈进。

　　一要突出三大重点领域的改革。要加快专业公司股份制改造步伐，大力推进员工持股计划。在内部要积极推动股份制项目部或股份制项目，充分调动基层员工积极性，今年要实现零突破。要继续寻机兼并重组上下游企业，快速扩张规模，增加公司抗风险能力。

　　二要突出三大创新驱动改革。以管理创新、商业模式创新和科技创新为核心，研究运用好新技术、新模式和新理念，三个创新协同发挥作用，以创新提升企业核心竞争力。通过管理创新，高效配置资源，有效降低成本，提升核心竞争力。通过商业模式创新，探索产业运营一体化、区域综合开发和产融结合等模式，以规范运作规避风险。高度重视原始创新，大力推进集成创新，加强科技创新体系建设，不断强化科技成果推广应用。

　　向市场要发展，向规模要效益，实现企业再发展。 在建设市场竞争日益激烈的今天，占市场抢订单是摆在我们面前最重要最迫切的任务，只有确保了足够的市场份额，才能支撑起公司的再发展，我们可以把2017年定为公司的“市场开发年”，鼓励大家全员开发、全方位开发，重奖有功之臣有为之士，可动员社会人士积极参与我们的开发工作。

　　任务开发还要继续依托集团公司的高端营销平台和央企品牌优势，大力宣传中核二四良好声誉，把国有企业的独特优势在市场开发中发挥到极致。

　　任务开发还要充分发挥公司的资金、技术、人才、管理、资源整合等优势，找准切入点，大力推动与地方政府建立战略合作关系。紧盯政府重大项目投资和未来发展规划，主攻政府的城投公司和平台公司，重点以PPP模式联合体投资开发带动建设等模式，积极参与地方基础设施建设、城中村改造项目、综合管廊建设等，确保老区域，开发新区域，获取大市场，开发大项目。

　　任务开发还要充分运用“合作共赢”的理念，充分放大央企平台的作用，要同已经形成战略合作伙伴关系的银行系统、基金系统，以及合作伙伴等，共同开发市场，共谋发展，实现互利共赢。还可以进一步深化与其它中央企业的优势互补、互利共赢的实质性合作，分享更大的市场空间。

　　各二级单位任务开发要充分发挥的各自的区位优势和人脉优势，巩固和深度开发既有市场，积极开发新的市场。

　　任务开发要注重坚守主业，做好核电与军工的市场拓展工作。要紧盯原有军工市场，多角度渗入新的市场，公司将从激励和资源配备等方面对军工市场给予倾斜，公司核电业务要强化项目深耕和外围拓展力度，主合同内的项目不能丢，主合同外的项目尽量争取和确保。

　　为加强投资项目的管理，减少企业风险，公司已决定，各区域分公司在开发投资项目时，业务上由投资事业部归口管理、归口运作，项目建设可由该区域分公司实施，业绩归口可由民用事业部统计，最大限度的利用内部资源，拓展企业规模。

　　坚持能力提升是永恒的主题。近年来，公司一直将能力提升作为永恒的主题,常抓不懈，虽然一直在努力，获得了一定的成效和成果，但离企业快速发展的需要还有一定的距离。

　　我们目前还存在一些不容忽视的问题，组织或团队方面，有的执行公司决策不到位、有的团队合力不够、有的班子能力不够，有的有小团队的苗头，有的对市场感知和驾驭行动迟缓，有的职系建设力度不够，等等。在个人方面，有的效率低，有的工作习惯不够好，有的专业能力不够强，还有的同志眼高手低，有的工作作风虚飘，有的功利心太强，甚至还有的说话办事与领导身份不符，等等。这些实际中存在的问题，是我们迫切需要解决的。公司各部门、各单位、各级组织和每位员工都必须予以正视。要对标准，找差距，补短板，强优势，从各方面提升自己的能力，要系统的进行能力提升，当前要加强如下三个关键能力的建设。

　　一要加强干部的管理和业务能力建设。目前，公司走高端、走规模化运作的最大挑战是，人才水平与高端市场的矛盾，人才数量和规模化扩张的矛盾。公司在高端人才、专家型人才、复合型人才方面，还较欠缺。我们部分中层干部的内政外交能力、商务能力、掌控全局的能力、管团队带队伍能力等等都还需要千锤百炼。我们要通过岗位实操培养其专长，通过轮岗实践培养其多能、通过团队协作培养其合力，要有壮士断腕的决心来培养关键人才，不能拘于当下需要，关键要着眼于长远发展。

　　二要加强总部能力建设。一是加强战略管理能力，提高战略执行能力，提高战略管理的科学性有效性;二是加强专业研究和参谋能力，为公司决策当好参谋助手;三是加强资源整合的能力，把握好资源选择、获取、开发、配置等关键点;四是加强运营监控能力，做好运营分析评价、过程管理、改进提升等工作;五是加强风险管控能力，以内控为核心，提升风险预警和应对能力;六是加强对内对外、对上对下的服务支持能力。

　　三要加强成本竞争能力建设。今年集团公司定的成本控制目标是将综合成本下降1%，精细化管理是我们成本竞争能力建设的重点。一是从项目入手，大力推行标准化建设，降低施工成本，开展重点项目督导，标化管理示范项目创建活动;二是做好项目“三算”对比，加强施工过程中商务与技术、与生产、与财务的联动，发挥商务策划的成本控制作用。三是向管理要效益，优化管理流程，降低管理成本，提高人工成本投入产出的比率。四是对于项目经营有条件的，要逐步实施分公司统一管理，消除经营过程中分公司鞭长莫及、项目部各自为政的弊端，根除经营中的“跑冒滴漏”现象，要坚决杜绝亏损项目。

　　加强公司企业文化建设，以文化驱动“打造全新二四公司”战略。在新形势下，我们要继续锤炼中核二四特色文化品牌，建设更具有时代内涵的企业文化，让我们有底气、有能力，更有自信，真正实现对“打造全新二四公司”的“文化驱动”。

　　一要进一步强化领导垂范。始终注重发挥领导干部致力文化建设的引领、导向作用;各级领导干部和管理人员，要注重自身岗位责任，努力把履职管理与企业文化建设统一起来，严守规章，言行一致，以身作则，率先垂范，自觉当好企业文化的“代言人”。

　　二要进一步完善工作机制。紧密结合企业建设和队伍管理实际，从理念、形象、行为识别系统等方面，不断形成具体可行的工作推进方式;坚持传承与创新并重，及时总结推广企业文化建设中的成功经验和案例，要注重通过为员工办实事、做好事、解难事，教育和引导员工持续增强对企业文化的认同感和聚合力，营造浓郁的企业文化氛围。

　　三要在注重传承军工企业优良作风和光荣传统的同时，不断强化和推进企业文化的与时俱进。让“艰苦奋斗、开拓进取、变革创新”得到有力弘扬，让“善于创新、勇于担当、敢于亮剑”日益融入到广大干部职工的日常工作生活中，让各级领导重大事项亲自组织、亲自参与，重大问题亲自决策、亲自协调，关键环节亲自谈判等“五个亲自”在市场开发、风险防控、现场管理、信誉捍卫等方面得到集中体现，来增强企业文化的时代内涵。

　　安全生产工作要常抓不懈。要坚持“底线”思维，强化“红线”意识，健全安全生产责任体系。各单位要采取切实可行措施，狠抓安全生产责任落实，进一步强化安全基础工作，大力推进安全生产标准化建设,加强全员安全教育培训和安全管理队伍建设, 认真排查治理安全隐患，提升事故防范和应急处理能力，保障公司安全健康发展。