今后一个时期，我们面临着三大机遇和三大挑战。

深化改革谋发展 精细管理上水平

文/李爱敏  中铁电气化局集团有限公司总经理

　　2016年工作回顾

　　2016年是“十三五规划”的开局之年，集团公司持续深化改革，推进新“五四”战略，发展质量与效益稳步提升，各项工作成绩喜人。

　　主要经济指标稳中向好。全完成新签合同额485.44亿元，为股份公司下达480亿元目标的101.13%;完成企业营业额370.61亿元，为股份公司下达365亿元目标的101.54%。实现利润总额x亿元，归属母公司净利润x亿元，分别为年度预算的x%、x%;职工全员人均年收入xxx元，在岗职工人均年收入xxx元，分别比上年增长x%、x%。

　　经营开发稳中有进。一是铁路市场经营能力稳步提高。集团公司从战略的高度谋划经营，加强高铁系统集成项目标前运作，优化合作方式，成功中标了京沈辽宁段、济青高铁、杭黄、深茂、和邢、永广、武九、淮萧等8个系统集成项目，合同额87.03亿元，其中，和邢、永广为我局独立中标集成项目(其它中标项目内容);二是城铁市场规模稳步扩大。全年城铁市场新签合同额150.75亿元，完成年初148.1亿元目标的101.8%，继续保持了连续扩张的势头;武汉光谷T1T2线投融资项目，第一批回购款项预计年末到位，后续工程按月度验工计价拨付，大幅减少了资金投入及企业负债;宁天城际一期工程BT项目投资回购工作有序推进，累计到账回购款18亿元，完成合同约定的70%;(投融资项目内容)三是海外市场份额进一步突破。海外市场新签合同额呈现快速增长势头，先后中标了巴基斯坦拉合尔轨道交通橙线项目供电系统工程和乌兹别克卡尔西至铁尔梅兹电气化改造项目，德伊高铁、印尼雅万高铁、越南河内轻轨2A线综合联调等项目谈判初见成效;(增加房地产、工民建、工业、维管经营情况)四是区域经营成效进一步显现。各区域指挥部认真履职，主动作为，2016年，集团公司区域指挥部新签合同额XXX亿元，占集团公司新签合同额的XX% ;五是经营基础管理进一步规范。集团公司进一步完善了项目经营信息动态管理机制，强化了对区域指挥部的管理，严抓项目投标组织工作，严格执行投标评审、合同评审和交底制度，规范了投标相关内部审批手续办理流程，加强了经营开发团队培训和建设。

　　施工生产稳步推进。一是统筹安排，全面完成施工目标。全年集团公司开通项目 项，建成工程XX项。完成施工产值 333.13亿元，为集团公司年度调整计划330.55亿元的101%，完成股份公司下达施工产值计划325.89亿元的102.2%。建成电气化铁路3063.52正线公里，其中开通电气化铁路2230.39正线公里，投产通信线路1309.1公里，投产信号自闭线路1309.1正线公里，投入使用各类房屋129.98万平方米;完成土石方77.89万方，开通轨道交通工程383.869正线公里，开挖地铁隧道2971.38米，完成地铁盾构施工5270.8米;二是攻坚克难，确保重点项目有序推进。集团公司统一协调，统一调度，统一资源，开通了石长增建二线、郑徐客专、沪昆客专云南段、云桂铁路云南段、通霍T1/T2标、黎湛电气化、北京地铁16号线北段、昆明地铁、二七城中村改造等工程66项。新开工了京沈客专辽宁段、商合杭、平齐、青连、长白、九景衢、杭黄、南龙铁路、渝黔铁路、渝黔铁路遵义站房改造、武汉铁路局楚天雅苑经济适用房一标段、景和城工民建、北京地铁8号线三期机电、南宁轨道交通1号线、天津地铁6号线机电、西安地铁5号线1期土建等工程50项;三是发挥整体优势，满足施工现场需求。集团公司启动专家治理机制，对急、难、险、重项目进行系统帮护、督导、检查、治理。先后召开了甬台温补偿绳断丝内部技术分析会、甘青客专变压器故障专家分析会、上海铁路局技术分析会等，解决现场难题;开展了土建工程项目专项管理活动，先后对商合杭铁路、武汉T1/T2试验线、漳州港尾铁路、宁安铁路芜湖站房、哈尔滨地铁1号线3期等项目，进行专项治理，提高施组和方案编写质量，有效控制了施工进度和质量。四是强化标准，安全质量稳定可控。集团公司按照《企业安全生产标准化基本规范》十三个要素要求，进一步建立健全了安全规章制度，加强了PDCA动态管理和安全标准化;通过开展安全生产月活动、安全知识技能全面培训、安康杯安全知识竞赛、群安员安全卫士百日竞赛、青年安全岗建设年安全演讲比赛等系列活动、营造全员参与、全过程控制的安全生产氛围。 2016年，集团公司获得国家级优质工程奖4项，其中新建哈尔滨至大连铁路客运专线电力及牵引供电工程、宁天城际一期工程以主申报单位获国家优质工程奖，无锡市轨道交通1号线工程获国家优质工程金奖，贵广铁路油竹山隧道获鲁班奖;获中国中铁杯优质工程奖14项,其它省部级奖项5项。“京沪高铁工程”获得国家科学技术进步特等奖。

