突破制约公司快速发展的瓶颈，紧跟国家经济发展步伐，潜心研究保持公司持续快速发展的措施、办法。

竭尽全力抓市场，厚积薄发待来年

文/戚涛  北京城建八建设发展有限责任公司

　　2017年是实施“十三五”规划的关键年、落实年。公司要坚持“进中求稳”，全体职工要凝心聚力、攻坚克难、以优异成绩迎接公司成立十周年。

　　围绕战略规划，正确引领启航。2017年是“三步走”第二阶段的收官之年，是十三五规划实施的第二年，集团要求我们要将“三步走”中长期发展战略“一张蓝图”绘到底，要不断创新管理，因此，我们要紧紧围绕规划目标，依靠广大干部职工，上下一心，攻坚克难，突破制约公司快速发展的瓶颈，紧跟国家经济发展步伐，潜心研究保持公司持续快速发展的措施、办法，一心一意带领广大干部、职工乘风破浪，向更高、更远的目标扬帆启航。

　　制定计划目标，明确努力方向。获得结构“长城杯”工程3项。创北京市绿色安全样板工地1项，北京市绿色安全工地3项的奋斗目标。公司上下要围绕上述计划指标，层层分解，责任到单位和个人，制定相应措施，确保目标实现。

　　努力开拓市场，不断创造辉煌。2016年市场营销额创造了公司市场营销新纪录。2017年的任务更加艰巨，实现超越，向公司成立十周年献礼，责无旁贷。我们要一如既往的坚持立足京津冀，稳步拓展外埠市场的战略布局，推进大客户合作升级，确保大客户合同额占工程承包合同额的30%以上。培育大区域，在郑州、内蒙区域市场基本成型的基础上，新开发2个区域市场。争取承揽1～2个大项目。努力争取集团内部市场，多措并举，力争营销额再创新高。

　　加快转型升级，主动适应市场。公司在抓好房建主业的基础上，大力发展市政专业，激活机电设备安装专业，带动水利水务、地基基础专业。形成房建、市政并驾齐驱，其它专业协调发展的格局。着力发展市政专业，形成公司新的利润增长点。

　　理顺经营秩序，确保进中求稳。继续按照集团“四清晰一分明”的项目管理理念，完善工程项目经济责任制。推动工程项目经营管理策划工作，规范经营管控模式，逐步以工程量综合单价取代粗放的“平米包干”、“费用收点”等分包模式。通过对标管理促进提质增效工作的开展，将降本增效指标分解到具体项目及管控要素。制定出台《跨项目施工管理办法》，完善《外埠项目管理办法》，梳理管理流程，简化繁琐程序，提高办事效率。按照集团对公司设定的“利费满足率”指标要求，合理实现规模扩大、提高项目盈利，降低公司总部管理费用，推动公司在快速发展中走的更快更稳。

　　创新管理模式，提高经济效益。抓好科技创新，力争创出集团及以上级别的科技成果和专利;加强创优策划和过程管控，持续提升质量创优能力;提高项目精细化管理水平，推动工程项目经营管理策划工作，编制信息化平台经营操作手册，实现信息化对经营管理的全覆盖;下大力度抓好劳务实名制管理，把实名制管理列为对项目部和项目经理的一项考核指标;根据住建部新资质要求和市场竞争需要，有计划地逐步提高自有机械设备装备率，重点在新型模架体系、超高层垂直运输设备、市政基础设施设备、公路施工配套设备等方面选择性、分阶段购置;抓好工程管理，确保合同履约。落实安全责任，健全安全生产管理体系。扩大互联网+的采购范围，降低采购成本;探索集约化管理的新路子，力争取得新成效;加快推进视频系统的应用，通过远程视频对外部项目、重点项目的现场管理实施监控，发现问题及时解决，提高项目科学化管理水平。

　　善用五种思维，提升五种能力，全面强化执行力。公司发展取得如此可喜的成就，我们要居安思危，要继续大力倡导自力更生艰苦奋斗的创业精神、严谨求实的契约精神和风清气正、团结合作的团队精神;善用战略、法律、风险、底线、辩证五种思维，提升市场营销、履约、盈利、收尾和驾驭五种能力，培养一支有精神支柱、思维敏捷、能力强的管理队伍。形成知行合一、办事果敢、雷厉风行、高效运转的办事风格，培养令行禁止，言必行、行必果的良好作气，在过去一年取得一定成效的基础上，全面提升两级班子的执行力。

　　做强机关，发挥指导、协调、服务功能。加强对机关人员能力的培养，有计划的选送部分关键岗位人员进行深造，经常性的组织机关人员到同行业优秀企业中对标学习，开阔视野，提升综合素质。鼓励机关人员经常到基层指导工作，与基层人员一起共同解决问题，发挥服务、协调职能，杜绝粗暴发号施令、耍官腔、摆架子等不良风气。

　　以人为本，提升员工队伍素质和职工收入。加快对公司《薪酬管理办法》的调整，以提高全体职工的收入为出发点，使《薪酬管理办法》更加贴近市场，在确保实现内部公平、外部竞争的基础上，充分发挥薪酬对人才的吸引和激励作用，发挥业绩考核导向，健全风险、责任相匹配的薪酬激励约束机制。加大对人才的培训和引进力度，分层次抓好项目经理、专业人才的培养和引进，聘请外部专家和内部有丰富经验的行业标兵、技术明星等来公司授课，全面提升员工队伍整体素质。推进岗职位标准化建设，通过加强对人力资源从价值创造、价值评价到价值分配的整个价值链条的管理，形成企业的核心能力与人才竞争优势，为公司发展和战略目标实现提供强有力的人才支撑。