改革创新是一项自我提升的艰难过程，要战胜改革创新中不想改、不敢改、不会改等各种困难。

坚定信念，勇于创新，战胜困难

文/孙玉和  中色十二冶金建设有限公司党委书记、执行董事

　　战胜各种困难，实现全年生产经营目标。2016年，公司生产经营遇到了一定的困难，但是我们不能就此止步不前。我们要战胜各种困难，实现全年工作目标。

　　战胜市场开拓中的各种困难，加强市场营销。市场开拓中，我们要战胜市场布局不合理、方向不明确、能力有差距、集中度不高等困难，以“三个有利于”为原则，提高营销能力，明确营销方向，转变营销模式，优化市场布局，建立“1+5+X”的市场格局。

　　继续发挥市场营销“三驾马车”的作用，在国际和国内两个区域开拓，在投融建和传统两个方向作战：国内市场，聚集优势资源，开拓以技术为先导的有色行业工程总承包和技术升级改造业务，以资金、品牌为引领的政府PPP房建和基础设施建设项目，着力于建设“1+5+X”的市场格局;国际市场，紧跟国家“一带一路”战略、产能转移战略和中铝国际“走出去”步伐，开发新兴经济体国家市场，重点承揽以技术、资金、品牌为引领的国际工程总承包业务。具体来讲，首先要立足山西特别是太原，深度融入太原，辐射山西全省，提高市场集中度，提高公司在太原乃至山西的市场占位，建设好市场布局中的“1”个核心市场;选择行业集中度高、公司具有一定市场基础的省市，做实市场布局中的“5”个战略市场;借助中铝公司重大项目和已经在建的重大项目，积极承接系统内外的单个项目，不断扩大“X”的数量。其次要明确方向，在市场营销上勇于做“减法”，舍弃一些小而散、经济价值不大、风险过高的项目，充分发挥公司冶炼特级资质、市政、房建一级资质等方面的资质优势，提升公路、电力资质，明确主攻方向，抓住两个主战场：一个是在传统有色行业优化存量市场、拓展增量市场;一个是在民用市场瞄准基础设施建设，参与城市规划、设计、施工一体化，获取大项目。三要转变经营模式，落实“三个有利于”，着力研究基金和资金的杠杆作用，研究如何放大杠杆效应，做好“乘法”，以小资金撬动大项目，以小博大，提高大项目在公司业务中的占比。四要实现全员营销，特别是各级干部要担当起市场营销的责任，要背指标。五要进一步完善市场营销的激励机制，以“项目落地为王”的理念，借鉴、执行中铝国际的激励政策，以正向激励为主，鼓励员工在开拓市场的同时增加收入。

　　战胜项目管理中的各种困难，推进标准化项目建设。项目管理是我们基础管理的重中之重。项目管理中，要战胜标准化执行不到位、经营工作能力不足和进度、质量、安全管理薄弱等各种困难，加强项目管理。

　　项目管理，重点是推进项目管理标准化，实现项目管理从策划到销号全流程的标准化。首先是项目策划标准化，要加强项目班子配备，注重项目管理策划，保证资源投入，强化过程控制，保证项目履约。其次是项目效益管理标准化，要以标价分离为手段，推进项目经理负责制和项目成本核算制，加快项目两制兑现，开展项目风险抵押，实现项目效益与员工受益同步增长。三是现场施工管理标准化，充分发挥信息技术手段的作用，推动标准化和信息化的融合，以“干一件事成一件事”的理念，开展标杆项目创建活动，打造公司的品牌项目、标杆项目，以项目的现场管理促进市场的延伸，实现“以现场保市场”的目标。四是利用信息化建设成果，发挥技术信息中心和设计院的作用，推进技术创新，探索BIM技术、建筑工业化、铝模板等新技术、新材料、新工艺的应用和推广，实现以创新引领发展、以创新提升效益的目标。五是安全管理标准化，要继续强化安全管理，吸取安全事故教训，坚持“四不放过”原则，追究各级管理者的责任;以“安全干净”班组劳动竞赛为切入点，全面开展文明施工标准化工地建设，提高项目安全管理水平，并将两级机关办公室纳入“安全干净”专项竞赛范畴，实现“安全干净”全覆盖;继续推进安全风险抵押机制，强化安全责任，保证安全生产形势向好。