　　企业管理稳步开展。一是推进了“4+1”项目管理模式。全面规范了企业机构设置，明确各层级职能定位。主责层、管控层、执行层、操作层，责权利清晰，建立了机构、责任、考核相统一、相匹配的管理体系，完善了管理考核与效益考核相结合的绩效管理制度，确保各层级主动负责、有效联动;按照下管一级、责权利相统一的原则，进一步明确了局指、代局指、加强型代局指的设立标准，管理职责，理顺了各层级、各部门的管理职能和管理关系，基本健全了有效简洁的项目管理体系。二是强化了资金管控。坚持以资金集中管理为重心，加强银行账户的开立、授权和销户管理，年内审批开立130个银行账户，授权94个，扩大了资金集中的账户基数;撤销部分非合作银行账户，降低沉淀资金。2016年资金中心吸收各单位内部存款日均超过70亿元，年内调剂资金余额46亿元，节约财务费用超过1.5亿元，提高了资金使用效率;截止12月末，集团公司在股份公司日均存款超过20亿元。三是强化了物资集中管控。全年组织集中采购248次，涉及70余个项目，1030个包件，采购物资总额64.86亿元，对应的主合同物资总额83.20亿元，采购结余16.34亿元，采购降低率约22.10%，较2015年提高了2百分点。其中采购内部工业产品14.59亿元，占所组织集中采购物资总额的22.49%，物资审批了151个项目，470份物资计划， 185份采购文件， 67批次采购结果，挽回(减少)损失共计1500万余元，处理质疑与投诉共5件次;征集新增A、B类合格物资供应商497家;对1285家合格物资供应商进行审核和考核，共处理不良行为供应商11家，发布2016年度供应商名录2154家，不合格名录129家。四是强化了企业内部审计。集团公司及子分公司共完成审计项目1389个，审计查处违规金额5.48亿元，审计发现问题413个，提出改进管理、完善内部控制的审计意见或建议269条，采纳审计建议194条，合同审计直接促进增收节支38.87万元。(增加法律、监察内容)五是推动了“营改增”工作。采取多业务系统联动，进一步建立“营改增”相关规章制度、规范了工作流程，完善了 “营改增”管理手册，截止目前，营改增工作过渡平稳，集团公司本部累计开票金额超过100亿元，5月-12月平均税负2.18%，较营业税时降低了0.82个百分点。六是推进了成本信息V2.0建设。全面完成了成本管理信息系统V2.0(电化版)定向研发，通过标准版和简化版的分别设置，实现了不同规模和类型项目的适用，增加网络报销功能，实现财务系统与成本系统的相对独立且数据共享，实现了同类工程项目、同类专业以及公司之间不同维度工程项目经济运行质量分析，实现了成本全过程全要素管控。七是强化了经济管控。对258个新开工及在建项目进行了风险和盈利能力分析，占在建及新开工项目总量282个的91.48%;其中新开工项目风险及盈利能力分析覆盖率为100%，在建项目风险及盈利能力分析覆盖率为88.83%;建立健全了二次经营奖惩及兑现机制，调动各级经济管理人员的积极性、主动性、创造性，完善了“一纵三横”公共关系网络，统筹了重大项目、重大项目变更索赔，年内签订补充合同322个，确认合同外收入总额33.2亿元;其中在建项目合同外增加收入19亿元，为年度计划5.57亿元的341%。(双清工作)八是推进了管理实验室活动。以“石济客专项目”为基地，召开了集团公司管理实验活动现场推进会，系统解决了V1.0管理体系中存在的管理不顺、职责不清、效率不高等问题，确立了“规范一批、挖掘一批、总结一批、借鉴一批、立项一批”不断完善制度体系建设的工作思路。九是优化了领导干部队伍结构。对19家所属单位的领导班子进行了调整，交流中层领导人员37人次，对3家任期满两届的3名班子正职进行了交流任职。对25名领导人员改任非领导职务，选拔任用领导人员17人，考察试用期满中层领导人员44人，配合股份公司完成了集团公司3名领导班子成员的试用期考察，中层领导人员逐步年轻化、专业化。十是加强了员工管理。制定了员工分层管理相关制度，打破员工传统身份界限，打通各类员工晋升通道;启动全员绩效考核;制定集团公司人才引进计划，优化专业结构，接收大学毕业生422人，比往年有较大幅度提升。

　　技术创新稳步实施。一是各类创新成果显著。全年新开科研项目81项，延续项目93项;其中重大项目11项，重点项目54项，引导项目16项， “电气化铁道用27.5kV气体绝缘开关柜(GIS)的研制”、“京沪高铁工程”、“高寒地区高速铁路(哈大)修建技术”3项成果获得股份公司“十二五”优秀科技成果奖;组织编写铁道行业技术标准9项;承揽主编中国铁路总公司企业标准3项;承揽主译中国铁路总公司工程建设标准翻译1项;发明专利申请6项和授权发明专利2项，实用新型和外观设计专利78项;同时，“集团公司成本2.0系统”、“市场营销系统”已经上线运行，物资管理系统等15个平台或系统有序运行;“集团公司生产指挥调度系统”、“安全质量隐患排查系统”正在加速推进和建设;二是技术交流合作共建共赢。与北京交通大学联合申报了北京市高速铁路牵引供电实验室;与浙江大学联合研发高速铁路牵引供电地面设备监控装备的研究;与大连铁道大学、大连机车车辆研究所联合研究接触网新材料和检测装置; 多次组织与一、二、三、四院、中铁咨询、中铁科学研究院(成都)的技术交流;与铁科院联合筹建中铁科电气化局公司和牵引供电研究所;与西门子进行合作，研究和形成以联合研究预装式变电站技术科研开发、授权制造400V低压开关柜，代理销售中压GIS开关柜合作方式，建立长期交流合作关系和联系机制;与ABB公司、武汉712所，西南交大迅达公司、西电集团、先行公司、山东鲁谷电缆厂等公司技术交流合作。三是铁道学会影响力提高。组织召开了2016年中国铁道学会电气化委员会学术年会，受到国家铁路局、铁路总公司、陕西省、中国中铁等单位和领导的高度认可;编制了电气化铁路供电、电力、运营维管等技术论文XX篇，发挥了学术引领作用;《电气化铁道》全年收到科技论文195篇，编印期刊6期，刊发论文86篇，保持了学术前沿地位。四是设计板块快速成长。设计研究院资质取得突破性进展，取得铁道电气化和市政轨道交通专业甲级设计资质，铁道通信信号专业甲级设计资质正在评审;检测试验通过了计量认证资质换证工作，取得了铁路200km以下电气化铁路联调联试项目资质，正在申报高速铁路牵引供电系统北京市重点实验室。通过人才引进、技术交流形成包含工程设计、科技研发、系统集成、联调联试、检测试验、工程总承包等六大业务板块。

　　发展成果全员共享。坚持履行国有企业社会责任，持续推进全员收入不断提高，2016年职工全员人均年收入XXX元，在岗职工人均年收入XXX万元，分别比上年增长XXX%、XXX%。积极改善职工办公、生活条件，为沈阳公司、上海公司、二公司购置办公场所，稳步推进西安华清路职工住宅、北京金家村职工住宅建设，高陵信号产品基地已基本成型，保定工业园一期进展顺利。全面提升职工队伍整体素质能力，举办培训班XXX期，培训员工XXX人次，投入教育经费XXX万元。恪守平等协商、企务公开和民主管理会议制度，努力维护职工的合法权益，不断提高职工民主参与、民主监督、民主决策能力。加强离退休、内退职工管理工作，全年为离退休、内退职工发放企业补贴XXX万元、慰问费XXX万元;发放“送温暖”资金XXX万元;推动互助保障，落实“三不让”承诺，发放困难补助XXX万元，医疗补助XXX万元，助学补助XXX万元。

