立足“三者定位”，围绕“四个转变”，把分公司建设成为行业一流的“四最企业”。

“三者定位”“四个转变”“四最企业”

文/蒋保胜  中建三局二公司安装公司党委书记、总经理

　　 “十三五”发展愿景

　　 “十三五”期间，安装公司的愿景是：立足“三者定位”，围绕“四个转变”，把分公司建设成为行业一流的“四最企业”。

　　 “三者定位”。一是勇当公司管理创新的践行者。 敢于突破传统，在机电专业领域大胆创新，打破条条框框，加强顶层设计，理顺体制机制，全面激发企业创新的动力和活力。

　　 二是成为中建系统高端机电安装的领先者。探索调试、运维服务、拆改业务，延伸传统施工安装业务链，打造“设计、施工、调试、运维、拆改”为一体的全产业链模式，保持在超高层建筑市场的技术领先优势，发挥高端资源与市场优势，引领高端机电发展方向。

　　 三是在机电安装领域成为客户的首选者。强化客户至上、履约为要的理念，以精细管理为基础，以优质服务为目标，为客户提供咨询、设计、建造、运维的一体化综合服务，以优质服务赢得市场，致力于成为战略客户的首选。

　　 “四个转变”。由建造商向综合服务商转变;由单一的生产经营向生产经营与资本运营相结合转变;由单一房建业务向房建加基础设施等新业务领域延伸;由传统施工生产向工厂化预制、节能降耗、绿色建造转变。

　　 “四最企业”。综合实力最强、对公司贡献率最大、员工成长环境最优、幸福指数最高。

　　 “七个坚持”

　　 2017年是“十三五”深化之年，根据发展新形势，结合上级会议精神，我们要把思想和行动统一到企业的品质发展上来，转型超越，主动作为，乘势领跑，推动企业做强、做优。关于2017年的重点工作，在这里做几点要求：

　　 一是坚持发展方向不动摇。明确战略发展方向，坚定企业未来发展的定位与追求。坚定以高端机电安装成就卓越企业。高端机电安装是分公司的立足之本，是核心竞争力之源，是转型升级之基。在建筑市场结构性调整的新背景下，我们的高端定位不仅不能弱化，反而要更加强化。市场营销深耕高端市场，稳定高端客户，主攻高端项目。项目管理向高端延伸，实现国内先进，接轨国际，深化总承包管理能力的提升，着力推广先进的管理经验。

　　 二是坚持打造新兴业务组合。分公司提出打造“1+7”产品组合(传统机电+地下空间、机场建设、工业厂房、基础设施配套、环境治理、综合管廊、医疗卫生)是适应行业发展的趋势，实现差异化经营。尤其是公司提出，公司基础设施领域的水务、环保、节能、光伏这一类业务，安装公司拥有总包经营权，可以直接经营建设。

　　 三是坚持“走出去”发展战略。做大做强海外市场，2016年，我们首次独立承接了柬埔寨力量雪茄烟厂项目，这是一个很好的开始。现在全总公司都在积极扩展海外业务，而且势头非常迅猛，以前都是在培育市场，现在已经是井喷的趋势。前几年，安装跟着公司做海外，出人出力，不占经济指标，单纯做贡献。公司今年提出，安装公司所有的海外项目由我们直接管理，自负盈亏。接下来，我们要专题研究这一块的工作，我在这里也呼吁分公司优秀的干部和员工积极走出国门、走向世界，分公司也会结合公司的政策，制定海外员工在薪酬待遇、职业发展这些方面的优惠政策。2017年，分公司要把国内好的经验做法带入海外项目，积极探索海外项目运作模式，完善海外两级管理体系架构，强化海外事业部的职能建设，规范海外项目管理。开阔经营思路，不断优化海外市场布局。过去我们只是参建了几个电厂，目前正在积极跟踪高端酒店、基础设施、工业厂房等复杂程度更高的项目，这也带来了更大挑战，需要更深入探索研究。

　　 四是坚持令行禁止、坚决执行。很多企业主和员工认为战略是高层的事情，这是个谬解，只有把企业战略目标深深植入每个团队成员心中，落实有效，执行有力，才能真正形成企业战略。局、公司和分公司每年都会制定、下发各种管理制度，应该说管理制度很先进，很健全。但是我们也发现，制度执行的效果并不如人意。在一些地方，依然存在有令不行、有禁不止，上有政策、下有对策的情况。项目部对《1+5计划管理制度》、《图解机电施工工艺》等文件学习浮于表面，未正确运用到项目管理工作中去。对安全管理新的制度文件学习了解不透彻，安全标化达不到要求，无法完全监控现场的安全违章现象。这也反映了经理部没有及时跟进过程指导、监督和服务。

　　 为了企业良性发展，必须不折不扣、不讲价钱地贯彻执行，决不能有任何的消极、动摇和抵触。领导干部做好带头人，切实转变工作作风。不仅要提高从上到下每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业竞争力。这一次公司三会也提出了进一步转变工作作风的要求，这也是分析我们当前的形势之后科学总结的。过去我们取得的成绩是大家努力拼搏的成果，但是现在业主对我们提出了更高的要求，更精细的管理、新的管理措施、管理方法在执行落地上还有很大提升空间，这些提升需要有更优良的工作作风推动。

