在中冶“四梁八柱”业务定位的框架下，坚持以工程承包为核心主业，调整产品结构，提高市场竞争力。

夯实基础稳中求进，激发活力创先争优

文/张会清  中国二十二冶集团有限公司董事长、党委书记

　　2017年将是二十二冶迎来曙光、实现新跨越、迈向“四五”发展新征程的关键一年。

　　2016年工作回顾

　　过去的一年，是公司实现“四五”规划的开局之年，面对纷繁复杂的内外形势，在新中国五矿和中冶集团的正确领导下，以“四五”战略规划为引领，全体二十二冶人迎难而上谋发展，砥砺奋进谱新篇，全年工作可圈可点。

　　坚持“大环境、大客户、大项目”的设计和运作，加强对PPP等新商业模式的研究和运用，在基础设施建设等新领域市场开发上取得重大突破。

　　通过开源节流、降本增效，经营管理水平稳步提升。继续铁腕推进“两金”清欠，工程项目结算工作取得显著成效，加强设备、房产、部分股权投资等低效无效资产处置力度，资产运行质量进一步提高。

　　围绕项目管理，加强各类资源平台的搭建和运营，资源配置更加集约合理。不断提高安全质量管理水平，打造精品工程，全年荣获鲁班奖1项，国家优质工程2项，钢结构金奖1项，国家AAA级安全文明标准化工地1项以及其他省部级奖项17项，公司被评为2016年度中国五矿安全生产先进单位，进一步擦亮了二十二冶的工程品牌。

　　不断夯实基础管理，推动全面管理体系文件优化换版，加强流程的规范化运行;加快推进信息基础建设和系统集成，大力推进BIM技术应用，为企业管理提供信息化保障;加强财务基础管理，组织建设财务共享服务中心，推动财务规范化管理水平的提升;积极主动开展“营改增”应对工作，基本实现平稳过渡，税赋水平总体下降，初步解决了审计所带来的税务遗留难题;加强法务工作平台建设，法律风险防范制度体系日臻完善;加强对内部审计问题的督促整改，基础管理能力和风险控制能力不断提高;坚决贯彻央企“瘦身健体”的要求，减少法人企业2家，压减管理层级，压缩厂队、中心等各类机构约50余家，被保留的机构也全部剥离经营管理职能并重新定编定员，组织机构进一步优化。通过各系统管理的加强，企业管理水平进一步提升。

　　围绕机制创新，完善制度体系，推动各系统创先争优，企业竞争机制和争先机制逐步成为常态化。创新高素质人才队伍建设，出台职业专家管理办法，实行后备干部的动态管理，完善人才队伍选育用留工作。大力推进员工岗位竞聘，持续加强两级公司系统(部门)岗位核定工作以及各系统的定岗定员，先后完成经营预算、技术质量、工程管理、市场等系统的定岗定员工作，转岗约500人，使企业员工队伍进一步精干，员工队伍活力进一步提高。围绕市场和转型加强技术创新，钢结构住宅、铝模板、超高层顶模、综合管廊等新领域技术研发取得积极进展，整体专利质量稳步提升，为企业转型升级提供了技术保障。

　　持续完善以责任结果为导向的考核机制，建立健全可量化、可考核的管理目标体系，问题导向和目标导向理念不断得到增强。注重加强对项目的考核兑现工作，充分体现按项目贡献大小奖励的原则，市场、项目管理的奖励考核机制已经形成。持续完善薪酬分配制度，随着企业经营状况的改善和劳动生产率的逐步提高，人均收入从2013年5万元，提高到2016年7.2万元，广大员工看到了企业发展的希望，对未来和前途更加充满信心。

　　2017年重点工作安排

　　进一步明确企业战略定位，加快转型升级步伐。“四五”时期公司将按照中冶集团“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术建设之路”的战略新定位，在中冶“四梁八柱”业务定位的框架下，坚持以工程承包为核心主业，调整产品结构，提高市场竞争力。