　　精神文明共建共享。全面加强党建和思想政治工作，开展了“两学一做”学习教育活动，认真落实“四项排查”工作，推进党内政治生活适应从严治党新常态;深入推进了基层党支部“星级达标，晋位升级”活动，党组织书记抓基层党建工作述职评议考核等，党委的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用得到充分发挥;扎积极开展党风廉政建设和反腐败工作，着力落实主体责任和监督责任，签订党风廉政建设目标责任书;强化监督执纪，开展多类专项整治工作，对巡视、审计发现问题进行整改落实;大力加强宣传工作，在新华社、人民网、《工人日报》等中央级媒体累计发稿306篇(幅)，在省部级新闻媒体发稿1013篇(幅)，逐步形成了“电视、电台、纸媒、网站、新媒体”五位一体的全媒体新闻传播渠道，进一步提升了企业品牌形象;制定和发布(2016-2025)集团公司企业文化发展战略，形成了独具特色的核心价值体系《中铁电气化之道》;“诚信敬业道德讲堂”不断创新活动形式，开展活动420场次，参与活动员工达到15595人次，7个讲堂荣获“中国中铁示范道德讲堂”称号。(个人荣誉)工会、共青团工作扎实推进，效果明显，发挥了桥梁和助手作用，XX人分别荣获全国劳模、XX省市劳动模范，XX人荣获首都劳动奖章，XX人荣获火车头奖章，XX 人被评为股份公司劳动模范。XX个青年QC小组受到国家级表彰，XX个基层团委、XX支青年突击队、XX项青年工程、XX项青年创新成果、XX名优秀青年获得省部级荣誉，集团信誉大幅提升。

　　成绩来之不易，使命任重道远。取得这些成绩，主要得益于股份公司的亲切关怀、正确领导，得益于集团公司各级组织的共同努力、扎实工作，得益于广大干部职工的同心同德、艰苦奋斗，得益于职工家属和离退休老同志的无私奉献、鼎立支持。在此，我代表集团公司领导班子全体成员，向上级组织和广大干部职工、离退休老同志以及职工家属致以崇高的敬意!

　　看到成绩的同时，我们也清醒认识到，企业发展依然存在一些差距和不足，主要表现在：一是落实各项规章制度执行力不强，措施不多，深度不够;二是大区域经营格局还没有形成;整体市场策划能力还需加强，尤其需要努力培育发现新市场、创造新需求的能力;三是科技创新能力仍需提升，关键产品、关键技术的攻坚能力不足，设计研发人才队伍亟待加强。四是以现场保市场的措施仍需强化，安全事故对经营开发带来的严重影响必须引起高度重视。

　　面临的形势和任务

　　综合分析，今后一个时期，我们面临着三大机遇和三大挑战。

　　紧紧抓住经济发展“稳中求进”给我们带来的新机遇。一是国际经济缓中趋稳。从国际经济形势看，全球经济持续复苏，世界经济从低速调整进入温和增长期，全球经济一体化和区域大趋势为我们加快拓展国际市场带来重大机遇;二是中国经济稳中求进。从中国经济形势看，稳中求进是总基调，中国经济发展运行保持在合理区间，稳中向好，为企业发展创造了良好的宏观环境。

　　紧紧抓住基建投资“持续增长”给我们带来的新机遇。一是铁路建设投资仍处于高位。国家新的《中长期铁路网规划》描绘了“八纵八横”的铁路发展蓝图，为推进国家铁路建设提供了基本依据。到2020年，铁路网规模达到15万公里，其中高速铁路3万公里，覆盖80%以上的大城市。到2025年，铁路网规模达到17.5万公里左右，其中高速铁路3.8万公里左右;二是城市轨道交通高速发展。全国已有四十多个城市的轨道交通建设规划获得批复，“十三五”末规划总里程达上万公里，有轨电车、单轨等多制式城市轨道交通也在快速发展;2016年3月，国家发改委和交通运输部联合印发《交通基础设施重大工程建设三年行动计划》，以期加快完善交通基础设施网络。根据计划内容，2016-2018年要重点推进303个项目，涉及总投资约4.7万亿元。公路重点项目14项，投资额约1300亿元;城市轨道交通重点项目33项，投资额约4800亿元;还有水路、机场等16个重点项目，全年总投资额约1.3万亿元。三是新兴市场快速兴起。市政环保、水利水电、机场港口、保障性住房等领域建设需求增大，充电桩、地下管廊等新兴产业快速兴起。根据整体部署，截止2016年，全国共有25个城市试点建设综合管廊。2015年10月，国家提出3年内投资865亿元，建设16个海绵城市试点。根据我国城市基础设施建设的现状，在十三五期间，海绵城市和综合管廊的建设都将迎来一个高峰。

　　紧紧抓住高铁走出去“品牌战略”给我们带来的新机遇。一是企业品牌形象进一步确立。随着“一带一路”和高铁走出去步伐的推进，轨道交通“出海”步伐不断加快，近年来，相继赢得了印尼高铁、中老铁路、中泰铁路等一批国际铁路项目，中铁高铁品牌在海外市场得到进一步确立，为企业发展提供新机遇。二是海外市场布局进一步完善。逐步形成了以伊朗为中心的中东区域;以香港、马来西亚为中心的东南亚区域;以巴基斯坦、斯里兰卡为中心的南亚区域;以乌兹别克斯坦为中心的中亚区域;以白俄罗斯为中心的东欧区域。借助设立的境外机构，初步形成了自主经营和项目滚动经营的海外市场格局。

　　深刻认识市场竞争“日趋激烈”给我们带来的挑战。一是竞争对手多。国家培育多元投资主体，放宽市场准入的相关政策已经推行，特别是在铁路“四电”系统集成的施工管理方面，市场准入门槛也被降低，新的电气化施工队伍还在不断涌现，铁路“四电”市场呈现出五大电化局和各电化施工队伍同台竞技的局面，市场竞争变得更为激烈复杂。

　　二是竞争空间受限。城铁“四电”市场在PPP模式及投资合作经营的规则下，40%左右的机电项目被打包到投资项目中，企业能够参与竞争的市场空间受到了挤压;同时，随着股份公司各投资集团业务扩大，我们对外投资合作经营受到很大限制。这些市场变化都对企业的专业化发展造成了不利影响。

　　深刻认识国企改革“全面深入”给我们带来的新挑战。混合所有制改革是国企改革的重要突破口，没有成熟的模式和经验可借鉴。在上级的正确领导下，如何处理好改革发展稳定的关系，积极稳妥有序推进改革步伐，确保改革措施落到实处、取得实效，通过改革增强企业发展活力，是对我们提出的一个新挑战。

　　深刻认识企业各类风险“交叉聚合”给我们带来的新挑战。一是规模扩张与能力不足的矛盾。随着企业规模持续扩张，企业各业务板块发展仍不平衡，各类资源短缺与管理能力需求的矛盾仍很突出。二是企业内部管理风险。来自安全质量、干部廉洁、物资招标、劳动用工、劳务管理等各类风险更加凸显，尤其是安全事故造成的停标事件屡有发生。三是国际业务风险，随着国际业务拓展，海外经营风险也不容忽视。这些都对企业进一步提高风险管控能力提出了更高的要求，对保障企业持续稳定发展提出了严峻挑战。

　　发展机遇与挑战并存，我们必须适应经济发展新常态，认真贯彻落实新“五四”战略，理清存在的问题、坚定发展的信念、增强改革的决心、坚持创新的精神，走出一条质量效益性发展之路。

