要准确定性，调整优化股权结构。要调整组织结构，理顺管理体制。优化集团管控模式。理顺母子公司主体之间的利益关系。

用改革迎接春天

文/鲍 晶  二十一冶建设集团有限公司董事长

　　对环境和形势的分析研判

　　目前我国经济呈现缓中趋稳、稳中向好、稳中有进的总体态势。但是，在国家固定资产投资不断减少的背景下，建筑业可以说已进入“寒冬”，施工业务明显萎缩，以施工为主业的企业都遇到了困难，众多施工企业采取守势，一边收缩战线，一边等待行业回暖。同时，我们也看到国家和住房城乡建设部对建筑业顶层设计系统重构，为行业发展新生态的形成积蓄了力量，行业发展环境逐步好转;随着新型城镇化、“一带一路”战略的稳步推进，公共交通、城市地下综合管廊、海绵城市等基础设施市场机遇凸显，行业发展需求依然旺盛。因此，对施工企业而言，“十三五”期间，建筑业依然有快速发展的前景。据专家预测2017年中国建筑业增加值将达到52791亿元，未来五年年均复合增长率约为6.45%，2017年中国建筑业总产值将达到20.18万亿元，未来五年年均复合增长率约为6.15%。2017年，公路、铁路、市政等基础设施建设市场规模将进一步扩大，国家要加快推动海绵城市建设，抓好120个国家和省级试点;新开工地下综合管廊2000公里以上;PPP项目将迎来落地高峰期，预计落地规模约3.8万亿元。火电、水电、矿山、煤炭、水泥、平板玻璃、黑色钢铁和有色电解铝等去产能的领域，也不是铁板一块，其改造和维保的需求恰恰正是我们稳固拓展的市场。

　　对环境的分析和形势的研判，为的是坚定信心，明确前进的方向和动力。我们要抢抓机遇、顺势而为，不断加强自身能力建设，向工程总承包、PPP业务转型。只有采取与多数企业不一样的策略，才能在未来竞争中胜出。我们要把握趋势，深化改革，通过改革创新，为今后发展积蓄新的动力。深化改革不能跟风、不能赶时髦，要坚持一切从实际出发、实事求是的思想路线;坚持“一企一策”的原则，坚决不搞“一刀切”;要坚持实践是检验真理的唯一标准，尊重历史，面对现实，着眼未来。一定要自身定位准确，看清未来发展趋势、明查市场环境，选准突破方向，走适合自已生存和发展的独特之路。

　　准确定位和确定发展战略

　　要根据国内外建筑业发展趋势和自身条件定位。目前，我国建筑业市场已经发展至饱和阶段,产能过剩问题凸显。宏观层面的去产能由国家和地方政府调整,作为企业来讲主要是调整内部结构、转型升级和转变发展方式。国内建筑业发展趋势是以工程总承包企业为龙头，以施工总承包和专业承包为施工组织者，以劳务分包为操作层的产业结构。国外建筑业综合型和专业型比例合理，而我国是施工总承包企业规模偏大、总量过剩、市场集中度低，特大型工程总承包、中小型专业承包和劳务分包企业发展不足，服务质量参差不齐，导致众多不同资质承包商在低端市场恶性竞争，拉低行业利润水平。我公司属中间这一类，跟中小企业比占有一定优势，但跟央企比则显弱小。因此，只有做专、做精、做强建筑施工主业，瞄准专业化市场方向，提供差异化、特色化、前沿化的服务，打造专业品牌效应，才能立于建筑企业之林，争得一席生存之地，实现企业兴旺、顾客满意、职工幸福、为社会尽责的企业宗旨和使命。

　　我们的发展战略是走资本运作与建筑施工相结合的专业化之路，由建筑产业链低端向高端迈进;由建筑承包商向建筑服务商转型;由传统建筑业向互联网智能化领域渗透。打造核心竞争力，创造精品工程，塑造诚信形象，实现知名优势企业目标。支持性战略是实施质量兴企战略，把公司做成品牌;实施成本领先战略，形成价格竞争优势;实施区域化经营战略，形成区位优势;实施市场开拓战略，努力扩大市场份额;实施创新驱动战略，增强发展活力和动力;实施人才强企战略，为企业长远发展筑牢根基。总体目标是把集团公司建设成为国内知名、具有国际竞争力的建筑施工优势企业。