　　调整产品结构，提高产品附加值。一是要按照中冶集团建设“冶金建设国家队”的要求，在传统冶金等工业行业继续保持核心竞争力，深入挖掘存量和增量市场，保持与“国家队”阵容相匹配的比例。要重点拓展工业服务业市场。在新型工业化加快推进的背景下，冶金等工业行业的节能减排、技术改造、企业搬迁将带来部分增量建设市场，同时工业服务业也可以给我们提供持续性的市场和利润来源。各专业公司要着重向工业服务业方向发展，立足冶金，拓展水泥、电力、石化、玻璃等方面生产检修业务。项目管理公司、炉窑公司、机电公司要筛选重点客户、逐个对接，与这些企业建立长期稳定的合作关系，形成一定规模的服务市场。

　　二是要大力开发基础设施建设项目。不断提高交通、市政基础设施项目的占比，2016年公司交通和市政工程占新签合同总额的比例已经达到49%，今后几年占比将超过50%。在基础设施方面要重点开发市政道路、综合管廊、轨道交通、污水处理、给排水、河道治理、海绵城市、园林绿化等项目。

　　三是大力提高房屋建筑产品附加值。充分发挥房建特级资质优势，大力开发民建高层、超高层市场;大力开发城市体育场馆、学校、医院、办公楼等公共建筑市场。要延伸施工产业链，大力发展民建公共建筑、水电暖、装饰装修设计施工一体化市场，以及公共建筑机电设备安装市场。到2020年房建项目市场份额占三分之一左右，利润贡献水平逐步提高。

　　四是全力打造二十二冶钢结构品牌，大力开发高端、一体化钢结构市场。去年公司实施了内部钢结构业务的整合，目的是围绕钢结构平台的打造，形成集约化管控和协同效应，增强品牌的市场竞争力。我们要重点开发钢结构互联互通产品、钢结构住宅、钢结构公共建筑及超高层钢结构一体化工程，大力拓展海外钢结构市场，形成产品化供应销售模式。

　　五是大力发展装配式住宅建设市场。公司将在今年完成浭阳新城住宅产业化示范楼的建设，并积极与邢台地方政府合作，建设钢结构装配式办公楼，以此作为公司市场拓展的名片。同时要加大技术、标准、工法的推广，加强媒体宣传，在国内要形成轰动和示范作用，充分利用国家及地方政策，快速放大市场，做强品牌。

　　坚持新模式与传统模式双轮驱动，大力提高项目开发与运营能力。一是大力发展产融结合模式，带动基础设施建设市场开发。随着PPP成为基础设施投资建设的重要模式，建筑企业将以融资能力、项目运营能力、技术能力为核心竞争力，服务模式从工程承包向投融资建设运营一体化模式转变。近年来中建、中交、中铁等龙头央企借助产融结合方式实现了规模快速扩张。我们目前的PPP项目融资、股权融资与股权合作都是产融结合的重要形式。

　　当前公司对PPP等新型商业模式的研究与应用能力还不能满足市场开发的迫切要求，我们要进一步提高投融资项目咨询服务、项目谈判、招投标文件策划与编制水平。要充分吸取保定、唐山等管廊项目失败的教训，加强PPP项目的组织领导与人员队伍建设，确保每个项目都有专业的高素质人才一跟到底，直至中标签约和落地实施。

　　要大力提高PPP项目融资能力，加快项目落地实施。目前公司投融类项目融资力量薄弱，项目融资还处于摸索推进阶段，需要公司总部建立强有力的融资平台，加强与基金、信托、银行等各类金融机构的合作，建立起成熟的融资模式和一大批融资战略合作伙伴，为两级公司投融类项目提供支持。

　　二是高度重视EPC能力的培育，提高EPC项目开发与管理水平。公司去年已经明确了技术质量部作为工程项目设计管理平台，物资公司要加强设备采购参数研究以及设备维保等方面的平台打造。今年要加快相关人才的培养和引进，尽快依托在手EPC项目弥补短板，打造全要素EPC管理能力。要以在手EPC项目为依托，培养锻炼EPC项目管理人才，积累经验。要高度重视与设计单位的联合，加强学习，进行能力复合与叠加，形成EPC能力支撑，快速打造EPC全过程管理能力。