　　2017年工作的总体思路是：以习近平总书记系列重要讲话精神为指导，全面贯彻党的十八届三中、四中、五四、六中全会、中央经济工作会议、全国国有企业党的建设工作会精神，深入落实新“五四”战略，以促进企业依法合规为根本，以提高发展质量为主线，以市场开发为龙头，以深化改革、科技创新为动力，以XXXXX为抓手，以从严管理、狠抓落实、作风建设为保障，防控安全风险、廉洁风险，优化业务板块结构，推进集团公司在做精、做优、做强上开创新局面。

　　根据董事会批准的预算方案，2017年集团公司的奋斗目标是：

　　1.确保完成新签合同额420亿元，力争XXX亿元;

　　2.确保完成企业营业额396亿元，力争XXX亿元;

　　3.确保实现利润总额不低于6.97亿元，归属母公司净利润不低于XXX亿元;

　　4.确保安全生产形势稳定，工程质量保部优、创国优;

　　5.确保职工收入稳中有升。

　　2017年重点工作

　　面对新形势、新任务，我们要着力抓好以下重点工作。

　　强化全产业链开发，提高竞争综合实力。市场开发思路：强化各业务板块系统经营，强攻铁路市场，深耕城铁市场，加大力度稳妥运作投融资项目，做强工业板块，稳固维管市场，强力开拓国际市场，做大设计、监理、公路、市政等市场，突破新兴领域。

　　(一)各业务板块开发计划和目标要求。铁路市场确保170亿元，力争200亿元。铁路市场始终把“四电”系统集成项目作为经营开发的重中之重，2017年要确保商合杭、昌吉赣、蒙华、京沈京冀段、成兰、成贵、福平、瞿宁、沪通、大张等重点四电集成项目中标，占领铁路站后四电系统集成的领先地位，继续在“八纵八橫”的主通道为骨架、城际铁路作补充的高速铁路网建设高潮中担当国家队和主力军。继续发挥既有线改造优势，确保渝怀电化、京通电化、集通电化、怀柳电化等电化改造项目中标份额。同时，统筹择优做好土建项目开发，重点做好电气化改造、铁路专用线等项目的市场开发配合工作，确保实现预期经营目标。城铁市场确保140亿元，力争150亿元。结合当前城铁PPP投资项目增多的市场形势，本着“新兴城市投资带动，既有城市扩大份额、优势城市拓展总包、城际交通抢占市场”的城铁经营思路，确保重点项目的中标。稳固增加北京、上海、广州、深圳、杭州、重庆、佛山、苏州、南京、昆明等城铁建设投资规模较大城市市场份额的同时，关注城市之间的城际交通建设项目，全力进入太原、包头、南通、绍兴、呼和浩特、吉林、中山、济南、洛阳、汕头等新兴市场，继续扩大城铁市场份额。国际市场确保10亿元。随着国家实施“一带一路”战略，紧盯铁总和股份公司牵头运作的大型项目，发挥电化局专业优势地位，确保海外高铁“四电”份额;采取“借船出海”的策略，密切与中机、中技、北方、中信、东方电气等窗口公司的配合和有效合作，使电化局的专业实力和品牌形象获得窗口单位的广泛认可，成为窗口单位“走出去”的首要合作伙伴;积极推进“驾船出海”，逐年加大自主经营开发力度， 尤其是在“一带一路”沿线国别的布点工作，加大经营性分公司、代表处建设，稳扎稳打，强力开拓国际市场。其他板块确保101亿元。其中工业板块40亿元，维管板块22亿元，路外工民建18亿元，房地产、设计、监理、检测、试验、物贸完成9亿元，地方公路、市政、水利水电等12亿元。同时延伸区域经营触角，发挥投融资撬动作用，加大对有轨电车、城市管廊、海绵城市等新领域开发力度，力争有新突破。

　　(二)适应形势变化，创新开发思路。随着路内外基建市场的逐步开放和利益格局的重新调整，一些具有雄厚经济实力和人才优势的施工企业纷纷看好，并开始大规模进入铁路和地方建设市场，“僧多粥少”的局面不但在短期内难以改变，反而会愈演愈烈。如何准确研判形势，把握好独立与联合开发、竞争与合作发展的关系，我们必须高度重视，既要用战略的思维去着眼长远，又要用灵活的战术一战一捷。要发挥产业链条一体化优势，明确科研开发、系统集成、工程设计、工程安装、试验检测、装备制造、运营维管等各自功能定位。加强设计和技术服务业务经营开发，全面搜集、筛选、追踪信息，注重前期沟通，先入为主，以经营求发展。加强通信信号领域经营开发，打造通信信号系统集成能力。加强工业系统经营开发，大力发展工业制造。同时维管板块要站在用户角度，进一步发挥对各板块的反哺作用，建立运营维护设备故障数据库，促进设计、施工、工业板块做精做优。要大力宣传集团公司在投融资、房地产、BT、PPP项目方面的成功案例，在代建、总承包、系统集成等方面的丰富经验，继续坚持“战略经营、全过程经营、系统经营、感情经营”的经营理念，尤其在创新经营上，要继续落实差异化发展要求，提升“发现新市场、创造新需求”的导向作用，通过技术优势、人文优势取得业主的信任，用“中国中铁电气化”品牌效应赢得市场，继续保持电气化行业引领地位，继续巩固城铁市场的领先优势。

　　(三)创新投融资经营新模式。紧密围绕基础设施建设领域PPP模式的推行，充分发挥投资带动主业、开拓新领域、新市场的重要作用，坚持投资项目自主经营、协同经营、合作经营相结合的方针，进一步完善投融资项目的信息追踪、层级分工开发模式。系统经营与区域经营相结合，充分调动区域指挥部和三级公司参与投融资项目的积极性，形成按经营贡献分配施工任务的机制。自主承揽投资项目，超前谋划，利用产业投资基金和金融机构资本优势，减少企业负债和投资风险，以小投资撬动大项目;紧密联系股份公司各大投资公司，利用股份公司大投资平台，协同经营投资项目，确保工程份额;与中国中车、中国建筑等高市场占有率的优质央企合作经营投资项目，优势互补、共创效益、提高城铁市场占有率。尽快成立合资地铁运营公司，以PPP项目为依托，发展地铁运营业务，为承揽PPP项目及实现全专业拓展创造条件。