　　 五是坚持科技是第一生产力。过去一两年，我们在一批高端房建机电安装中，抢到了市场先机，这些高端项目在履约过程中对团队的锻炼、对管理水平的提升、对施工品质的提升，乃至对行业的引领作用，无疑都离不开技术的支撑。我们现在要更鲜明的提出，必须高度重视科技发展。在三局将高端房建作为主流市场定位的环境下，我们要不断提升施工管理水平和技术水平，从传统劳动密集型产业向智力密集型产业转变，从投入产出低向高附加值转变，作为专业公司，我们是最具有实力和条件做出突破的。我们打造数字化研发基地，推进工业化建造、工厂化预制、装配式施工，在很多高精尖项目实践科技成果，获得了很多荣誉，取得比较好的市场效应，很多业主或同行朋友，交口称赞，说产品品质高，生产工艺先进，企业实力得到认可，企业品牌得到彰显。这些成绩的取得更要鼓励我们要坚定不移的提升技术实力。未来，我们要进一步发挥作为公司科技龙头的作用，依托高大新尖项目，加快新技术的提炼和推广工作，形成竞争力和生产力。

　　 我们要加快推动建造数字化运维系统研发。这是一项非常具有市场前景的技术，需求非常旺盛。如何将这些概念转化为实际生产力，我们还有很长一段路要走。所以各位同事对建造数字化运维系统还要集思广益，思考我们要提供一个什么样的产品，这是关键。通过深圳平安和华润总部两个项目的研究实践，我们已经初步掌握了这项技术，希望大家都能关注这个领域，未来我们能将它打造成一个产业。

　　 我们要以技术进步推动管理手段创新。目前，国内市场的传统管理模式不能适应海外市场开拓的需求，未来我们要集中优势资源，在国内建立一个后台保障中心，很多技术问题直接由国内团队完成，或者提供初期方案，国外团队复制使用，解决海外资源短缺的问题。同时，海外项目存在信息、人员流通的问题，需要我们建立远程管理平台，以此保证技术服务和支撑。如果这种管理远程模式在海外能良好运行，同样也能在国内推广，促进各区域的资源流通。从上午工程部关于现场施工的经验交流就可以看出来，很多工艺创新看似简单，却是广大职工的智慧结晶，不经过耐心钻研是发明不出来的。另外关于商务管理创新，分公司班子会不止一次讨论到，我们的管理理念非常先进，但管理手段十年如一日，我们已经推出了商务算量软件、二维码系统这些辅助工具，但月结月清基本流于形式，管理人员对业务的熟练程度无法满足工程体量大的现状。管理不创新，技术手段跟不上，打造行业领先的团队就只能是一个愿望。

　　 六是坚持优质履约不动摇。产品质量是企业能够在市场上获得更广泛认同的基石，只有优质的产品和服务，才能牢牢抓住客户，才能建百年老店，获得更大的前景和市场。过去一年，我们2个项目获鲁班参建奖、5个项目获国优参建奖，收到93封业主表扬函，创分公司历史之最，全年安全零事故，业主满意度持续提升。

　　 2017年，要继续坚持“诚信履约，品质为上”，加强均质履约，强化质量安全责任，升级开展第三方实测实量考核，杜绝质量安全事故发生，打造区域标杆项目，积极推动生产模式转型升级。我们要把提供合格的、符合合同要求的优质产品，放在企业行为的优先秩序上，这与企业要求的过程管控、开源节流是不矛盾的。如果我们的承诺、我们的合同是没有问题的，就一定要把品质履约作为优先考虑，把品质发展、社会口碑放在企业战略的高度上去。

　　 七是坚持凝心聚力推动企业发展。当前，企业改革发展正处于攻坚阶段。越是在关键时期，越要加强党建思想政治工作，推进从严治党;越是要发挥争先有为、勇于担当的企业文化引领作用。

　　 我们必须深入贯彻落实局和公司2017年党风廉政建设和反腐败工作会议精神，从严从细抓好管党治党，狠抓中央“八项规定”精神落实。要把全面从严治党融入干部队伍建设中，树立正确的用人导向和鲜明的激励导向，既把德才兼备的好干部选出来、用起来，还要加强管理监督。按照这个要求，分公司2017年的绩效管理工作要向深水区推进，过去我们只是在理念上、形式上做了很多要求，未来必须要狠抓成效，切实把绩效管理作为日常业务管理的有效工具和选人用人的标尺，用绩效管理客观的考评、数据衡量成绩，而不是领导的个人看法、喜好。

　　 同时，贯彻落实局《“十三五”企业文化建设实施纲要》，大力弘扬创新争先、品质至上、管理创效、优质服务、工匠精神等时代文化，加大文化宣传践行力度。做好员工服务工作，提升队伍素质;引导青年(党员)在急难险重任务中发挥先锋模范作用。

　　 这里要特别强调，我们企业的立业之本是以人为本，发展的终极目标是人的发展。尤其作为国企，领导干部要牢牢记住这点，我们的工作越是到新时期，越是要凸显人的重要性。我们率先提出“幸福安装”的口号，可以说走在社会的前列，但是如何率先践行、落实这个概念，让每位员工工作舒心，感受到作为三局二安人的自豪，确实需要每位领导干部的思考，要切实关心员工的思想动态、工作生活。