　　三是继续加强大客户营销，围绕大客户获取更大市场。继续围绕热点区域、重点项目和重点客户开展营销工作，把大客户的培育及管理作为营销工作的重点，想客户之所想，急客户之所急，及时解决大客户的诉求，提高快速响应能力，提供最优质的服务，建立起与大客户稳定的合作关系。要注重发展上下游战略合作伙伴获取持续性市场。既要加强与地方政府平台公司、地方国企的战略合作共同开发市场，也要通过与有实力、有人脉的各类供应商建立战略合作关系，按“共荣共享、共同发展”的理念对待合作方，以期为我们提供新的市场、持续的市场。

　　四是充分发挥区域公司作用，精耕细作区域市场。区域化的经营是我们获得持续性市场的重要方式。公司已明确把广东公司作为我们的南方基地，编制也要扩大。区域公司要充分考虑市场要求，形成持续市场、品牌效益，完善南北呼应、协调时令差异的功能。各单位要按照公司核定的区域市场定位，在本区域内精耕细作，提高市场占有率，充分发挥区域公司在区域市场开发上的作用。今年公司将强化各区域公司的力量，在条件成熟的重点区域依托市场部及二级公司设立营销型区域公司，提供资源支持，确保在区域市场开发上取得更大成效。

　　五是强化营销激励约束机制，提高全员营销积极性。一要全面落实修改后的营销费提取和使用管理办法，二级公司必须全面执行，切实调动营销人员积极性。二要强化项目经理部的后续市场开发责任，明确项目后续市场开发由项目经理负责，营销人员主要负责新市场的开发。三要强化全员营销意识，对市场开发做出贡献的人员要加大奖励力度，切实调动全员营销的积极性。四要大力培养营销专家人才，增强分子公司的市场开发能力，对新产品市场要进行结构改变的战略性开发。

　　六是提高海外项目经营管理能力，确保海外市场成为公司持续发展的重要支撑。按照公司“四五”规划的要求，到2020年海外市场要占新签合同额与营业收入的30%左右，这就需要我们按照确定的区域与产品定位，借势国家“一带一路”战略，契合周边国家的发展需求，对道路、交通、电力、通讯、城市基础设施建设、运营与管理等多领域，并选取在国内相关领域技术与管理经验相对成熟、公司履约资源能够支撑的项目，进行市场拓展，实现海外业务的快速发展。

　　要针对海外项目管理的突出问题和短板，着力提高项目策划水平，深入推进精细化管理，提升项目管控能力。着力加快引进培养一批国际化复合型海外专业人才，重点加强EPC管理、采购、设计、项目咨询等方面人员的培养。着力完善海外项目管理信息系统，逐步实现项目设计、采购、施工与调试运行一体化管理。着力推进海外分包、材料、设备、人力等资源平台的搭建工作，加强资源平台的动态管理，加强属地化经营，充分整合国内外资源，培养战略合作伙伴，为项目履约提供有力支撑。

　　坚持“快周转、高溢价”的经营理念，确保房地产板块持续稳健发展。一是本着“快周转”理念把握房地产开发节奏，缩短开发周期，尤其是已有存货的处理要高度关注，重点解决唐海林荫大道项目、梧桐大道等项目历史遗留问题，加快项目清盘，实现减亏和存货去化目标，化解项目风险。

　　二是本着“高溢价”的理念经营房地产项目，向中冶置业和行业先进企业对标。要加强市场和产品理念创新、技术创新，精准地把握房地产产品定位，与时俱进地推出符合市场需求的适销产品。要围绕住宅科技化、人性化，引导消费心理，打造智能、安全、环保、绿色、健康概念，提高产品品质、附加值和竞争力。同时加快房地产物业管理升级，为房地产品牌建设和竞争力提升提供保障。

　　三是充分发挥房地产板块的平台和杠杆作用，利用PPP、股权合作等产融结合方式为公司获取工程承包市场提供有力支持。中冶集团原则上不支持相关子公司再以传统方式发展房地产板块。因此，要以服务工程总承包板块为目的发挥房地产的撬动作用。