　　(四)发挥市场开发管理体系作用。提高经营开发成效的关键是发挥全集团各层面经营资源的组织协调性，做到各有侧重、有机配合、协同发力。集团公司市场开发部负责全集团经营开发的整体策划和管理，负责路内市场经营，投资发展部负责路外市场经营。区域指挥部要在区域经营的整体策划和协调上发挥主导作用，并确立主责追踪的项目。片区主责单位要盯好重点项目，辅责单位要有独立的项目。同时，要按照“鼓励先进、优胜劣汰，谁先得到信息、谁建立关系，就把项目交给谁跟踪”的原则，确定项目跟踪责任分工，建立区域既有序又高效的内部经营开发秩序，形成经营开发合力。积极推进营销管理系统软件，充分利用信息化技术和网络平台，推进经营工作的标准化、规范化，提高经营工作效率和质量，全面加强经营开发的过程管控，提升集团公司经营工作管理水平。总结经营信息ABC分类管理经验，坚持A类项目分工负责制，确定责任领导、责任单位和责任人，确保A类必中。结合股份公司的整体区域经营战略规划和区域经营建设工作会议精神，全面落实区域经营“十要十不要”的具体要求，继续推进区域经营有效模式，完善区域指挥部各项规范性制度建设。做深做细做透区域市场，不断扩大公路、市政、房建、城轨等路外市场份额，进一步提升企业在上述领域的竞争能力，打造品牌区域市场。

　　强化施工生产管控，全面完成产值任务。2017年施工生产的总体特点是：“既有线多,安全压力大;开通项目多，施工组织难度大;项目尾工多，消耗资源大;运管里程长，保障压力大”;总体思路是：“强组织、保完成;强管理、提水平;强标准、抓创新;强服务、保市场”。

　　(一)强组织、保完成。2017年全公司重点盯控项目31项，其中铁路工程25项，城市轨道交通工程6项。集团公司主责部门和各单位要提前做好今年的施工生产安排，按照急、难、重合理调配生产资源，确保施工生产稳步推进。要竭尽全力确保商合杭、京沈客专辽宁段、石济客专、宝兰客专、武汉T1T2线、苏州地铁3号线等项目有序推进。要充分发挥好施工技术管理组的作用，提高集团公司生产调度系统指挥协调能力和重点监控能力，及时解决物资供应、零配件生产、资源调配等突出问题，确保工程项目建设有序推进。

　　(二)强管理、提水平。一是加强优秀项目经理的培养及项目管理团队建设，加大集团公司生产技术专家组对项目的指导力度，加强专业化作业队伍建设，以提高行业领先优势和急难险重任务的攻坚能力，实现安全、质量、进度有序可控。继续加强机械设备日常保养和协调管理，强化司乘人员业务培训，确保设备状态良好，司机操作规范，作业安全可控，切实满足施工生产需要。二是全面开展项目管理实验室课题研究。细化项目立项书，明确分工，认真组织部署，调动集团公司、子分公司和项目部三级人员共同参与，做好研究。三是建设好施工生产管理体系，抓好2017年新开工项目的组织筹备工作，及时掌握新开工项目动态。四是确保各项管理制度落地。项目管理实验室活动的推广，一方面通过实践不断完善管理制度，另一方面要把各项管理制度、办法的执行落到实处。五是继续加强土建项目的管理。将土建的持续加强管理纳入到集团公司和各子分公司的日常管理工作中，进行常态化管理，并依据精细化管理文件每年针对项目存在突出问题进行重点治理，以逐步规范项目管理行为，提高项目管理水平。六是强化隐患排查，全面完善安全风险管理。分专业梳理设备、操作环节等方面潜在的不安全、不稳定因素，定期并召开隐患分析会，建立和完善安全隐患问题库，实现安全隐患的信息化管理。

　　(三)强标准、抓创新。各单位应加强现场盯控，确保工艺标准在现场的统一落实。项目各级技术、质量管理人员要依据作业指导书、技术交底中相关标准、操作要点加强对工序作业的指导、盯控和检查，确保现场作业人员按标准施工。各单位应采用样板引路方式加强工艺工法的应用，通过将样板示范工程确定的标准及要求复制到其它施工部位，杜绝同一道工序不同的作业队伍(班组)施工出现不同结果的现象。样板工程作业质量标准应依据施工合同，国家、及行业相关规范、标准，设计文件要求，结合工程项目实际状况和创优目标确定，既要不低于行业验收标准，又要考虑工程成本，量力而行，不能盲目提高标准。工艺工法的编制单位应注意技术跟踪，收集和总结工艺工法的应用效果，加大技术创新力度，及时对原编工艺工法、技术标准进行修订，以保持工艺工法技术的先进性和适用性。

　　(四)强服务、保市场。继续开展工程系统集成技术服务工作，为工程建设有序推进提供技术支持和保障。集团公司试验检测资源的整合及正常运行，实现了集团公司资源整合、共享目标，促进了试验检测工作的有序开展，体现集团公司做强做大、占领市场和树立品牌形象的优势。一是机械租赁公司要在立足于为项目提供一流服务的基础上，认真听取征求用户的意见、完善相关的管理制度，发挥主观能动性，管好用好现有机械设备。加强以大型机械设备为重点的资源管理和协调，深挖现有资源潜力，实现资源共享，提升机械设备使用效率，力求资源效能最大化。各子公司加强机械设备购置计划管理，兑现设备大修率，提高装备精良水平，服务好施工现场。二是设计研究院的试验检测中心应重点研究及开发综合试验检测服务工作，认真总结牡绥线综合检测经验，逐步形成系统的检测标准程序，为今后“四电”系统集成项目提供检测试验技术的支持和保障。三是工业系统各生产厂家要深入现场与项目部提前对接，精心组织生产，严格履行合同，按期供货并提供优质技术支持和服务。要做好原材料储备，加快生产速度，做好产品质量检验，做好施工现场运输条件的现场勘察，确保产品合格、及时到场。四是运管公司和京沪维管公司要作为集团公司施工生产能力和高铁技术的后备力量，在需要的时候能够发挥重要保障作用。总而言之，服务能力的提高，才能为保证充裕的市场打下良好的基础。

　　全面加强企业管理，提高运行质量效率。持续推进企业改革，提升企业活力。改革只有进行时，没有完成时。根据企业发展所处的不同时期，找准定位，选好方向，制定符合企业自身实际的改革发展方略，通过改革不断提升企业发展活力。按照国资委有关精神和股份公司部署要求，从集团公司实际出发，逐步在有条件的三级企业进行混合所有制、员工持股的改革试点，稳妥、规范、有序推进混合所有制改革。继续坚持推进两级机关改革，在机构初步调整到位的基础上，明确各部门职能和各岗位职责，运用责任矩阵的管理方法落实权力、责任、义务，进一步优化机构设置，精简机关人员，提高工作效率，确保机构定编定员三年改革目标的实现。要对领导干部公开竞聘选拔工作充分进行总结，优化竞聘方案，完善竞聘规则，突出道德品行、领导能力、业务素质考察，真正把群众信任、领导满意、业绩突出、工作勤勉的优秀人才选拔至领导岗位，使公开、公平、公正选拔任用干部成为常态。加强作业层队伍建设，把自建型作业队与外协作业队共同纳入作业层管理体系当中，不断提高自建型作业队的施工生产管理能力，不断加大对外协作业队的监督监管力度，使自建型作业队与外协作业队相互影响、相互补充，提高项目作业层施工能力和经济效益。