　　战胜“两金”清理中的各种困难，实现清收目标。“两金”清理中，我们要战胜工作思路不清晰、清收办法不多、清收效果不明显等困难，实现清收工作的新突破。

　　“两金”清收中，首先要明确工作思路，针对不同的清收项目，制定针对性的清收措施，党员领导干部要主动作为，积极参与，要健全和完善清收工作的激励办法，鼓励干部员工利用各自资源进行清收，让员工的努力变成实实在在的收入。其次要针对不同的项目采取不同的清收办法，对于中铝内部的项目，要善于利用高层和人脉，利用攻心战术，动之以情，晓之以理，实现目标;对于外部项目，没有后续维护价值的要坚决采取法律诉讼等强硬手段清收;后续还有新的市场的项目，要利用账务助力工程承揽，在后续工程中争取回款。三是要务求实效，以“现金回笼”为最高追求，可以创新形式，通过银行保理、资产保全、打折处理、实物抵账等方式，早日回款。

　　战胜结构调整中的各种困难，推进成果转化。虽然我们的结构调整有了一定的进展，但距离总部的要求和我们的计划还有很大距离。我们要战胜工作中思路不开阔、模式探索不够、人员业务不熟悉、项目推进缓慢等困难，积极推进结构调整。

　　我们要打开太原市场，太原市首座铝天桥年后要尽快开始制作，争取年中建成，年内在省内再增加X座铝天桥，并扩大到地级市;XXX项目铝板房项目要加快进度，满足业主需要;赤泥路基材料要尽快实现成果转化;工业服务项目还要继续开拓;能源管理要确定新的利润增长点，确保盈利。要大胆探索新的合作模式，充分用好政府对新材料应用、环保节能项目的政策优惠，寻找业务与政策的契合点，实现结构调整的突破。要加大内部人员的培养和急需专业人才的外部引进，培养熟悉业务、熟悉商业模式创新的专业人才，助力结构调整。

　　战胜改革创新中的各种困难，提升发展质量。改革创新是一项自我提升的艰难过程，要战胜改革创新中不想改、不敢改、不会改等各种困难，奋力推进改革创新，以改革创新引领发展。

　　一是开展后勤管理改革，按照“主辅分离”的原则，“三供一业”要尽快移交地方，实现轻装上阵;盘活闲置资产，发挥资产效益;做好危房拆迁安置工作，改善民生;规范关联交易，形成产权明晰、权责明确的管理模式。二是人力资源改革。项目经理队伍建设以内部培养为主，并加大外部引进力度，打造职业项目经理管理团队;加大对经营预算、高端投融资人员的培养力度;加强技术工人队伍建设，打造一支技术过硬的技工队伍;推广“师带徒”制度，充分发挥骨干人才的“传、帮、带”作用，帮助、指导年青员工立足岗位成才;建立机关与二级公司、项目部之间的员工双向交流机制，培养既有实战经验又有管理能力的复合型人才;加强培训力度，新进大学生到一线锻炼培养，各在建项目部要成为管理人才的培养基地，装备制造要成为蓝领培养基地，同时要结合“十三五”期间人才培养指标规划，加强对公司急需的资质就位、职(执)业资格、特种作业等人员的培养。三是薪酬分配改革。给各二级公司核定工资总额，分配权下放给二级公司;区分传统业务与转型发展业务，综合考虑其经营业绩、利润贡献等，科学核定实体企业工资总额预算;以落实员工业绩考核为核心，绩效考评结果与绩效工资、薪酬调整和岗位调整相挂钩。四是绩效考核改革。以正向激励为主，简化考核流程;分子公司区别对待，区别考核;赋予二级单位自主经营权，人才的引进、薪酬的分配权力下放给二级公司，实现二级公司的责权利相统一;推行个人业绩百分制，以制度约束提升执行力;对骨干员工进行动态化的评定，收入必须与所承担的任务、发挥的作用相匹配。