　　要把技术创新、技术进步与企业的生产经营紧密相连，促使科研成果、专利、QC成果转化为企业的生产力、核心竞争能力。技术研发、科技攻关、专利要更多地来自生产一线、来自市场要求、来自战略需求，要以中冶先进企业为赶超目标，创建科技创新型企业，建立国家级研究室，创办博士后工作站，科研技术工作要上台阶、上档次、上水平。

　　加强规范化制度管理，推动企业管理全面升级。“一切按制度办事”是企业制度管理的根本宗旨，规范化制度管理意味着程序化、标准化、透明化，对提高工作绩效、控制经营风险具有重要作用。

　　规范化的制度管理强调持续改进。要持续不断地有效开展日常监督检查、管理体系内审、管理评审与外部审核，及时发现制度本身与执行层面存在的问题并及时整改。公司管理体系文件每年要进行换版更新，对国家法律法规、上级规定以及制度不完善之处要有针对性地及时进行修改完善，保证制度的科学性、严密性，持续提高制度管理水平。

　　规范化的制度管理强调执行，而制度执行不力的问题一直是困扰公司发展的顽疾。对此，我们必须大力加强执行力建设。一是继续加大企业战略和制度的宣贯培训力度，确保各级员工掌握公司战略和制度对自身岗位的要求，这是执行好制度的前提条件。二是完善目标责任体系，层层分解落实目标责任，确保将企业战略与制度的要求贯彻落实到各层级、各系统，落实到最基层一线的项目、车间和作业班组、作业岗位。三是加强制度执行情况以及公司重点工作安排的督察督办工作，强化考核奖惩机制以及审计与监察监督机制，推动制度执行，确保企业经营目标的实现。

　　规范化的制度管理目标是推动企业管理全面升级。两级公司各系统(部门)要按照目标导向和问题导向的要求，强化系统进位升级意识，向内部先进单位和行业先进单位对标，找准差距和努力方向，切实提高自身的管理能力和管理水平。只有各系统实现领先，才能保证公司尽快重返中冶集团第一梯队，实现 “河北第一、中冶前茅”的战略目标。

　　完善企业运行机制，激发企业发展活力。不断完善平台+项目的组织运行机制。面对公司各类平台运行效率偏低，不能满足现场管理需要的现状，公司将站在项目实施的角度完善平台运行机制、提高平台运行的效率，以信息系统的全面升级为契机，完善平台流程机制，切实形成平台与项目直接对接的单层扁平化管理架构。

　　一是进一步按照市场的要求和集约管理的原则，明确各类管理平台的职能定位以及相关各级、各系统、部门的责权关系，保证项目需求在平台上充分响应，平台制度在项目上贯彻执行，实现项目与平台的顺畅沟通、协调联动，保证项目管理高效运转。

　　二是按照流程信息化要求，围绕项目需求完善信息化管理流程，简化审批程序。同时二级公司与项目层面要提高项目前期策划和审批事项提交的计划性、预见性与完备性，提高平台运转效率;加强国内外平台衔接，强化国内平台对海外项目管理的支持;要在风险可控前提下按项目经理责任制要求充分放权，发挥项目主体的积极性和本质作用。集约化平台的目的是降低成本、提高效率、增强控制力，凡是违背这些原则的规矩都要改掉，回归到平台的本意上来。

　　三是继续完善劳务平台，完成鑫力劳务公司的混合所有制改造，建立与公司项目履约需求相配套的劳务基地，培养专业化作业班组。同时探索专业公司富余人员进入劳务平台，实现公司内部专业工种的合理调剂与资源的优化配置，为项目履约和创效提供劳务资源保障。

　　四是进一步加强材料集中采购平台建设。今年公司项目履约的压力比较大，物资采购配送以及服务提供的及时性尤为关键，我们要在集约采购降本增效的基础上着重解决采购效率的问题。

　　五是继续推进周转材料租赁平台和设备租赁平台的建设。要借在建项目数量和体量大幅增长的契机，完善周转材料租赁平台运行机制。进一步探索设备管理平台与周转材料租赁平台、分包平台以及采购平台之间的融合，形成一个对应全部采购管理事项的大采购平台体系，充分发挥项目资源采购与配置的集中统一优势。