　　(一)进一步完善体制机制建设，规范企业运行管理。集团公司1.0版制度体系已基本建设完成，各单位、各部门要加强对制度体系的学习和宣贯，日常管理做到依规管理、按章办事，确保集团公司、子分公司、项目部三级制度体系规范有效运行，提升管理质量，提高管理效率。要进一步系统完善薪酬体系建设，建立符合集团公司特点，保持全集团公司基本统一的薪酬体系，在薪酬体系设计时，要按照领导层、管理层、操作层逐一设计，正确对待薪酬差别，处理好各业务系统间、各层级之间薪酬的关系，既要做到相对平衡，又要起到激励作用。要进一步系统完善考核体系建设，通过对KPI、管理绩效指标、财务绩效指标、管理体系运行有效性的评价，建立对集团公司本部各部门、各子分公司、各区域指挥部、各工程项目部的考核体系，将集团公司的管理意图传递到各个单位，用考核的手段把加强项目管理的各项措施落到实处。各单位要根据集团公司(内容)绩效考核的原则，建立起本单位的考核体系，让考核体系真正成为企业管理的“指挥棒”，将管理的弱点、难点作为考核的重点，准确设定各项考核指标并根据管理需要动态调整，促进各项管理工作水平提升。

　　(二)系统构建经济运行管理体系，全面提升经济管理水平。经济运行管理是系统管理的综合，涵盖组织管理、经济管理、财务管理、物资管理、市场开发、人力资源以及工程技术管理诸要素，要坚持系统筹划、系统管理与专项管理相结合的原则，从宏观和微观两方面系统构建经济运行管理体系。一是要树立宏观成本管理理念，压缩管理层级，缩短管理链条，降低运行成本，打牢成本管理基本功，以组织运行效率的提升实现降本增效。二是按照股份公司成本会议精神要求，在成本效益管理方面，精准细划成本分类，在项目责任成本管理中，落实“三个效益”。经营效益是经营人员努力的结果，是项目管理保底上交的效益，今后新签合同交底，经营部门要对中标项目进行经营效益交底，通过责任成本管理中的价本分离落实项目经理经营效益责任，通过对经营人员一次开发奖励，肯定经营人员工作成绩。后台通过价本分离，给分支机构下达责任成本指标以后，项目通过加强管理而节约的成本，就是管理效益，这是项目效益管理的关键。后台单位要在项目绩效考核中明晰考核标准，加大考核奖惩力度，落实项目管理团队成本责任，并对项目管理团队的管理成果给予肯定。要强化二次索赔和结算效益管理，这是项目经理、工经人员和生产技术人员的主要工作，也是投入少、效益高的工作，要加大对这部分同志的奖励力度，调动大家提供结算效益的积极性。在成本管理上，集团公司重点是宏观成本管理和经营效益管理;子分公司重点是经营效益和项目责任成本管理;分支机构和项目部层面重点是责任成本管理效益、二次索赔和结算效益管理。三是要坚定不移的落实“大成本”管理理念，实现“标前管理和标后管理、目标管理与绩效管理、预控管理与过程管控、经济管理与系统管理”五个方面的有机融合。四是要运用好经济运行管理的信息化手段，通过全面上线运行V2.0系统，实现成本的全过程控制、全要素管理，与目标管理相匹配，实现财务系统与成本系统的数据共享，实现同类工程项目、同类专业以及公司之间不同维度工程项目的经济运行质量分析，为成本管理大数据服务提供系统支撑。

　　(三)加强财务系统管理。集团公司、各单位在财务管理上要重视并坚持经济活动分析制度。经济活动分析包含着总结过去，指导未来的两重任务，要通过经济活动分析，利用经济活动分析结果，帮助企业发展生产、改善经营、加强管理，寻求合理、有效地利用人力、物力、财力的途径，挖掘企业内部潜力，在优质、低耗的条件下，提高企业经济效益。一是加强全面预算管理，提升预算管控能力。通过对历年预算编制与完成情况的对比分析，提高预算编制准确度，扩大预算范围，强化预算的纲领约束作用，加大对预算偏离度的考核力度。二是通过加强现金流的管控，发挥好自有资金对投资项目的支撑作用。在资金的管控上要充分体现“现金为王”的理念，把对资金的管控体现在现金流的预控上，按照以收定支的原则，根据潜在收入、计价收入、现金支付、投资需求等因素，预计出每个阶段资金流入、流出情况，并做好投融资等大额资金的调剂使用计划。三是加强税务筹划，降低企业税负。加强研发费加计扣除和增值税基础管理工作，做好企业所得税汇算清缴，努力降低企业税负。四是规范支付结算管理。严肃支付审批流程，严格按照(三不付款、四不结算)无合同、超合同、超计价，支付依据不完整，不符合财务规定不付款的原则进行资金支付控制。五是突出正向现金流管理。加强各单位向集团公司现金流入管理，加大各单位资金上缴力度;强化积极向业主“要钱”的意识，增加企业现金流入;充分利用企业信用迟缓付资金，有效控制资金流出，增加企业现金净流入。

　　(四)创新用工用人管理机制。深入实施“人才强企”战略，积极构建吸引、留住、培养、使用、激励新机制。一是落实员工分层分级管理。摸清企业用工实际状况，制定员工分层分级管理推进计划，指导各单位划分A、B、C三级岗位，公布A级岗位名称，建立A、B、C级岗位员工数据库;进一步打破员工传统身份界限，打通各类员工晋升通道，为优化员工结构，促进员工岗位交流奠定基础。二是坚持推行干部公开竞聘机制。进一步建立关键岗位能力素质模型，优化核心能力、通用能力、专业能力的考核考评方式，变“伯乐相马”为“赛场选马”，切实把综合能力强、业务素质优、群众公认度高的优秀人才选拔到重要和关键岗位上。三是加强全员绩效考核。按照定编定员，梳理部门职能、岗位标准、工作标准，科学设置各类人才的评价指标，建立健全全员岗位工作升级考评和全员绩效考核机制;按照职业项目经理管理规定，加强对项目经理的业绩考核，实现项目经理职业化发展;四是实施企业急需人才社会招聘。针对各类稀缺人才，要打破常规，从待遇留人、事业留人、感情留人入手，建立一套引进、吸收、激励新机制;五是加强专家人才队伍建设。围绕影响企业发展的关键技术领域，坚持自主培养和外部引进相结合，力争在国家级、省部级、股份公司级专家推荐评选上取得新突破;进一步健全专家职业发展机制和发展通道，由技术拔尖人才、集团公司技术专家、集团公司资深专家、中国中铁专家、中国中铁特级专家逐层晋升，为后备人才提供晋升的平台。六是探索管理干部与专业技术干部双轨制管理模式，按照专业技术职务发展通道，落实技术人员职业发展规划，形成技术职务、职称、专家人才的多渠道发展，建立与行政职务相对应的薪酬待遇体系。七是建立符合市场化的自建作业队和社会劳务用工体制。探索依法合规的新的用工模式和管理制度，确保编制外员工融入集团公司，在完善集团公司、子分公司、项目管理层、作业层组织机构的基础上，加强专业化分公司和作业层队伍建设。