　　关于深化改革

　　首先要准确定性，调整优化股权结构。在国资委自身定位准确，由管人、管事、管资产转变为管资本的基础上，尝试多种形式组建企业集团，并重新设计股权结构，或由集团公司内部子公司和战略投资者出资组建股份制企业,减少国有股比例。第二要调整组织结构，理顺管理体制。规范法人治理结构，明确职务设置、职责权限、制定议事规则、完善运作机制。用清单的形式细化总经理要提交董事会决定或向董事会报告的重大决策、人事任免、重大项目、大额度资金运作等报告事项，细化子、分公司应向集团公司报告、审批或备案的重大事项。搭建和优化集团公司组织架构，明确集团公司总部职能，将管理重点放在项目上，减少管理层次,裁减冗员，提高管理实效;管理体制探索分权化的经营管理模式，做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，调动起各级、各方面的智能和各司其职的敬业激情;运行机制探索市场化的经营管理模式，将分工协作变为契约关系;改变部门工作重复设置的格局，简化专业分工，突出团队合作和综合管理部门的协调能力，按照施工企业特点，划分人、财、机、料、法、环，梳理业务流程或工作流，确定部门设置并对应确定一级职能、二级职能、三级职能，明确划分部门管理职责和岗位职责,与一体化管理体系文件有机整合，按业务流程重建和修订管理制度，包括公司章程、领导制度、组织管理制度等基本制度;各部门、各岗位的管理职责和岗位职责等责任制度;有关经营、计划、生产、技术、劳动、物资、人事、财务、后勤等职能部门的工作程序和工作标准等工作制度;公司内部管理部门和工作人员在处理各项经济业务中相互制约、相互联系的规定、办法条例、准则等控制制度。第三，优化集团管控模式。按出资比例确定分红或投资回报指标，加强过程监控，探讨由集团公司结算中心委派会计对子公司进行财务管理和成本核算，制定子公司出现亏损对经营者或负责人进行调整问责的刚性制度，建立优胜劣汰的机制。第四，理顺母子公司主体之间的利益关系。从机制上保证所有者(股东)的控制与利益，明确上下级决策主体之间各自的职责、权限范围。防止经营者和所有者利益的背离，从而达到保护所有者的目的。通过建立一套既分权又能相互制衡的制度，解决在所有者(股东)和经营者合二为一的情况下带来的决策层与运营层的职能混乱。建立母子公司管控体系。集团公司设立经营战略、计划预算、陈述报告、绩效考核、业务评价、审计稽核等管理系统，以加强对各子、分公司的战略，人力资源，财务和风险管控。规范集团公司对子、分公司经营承包及目标管理绩效考核的合约设计，重新设计和修订《子、分公司目标管理责任书》和《内部经营承包合同》完善管控体系中激励和约束政策，保障其遵循管控机制。

　　有时，我们也很纠结，时常疑惑我们如果在一个错误的前提下操作，恐怕永远无解!这也正是我们探索实践的瓶颈和难点。因为，大前提本来就错了，所以我们在下边纠结不清。在国有企业搞股份制、搞混合所有制、在集团公司内部搞法人治理结构即多级法人体制、在子公司搞“四自”即自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的几个误区。由此形成集团内部扭曲的利益主体格局，这种格局是对公司组织资源的破坏，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。盲目崇尚和过分依赖市场控制，付出过高的组织控制代价，导致组织资源破坏，最终会造成组织控制失效和市场控制失灵。公司治理结构的设立是希望在调动经营者的积极性的同时，约束经营者背离所有者的行为。由经营者直接持股只是一种激励机制，各种激励机制是公司治理的一个重要功能，但解决根本问题主要还是依靠组织控制和市场控制。鲁班咨询杨宝明博士预测建筑业未来的发展趋势必然是民营化，那么我们就应该顺势而为，结合自身的实际，转变观念、打开思路、变换角度来思考问题。

　　最后，我们还是愿意与建筑业和施工企业界的朋友们共勉：即便是严冬，我们也要坚信冬天来了，春天还会远吗?一切事在人为，一切皆有可能，一切都在我们的努力奋斗之中!