　　六是加强市场、财务共享、预算管理、技术、投资与资产管理、审计、法律、企业文化等各类支持服务平台的建设，为企业生产经营提供有力支撑。

　　继续完善竞争淘汰、绩效考核与分配机制，激发员工活力与内生动力。一是继续本着公开、竞争、择优的原则，精简压缩富余人员。今年公司要完成物资等其他领域的竞聘上岗、竞争淘汰工作。各二级公司要严格落实公司出台的压缩管理层级实施方案，通过转岗和竞争上岗等方式完成人员的安置、上岗和淘汰，实现人员的合理流动和队伍的精干高效。要使人员向项目集结、向直接创效的岗位集结，严控两级公司管理人员及非生产管理岗位人员。针对人员富余的问题要着眼于通过发展来解决，通过企业规模的扩大让每一位员工都有合适的岗位。

　　二是全面建立系统(部门)和岗位目标考核制度。去年公司研究了各系统管理目标体系的建立以及加强部门目标考核思路。今年将出台针对系统(部门)和岗位的目标分解与量化考核制度，建立以定量考核指标为主，定性指标为辅的KPI考核指标体系和考核细则，实现半年一考核、一兑现，确保员工及时取得效益奖励，激发员工内生动力。

　　三是继续完善对二级公司的综合业绩考核制度。今年公司将对考核兑现办法进行完善，对原有考核指标体系与考核权重进行适当调整，同时考虑行业差异、规模差异等因素，确保考核制度更加公平合理，做到领导班子的收入与其当期实际贡献相匹配。

　　四是完善薪酬分配制度，提高薪酬分配的激励性、科学性，提升员工收入水平。今年公司上岗员工平均收入要从去年的7.2万元提高到10万元，到2020年上岗员工收入要达到15万元，达到中冶集团先进水平。

　　员工薪酬分配要充分体现企业业绩和员工贡献。今后公司的薪酬分配要重点向项目一线倾斜，向贡献大的单位和员工倾斜。今年公司将对项目工资和考核兑现办法进行全面完善，增加国内项目津贴、提高海外项目津贴水平，提高项目人员的工资收入，促使员工向一线流动;对后方服务性岗位、和生产经营关联不大的岗位要实行差异化工资政策，实行按市场价格的固定性工资，不和企业的效益挂钩，避免一线人员向回流的现象。同时针对项目兑现不及时的问题，随着项目管理精细化和财务共享中心建立运行，项目成本核算精准性会不断提高，项目及时考核兑现将具备条件，项目兑现的范围是所有项目管理人员，不能限于项目班子或者缴纳风险抵押金的人员。

　　五是建设高素质专家队伍，逐步形成打造企业核心团队。公司去年提出要按照行政管理与职业专家两条线建设员工队伍。今年上半年公司将完成第一批专家的评选，充分发挥职业专家的示范带动作用，为企业转型升级与持续发展提供有力的智力支持。

　　提高资产运行效率，降低资产负债率。目前公司资产负债水平过高是影响企业经营安全的首要问题。降低资产负债率的主要途径是调整优化资产结构，压缩“两金”和低效无效资产规模，增加企业权益，从而降低负债水平。

　　优化资产结构，提高资产运营水平。一是继续加强“两金”清欠。从2016年总体情况看，清收的效果并不明显，所以“铁腕清欠”仍然是今年的重要任务。要继续强化清欠联动机制和奖惩机制，对清欠项目形成聚焦，强化目标责任体系，采取有针对性的措施千方百计去要钱。要重点强化项目经理部特别是项目经理的清欠主体责任，资金回收与工资发放严格挂钩，确保“两金”清欠工作取得实效。要在做好存量“两金”清欠的基础上，提高合同签订质量，严控增量。