　　(五)加强综合管理。一是继续完善企业资质。根据集团公司新“五四”战略，有计划、有步骤地丰富和完善企业经营承包资质，确保房建特级和通信信号设计资质通过评审，确保取得电力、通信工程施工总承包资质，推动各子分公司条件成熟时对自有资质不断升级。二是加强督查督办工作。运用信息化的手段，提高督查督办的时效性、针对性，建立集中督办、专项督办、定期督办、现场督办等相结合的督查督办常态机制，提高督查督办工作效率和质量。三是加强内控体系建设和风险管理。持续优化和改进内控体系，通过规范各类会议议事规则，加强对“三重一大”、投融资业务、海外项目等重大决策的专项风险评估;完善合同管理和合规管理，严格执行示范合同文本，维护企业合法权益。四是加强审计、监察工作。全力配合外部审计，确保企业整体安全运行;完善审计考核制度，建立启动问责追责机制，推进企业健康运转。五是加强法律事务工作。加强总法律顾问制度与队伍建设，制定落实法治工作五年规划实施意见;深化三项法律审核，落实合规管理体系建设;推动项目合同范本，深化合同综合管理;强化纠纷案件管理，提高应对纠纷和法律服务项目能力;开展普法宣传教育，提升依法治企能力。六加强后勤服务保障。

　　发挥科技创新平台作用，推动企业转型发展。(一)科技方面。为适应牵引供电系统发展趋势，根据企业战略规划，建立产业联盟，完善科技创新体系，探索协同创新机制，建立百人高端研发团队，吸引外部技术成果，用三年左右时间，建立起铁路系统牵引供电系统国家级重点实验室，在重点领域形成一批具有自主知识产权的技术成果，形成引领行业发展的技术局面,为集团公司战略目标实现提供技术支撑。一是自主培养与外部引进相结合，尽快形成满足集团公司科技研发需要的科技人才团队，唯能力不唯学历，看贡献不看出身，创造人才培养、人才引进宽松和谐的环境。二是重点加强核心领域、关键技术的研究开发。将智能视觉识别技术运用于高速铁路牵引供电系统6C系统中，提高6C系统的智能识别和监测检测精度;运用北斗高精度定位、智能视觉采集、数据分析等技术，构建面向全国牵引供电系统的全寿命周期大数据平台;研究交直交牵引变电所多绕组变压器、大功率变流器模块、智能监控系统及潮流控制器，实现贯通同相供电，提高高速铁路的电源适应能力;通过四大核心解决方案，建立涵盖电气化既有铁路、高速铁路、城市轨道交通三大领域的新型运营维管方式。三是加强技术合作交流，借助学会平台实现合作共赢。积极与高等院校、科研机构和业主在科研上的合作交流机会，寻找研发课题，联合研究、共同开发。借助学会、协会的平台，加强同各类行业协会的广泛交流，让外部了解集团公司，扩大知名度和影响力，寻求合作的机会，开展联合科研攻关，技术合作，工程承揽等，达到合作共赢(增加BIM)。四是充分发挥企业技术中心作用，努力申报国家级企业技术中心，积极推动科技创新型企业申报。

　　1. 工业方面。工业制造产品直接面对客户，是集团公司全产业链条的最关键环节。我们要抓住国内大力支持工业制造发展机遇，推动集团公司工业制造转型升级，形成工业良性发展，未来实现工业制造反哺施工生产。一要稳步推进工业基地的建设步伐，形成集团公司工业发展的基础架构。保定产业园区一期工程在2017年3月底前完工，并完成保变搬迁，实现投产;同时，进一步研究二期规划，争取早日实施;加强与宝鸡市政府沟通，确保宝鸡器材公司购置科技产业园土地购置顺利进行。二要加快推进北赛公司资产清算及股权转让工作，在确保集团公司利益最大的前提下，实现北赛公司的良性发展。三要加快推进宝鸡公司股改和新三版上市工作。要在3月31完成股份制改造，6月30日完成上市工作，提升集团公司产品制造的知名度和品牌影响力。四要加快推进工业制造新产品、新项目落地，全面提升工业系统竞争力。妥善解决好与常赛关于GIS开关柜“同业竞争”问题，力争实现GIS开关柜授权生产;做好与中船重工D712研究所、北京博润合作谈判工作，实现轨电车大电容充电桩在保定工业园区的成套生产。五要依托集团公司四电市场，合力提升弱电实力，促进弱电产品发展。要在智能交通公司既有灾害监测软件、防灾系统设备、道岔融雪等产品基础上，理清弱电发展思路与定位。进一步加强与铁一院、航天五院、瑞士simatex公司等具备竞争力企业合作，力争促进铁路监测主机(软、硬件)、周界报警系统、综合管廊监控系统、能馈系统等弱电产品的落地。六要加快夕阳产品的淘汰转型升级工作。要解决好保定制品公司、德阳公司转型发展问题。稳步推进保定制品公司、德阳公司生产设备更新，制造能力升级，实现由混凝土制品、接触网混凝土支柱等低端产业产品向城市综合管廊、智能电子防护栅栏等符合国家产业结构发展产品的转变。

　　2. 专业化发展方面。推动集团公司机械设备、“四电”房屋施工管理专业化发展。一是以“中铁电化装备领先”为目标，强化机械专业化建设。进一步扩大集团公司机械设备集中管理范围，丰富机械设备应用功能，加快设备更新，及时淘汰老旧设备，规范设备租赁双方接口管理，发挥机械设备集中管理的成本优势、专业化技术优势，促进施工生产向“专业设备+专业队伍”的人机组合模式转变。二是探索四电房屋建筑的集中管理模式，提升房屋建筑管理水平和工程质量。进一步对集团公司及所属子分公司四电房屋建筑的进行调研调查，探索采取由现建筑公司统一施工“四电”房屋，各单位的房建施工资源划归建筑公司管理，或者组建新的建筑公司集中管控模式，改变各子分公司四电房屋建设目前零星分散、团结协作能力差的现状，建立起相对专业的施工“四电”房屋管控模式，形成专业化发展。