　　二是加快低效无效资产处置。采取抵账、转让等多种方式加快低效存量房产、抵入房产、滞销房产、低效设备以及闲置材料和项目临设等资产的处置和盘活利用，可以增加企业现金流入、提高资产利用效率与效益，同时有效缓解分包债务压力，有利于降低企业整体负债水平。要以赢利能力、现金流贡献能力、风险可控制能力评价相关资产，加快对宁城宏大、固安项目、中冶方舟的处置。对公司参股的其他项目，如古冶不锈钢、司家营铁矿、珠海中冶环保进行统筹考虑，与公司生产经营关联不大、风险可控制程度不高的项目股权原则上进行转让。

　　加强成本管理，通过降本增效增加企业权益。两级公司要牢固树立“节约一分钱比挣一分钱容易”的理念，高度重视管理费用和项目费用的控制。一是切实加强费用控制。两级公司要加强费用预算管控，强化制度执行监督，把有限的资金用到刀刃上。二是持续加强项目责任成本管理，提高项目的创效水平。从长远来看，企业经营风险和历史遗留问题还要靠项目盈利带来的现金流入来解决，所以项目成本管理是降低资产负债率的根本性措施。三是加快“僵尸企业”、亏损企业处置，同时还要加强其他亏损单位和亏损项目的管理，采取有效措施减亏，尽快实现扭亏为盈，堵塞效益流失的“出血点”。

　　健全风险管理体系，有效保障公司生产经营安全。随着外部行业监管的加强、市场竞争形势的加剧以及向新市场领域的转型，需要公司完善风险管理体系，加强全过程经营风险管理，我们要重点从以下几个方面入手：

　　一是高度关注审计暴露出的风险。公司内部审计过程中发现了各单位在分包招投标、分包合同与分包结算、材料、税务、成本、会计基础管理等方面存在的大量问题，暴露出企业生产经营过程中还存在很多风险和隐患。今后将按照全覆盖的要求，继续加大常规审计和专项审计工作力度，重点开展分包招标管理、农民工工资管理、分包竣工结算以及日常审计过程中发现的重大风险事项的专项审计。对审计发现的问题要及时督促整改，形成办公室督办清单，系统进行整改，纪检监察督办整改，审计验收整改结果，定期公布整改情况追责管理的机制，通过提高审计结果运用水平，不断进行系统整改，夯实企业的基础管理工作。

　　二是加强现金流管理，确保公司资金链安全。要加强全面预算特别是资金预算管理。通过开源节流，增加现金净流入满足企业生产经营和发展对资金的基本需求。要巩固与金融机构的合作关系，提高银行授信额度，形成对公司资金需求的更大支持。要运用更多金融产品，降低资金成本及资金占用、使用成本。要加快PPP项目融资落地，确保公司及时回收投资的同时增加大额现金净流入。要严格债务风险管理，保证不发生大的突发性债务风险，确保资金链安全。在适度从紧的条件下，大力压减带息负债，减少财务费用方面的现金流出。

　　三是高度关注材料价格与汇率风险。我们要认真吸取邯钢、阿尔及利亚等项目的教训，防止项目因材料价格和汇率的大幅波动导致经济损失。一方面在合同签订环节防范相关风险，另一方面要明确责任和工作机制，加强市场价格与汇率的研究、预测与信息共享，通过提高对市场的预见性，建立风险对冲机制，有效化解相关风险。再一方面，要充分利用五矿平台做好对冲机制及产品的对接与应用工作。

　　四是高度关注工程项目履约风险。今年公司项目履约压力非常大，各单位必须加强项目全面策划和统筹协调。集团公司总经理办公会要把项目履约作为重要工作全力推进，项目进展情况要全面了解、全面协调、全面解决，确保项目全面履约。要始终如一地抓好安全生产工作，切实落实安全生产责任制，按照“党政同责、一岗双责、失职追责”的要求完善和强化责任追究制度，确保各项工作要求落到实处，保持企业安全稳定的良好局面。同时也要高度重视工程质量风险，公司在工程施工与房地产项目中因质量问题导致业主投诉、后续市场丢失的案例有不少，我们要充分认识质量终身责任制的要求，采取有效措施有针对性地解决项目质量上存在的各种问题，有效化解工程项目的质量风险。