　　发挥项目试验室活动导向作用，实现企业提质增效。优化项目组织管理模式，厘清前后台管理职责。一是通过项目管理实验，进一步验证、优化、落实好“4+1”这一符合电化局特点和实际的项目组织管理模式，减少管理层级、缩短管理链条、清晰经济关系。二是通过项目管理实验，厘清集团公司、工程公司和项目经理部在项目管理上的不同管理职责以及各级既相联系又相区别的管理制度，有效推动项目管理、成本管理制度不断精细化和科学化。后台管控的重中之重是预控措施的精细化，要切实把“两预控一策划一调整”(施工方案预控、责任成本预算、变更索赔策划、责任成本预算的动态调整)落到实处。集团公司主要管重大项目，子分公司主要管重点和一般项目。前台运行重在落实，强在自我约束与及时自我纠偏。项目部要切实抓好“五落实”，落实施工方案、落实责任成本预算、落实变更索赔策划方案、落实工期质量安全管理目标、落实成本(经济)定期分析制度。三是不断强化审计监督和执法监察和效能监察力度。落实重大项目必审、竣工项目必审的要求，发挥审计部门在治亏工作中的责任和作用。认真开展在项目管理和成本管理中执法监察和效能监察，整风肃纪，营造项目管理清风正气。

　　系统推进“三化”管理，提高管理标准化水平。“管理制度化、制度表单化、表单信息化”(简称“三化”)是落实集团公司1.0管理体系，规范企业管理行为的重要手段。推行“三化”管理，就是要利用现代信息化技术，把管理制度体系变成管理信息化系统，使管理制度与信息系统高度融合，实现由“人为管理”向“信息系统管理”转变，运用科技手段，提高管理效率，提升规范化、标准化管理水平。集团公司在管理实验活动中要成立由管理技术人员和信息开发人员共同组成的“三化”管理推进组织机构，进行“三化”管理的顶层设计，制定总体推进规划。系统设计制度信息化的总体架构，建立与集团公司组织机构、业务系统相匹配的信息化系统架构，结合企业特点、专业特点、管理需求，提出详细具体的管理流程和表单需求。研究确定制度信息化的运行环境、总体结构和各业务系统的制度流程和表单模块，形成总体需求方案后，选择适合的信息化平台进行开发，具备实施条件后，组织部门与单位分步骤、分阶段实施。力争用2年时间实现“三化”系统上线运行。

　　全面提高既有线施工技术水平和安全保障能力。从国内市场来看，既有电气化铁路的升级改造市场将逐步显现，并将在今后一段时期成为集团公司主要的市场来源。到“十三”五末，全国运营铁路里程将达到16万-17万公里，电气化铁路里程将达10万公里，预示着将可能有5-6万公里运营铁路需要电气化改造，还有10万公里的电气化铁路要运营维护、技术升级。“十三”期间对既有线施工技术的提高是一个非常重要的时期，集团公司各单位必须提前做好准备。随着国家铁路网建设的推进完善，新建铁路规模呈下降趋势，既有线施工必将成为未来电气化施工企业的主要业务。这些年我们在这一领域的施工技术水平和能力比过去有所下滑，导致既有线施工领域事故和问题频发，损害了企业形象信誉。集团公司作为专业局必须树立危机感和紧迫感，要利用管理实验室活动，选好课题，加大既有线施工技术研究和施工能力建设，充分发挥专业化优势，赢得市场竞争。

　　推进完善对项目成本的细分管理。要认真落实张宗言总裁在股份公司成本管理工作会议上的讲话精神，在项目成本管理上，对经营创效、成本管理与二次经营进行细分管理、精准控制。真正还原成本管理的本义，防止一些项目鱼目混珠，以经营效益和二次经营效益掩盖成本管理的无序失控。各子分公司要切实把“算”放在“干”的前面，先“算”后“干”，在下达项目管理目标责任书时，要把责任成本控制目标与二次经营目标分开下达，引导项目部真正聚焦成本，切实控制成本，不断降低成本支出，体现集团公司项目管理的专业化水平。

　　加强精神文明建设，强化政治保障作用。1.坚持党组织的领导核心地位，发挥党建思想政治工作优势。坚持党的领导、加强党的建设，充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用，是国有企业的“根”和“魂”。坚持党要管党、从严治党，坚持党对国有企业的领导不动摇，坚持服务生产经营不偏离，坚持建强国有企业基层党组织不放松，切实加强国有企业党的建设，为做强做优做大国有企业提供坚强组织保证。要努力提高国有企业党的领导和党的建设水平。一是坚持政治领导、思想领导、组织领导的有机统一。二是进一步强化国有企业基层党组织战斗堡垒作用。三是要加强各级党组织建设，重点规范完善分支机构党组织建设。四是要进一步积极推进党支部“达标晋级”活动。五是要继续深化基层党组织党建工作述职和区域指挥部党建述职工作。六是要开展富有特色和活力绽放的创先争优活动。

　　2.落实“两个责任”，加强党风廉政建设。各级党组织要落实主体责任，纪委要落实监督责任。党委班子其他成员要按照分工，带头履行“一岗双责”。管理部门要落实党风廉政建设主体责任和监督责任负面清单，使党风廉政建设的各项内容由“软任务”变成“硬指标”。一是坚持压力传导，强化“两个责任”。二是创新监督机制，拓展监督领域。三是规范线索处置，强化纪律审查。四是运用“四种形态”，做好执纪问责。五是做好“双巡”工作，狠抓“四风”反弹 。六是加强作风建设，提高履职水平。

　　3.发挥群团工作优势，为企业转型发展助力添彩。坚持党建带工建、团建，全力支持工会、共青团工作，发挥好工会组织和共青团的作用。2017年工会工作以党的群团工作会议和集团公司党代会精神为指导，认真贯彻落实公司党委和上级工会的工作部署，紧紧围绕企业生产经营，继续推进凝心聚力“大学校”、建功立业“大战场”、素质提升“大平台”、关爱职工“大家庭”、强基固本“大格局”五大工程，努力把工会组织建设成为民主之家、创新之家、人才之家、文明之家、和谐之家，为全面推进“幸福企业”建设做出新贡献。共青团工作要围绕“凝聚青年、服务大局、当好桥梁、从严治团”的四维工作格局，围绕企业生产经营中心和管理重点，以形式多样的团内活动为抓手，引导广大团员青年积极投身企业“强基础、抓基层、上水平、促发展”的具体实践，努力提高团组织的教育能力、学习能力、服务能力、执行能力，充分发挥团组织的助手后备军和桥梁纽带作用，完成全年主要目标任务，为推动集团公司“十三五”良性发展做出应有的积极贡献。

　　4.切实维护职工权益，让广大员工共享发展成果。坚持做好企业依靠职工，办好企业为了职工，切实维护职工权益。坚持职工代表大会制度，做好企务公开，履行集体合同，维护广大职工民主管理、民主参与、民主监督的权益。切实保障职工工资的正常增长和按时足额发放。关心广大职工生产生活，不断改善生产一线职工的生产生活条件，广开渠道、想方设法推进职工住房问题解决。热心做好离退休工作，落实离退休老同志政治生活待遇，共同维护企业改革发展稳定。