　　五是加强分包风险管理。要树立依法经营的观念，树立底线思维、风险防控的意识。深刻总结廊坊新朝阳广场项目分包管理上的教训，举一反三，引以为戒，全面落实农民工实名制管理，真正做到“五清”和农民工工资直接支付的要求，凡是名义上由公司总包的项目，包括甲指分包项目，都要坚决杜绝以包代管的问题。

　　六是加强合同与法律风险管理。要继续完善和落实各类合同的标准文本，明确各级岗位的授权范围，以及各类文本和证据的生效条件，对非标准文本合同要严格审批，预防在合同签订环节可能出现的经济与法律漏洞。要认真落实公司出台的工程项目法律风险管理办法，通过加强过程法律风险管理，堵塞管理漏洞。

　　七是加强税务风险管理。在营改增已全面实施的大背景下，加强税务筹划，科学处理传统施工项目、PPP项目公司与施工单位的纳税筹划，合理降低企业整体税负。同时要妥善处理好各种税务历史遗留问题，有效降低各业务环节的税务风险。

　　八是加强投资项目全过程风险管理。要完善和落实相关制度，从投资决策、招投标与合同签订、项目公司设立与项目运营以及投资后评价的全过程抓好项目风险的防范。全面规范对外股权投资管理，按照公司法和公司章程的要求行使股东职权，确保公司合法权益。

　　　坚持不懈地推进以“一家亲”为引领的企业文化建设，为实现“河北第一、中冶前茅”提供强有力的文化支撑。今年，“一家亲”文化建设要向项目延伸、向协力队伍延伸，用正能量鼓舞人心、凝聚力量，在二十二冶的大家庭中不让一人掉队。

　　一是打造具有二十二冶特色的项目企业文化。今年，公司将大力推进各工程项目现场标准化管理，统一规划办公区、生活区配套设施的标准化管理。要把项目宣传工作作为重点，通过创办项目电子月刊、微信群等方式，及时宣传公司规章制度、项目工程进展、施工情况以及好人好事，营造催人奋进的浓厚氛围。要根据工程项目实际，适时组织寓教于乐的文体活动，丰富项目员工业余文化生活。要建立外施人员家庭情况清单，从关注员工孩子上学、老人生病陪护等一点一滴的小事抓起，多做针对员工个体温暖人心、雪中送炭的事情，让在外地施工的员工安心工作，切实感受到组织的关怀和企业大家庭的温暖。要针对项目实际，继续探索实施员工家属反探亲制度。对于海外工程项目，还要遵循国际惯例，充分考虑文化差异，处理好企业文化与所在国、所在地区社会文化的关系，以现场文化为切入点，采取多种措施，形成特色海外工程项目企业文化建设体系。今年，公司党委要求新开工程项目配备专职工委(支部)书记，切实将党工委(支部)的各项职责扛起来、工作管起来，使各工程项目真正成为标准规范整齐划一、员工精神面貌昂扬向上的整体、公司形象建设的名片。

　　二是继续打造竞争文化和执行文化。学习力的养成对于能力的提升、竞争文化和执行文化的打造格外重要。各级管理人员尤其是领导干部，一定要培养学习力，培养自觉学习主动学习的能力。能力差别的背后实际上是知识存量的差别，没有知识的支撑，能力将会成为无源之水、无本之木。竞争文化和执行文化也不是一句空洞的口号，它需要用实际行动在工作中去实践，具体表现在面临一项艰巨任务时，要敢于行动，勇于争优，要迅速把公司的决策执行到底，要在第一时间把事情做好。

　　三是坚持不懈地打造品牌文化。“MCC中国二十二冶集团”的品牌已经得到社会各界和大客户的认可。要继续维护和擦亮这个品牌，不断提升品牌价值和含金量。要时刻关注舆情动向，切实做好热点问题的舆论引导和负面舆情应对工作，调动全体员工及社会各界力量维护公司品牌和社会美誉度。要从持续提升品牌文化入手，大力弘扬长征精神，走好新的长征路，努力打造在行业内部具有较强竞争力的产品、服务、组织、员工品牌，树立负责任的央企形象。