全面优化调整市场布局，实施“走出去”战略，省外及海外市场要落地生根、开花结果，并把转型业务的市场开发作为公司第一要务。

加快转型升级，提升盈利能力

文/杜 锐  山西四建集团有限公司董事长

　　2017年是继续实施“十三五”规划的重要一年，是供给侧结构性改革的深化之年。

　　全国住房城乡建设工作会议指出，一是要继续加快棚户区改造工作，不断完善住房保障体系;二是要加快补齐城市基础设施短板，努力促进“城市病”治理;三要加大工作力度，不断推进装配式建筑向前发展。

　　山西省经济工作会议指出，2017年要坚持新发展理念，坚持深化供给侧结构性改革与深化转型综改试验区建设有机结合，坚持以提高发展质量和效益为中心，全面实施创新驱动、转型升级战略。

　　经过近些年的战略调整，公司转型初显成效，发展质量不断提高，业务结构更具可持续性，体制机制优化带来的积极影响逐步显现，公司发展稳中向好。但理性地看，公司在转型类市场开发、资本统筹运作、精细化管理、应收账款管控、信息化和人才梯队建设以及决策前瞻性上与行业领先企业仍有差距，存在更深层次推动企业管理升级、释放更大发展潜力的空间。

　　总体而言，2017年是充满机遇与挑战的一年，是“十三五”战略规划落地实施的重要一年，是公司转型升级的关键一年。

　　经公司研究，科学分析，确定2017年工作的指导思想是：

　　围绕“十三五”规划目标，以加快转型升级为主线，以提升盈利能力为中心，以拓展投资建设和打造优势专业为重点，力推精细化管理，打通产业链条，努力提质增效，提高发展质量，为全力打造建设领域一流企业集团而努力。

　　今年管理主题确定为：“转型升级年”。

　　2017年重点做好以下九项工作：合理调整市场布局，积极转变经营模式;全面加强风险管控，保障企业健康运行;增强开工必盈意识，确保实现降本增效;巩固提升质量管理，真正达到一次成优;坚定推动技术创新，不断提升竞争优势;重构信息建设平台，有效促进管理提升;统筹完善劳动用工，促进人才合理配置;努力夯实项目管理，持续塑造四建品牌;科学优化产业布局，加快转型升级步伐。

　　主要经济指标确定为：

　　市场开发：确保110亿元(其中省外市场开发20亿元，海外市场开发4亿元;建筑施工板块95.5亿元，基础设施投资建设运营板块10亿元，房地产板块4.5亿元)。

　　综合经营额：确保70亿元(主业64亿元，其中：建筑施工产值56.5亿元，基础设施投资建设运营3亿元，房地产投资4.5亿元;非主业6亿元)。

　　竣工面积：150万平方米。

　　工程质量：杜绝质量事故，单位工程竣工交验合格率100%;力争创“鲁班奖”工程1项，力争创“国家优质工程奖”1项，创“全国建筑工程装饰奖”1项，创“中国安装之星奖”1项，创“汾水杯”工程9项，创两项(第四批)全国建筑业绿色施工示范工程，接受两项(第六批)全国建筑业绿色施工示范工程过程检查。

　　科技目标：力争创建国家土木工程大奖詹天佑奖或詹天佑住宅优秀奖一项;全国绿色施工科技示范工程中期验收2项，科技项目结算金额达到95%以上，创“太行杯”工程5项，创省级新技术应用示范工程6项，获省级工法20项，获发明专利2项，创国家级优秀QC小组2项，评审通过“五小”成果25项，力争加计扣除减免企业所得税达到1300万元以上。

　　安全生产：确保施工现场安全生产达标率100%，遏制一般事故，杜绝较大及以上安全事故;创建国家“AAA级安全文明标准化诚信工地”1项、省级安全标准化工地8项。

　　实现利润：1.2亿。

　　应收账款周转率：1.5次以上。

　　累计资金回收率：不低于70%。

　　其他应收款降低率：不低于10%。

　　竣工工程技术资料归档及时率：88%以上。

　　结算签认率：确保达到当年45%以上，往年45%以上。

　　职工收入：在16年员工收入水平的基础上确保适度增长。

　　围绕指导思想和管理主题，2017年我们要重点抓好以下九个方面的工作：

　　合理调整市场布局，积极转变经营模式

　　2017年，公司要紧跟国家及山西省发展战略和区域发展规划，全面优化调整市场布局，提高应对竞标管理能力，实施“走出去”战略，省外及海外市场要落地生根、开花结果，并把转型业务的市场开发作为公司转型发展的第一要务。

　　加大对PPP项目深层次对接。要坚定不移走投资建设一体化的发展道路，推行PPP经营模式，向利润丰厚、能力可及的领域发展，借力投资转换身份，不断提升公司的综合能力。

　　要将PPP项目开拓上升到优于传统建筑施工市场开发的高度，充分发挥投资事业部的管控职能，加大与咨询机构的合作，成立专业的综合服务团队，以基础设施建设、垃圾处理、污水处理、供水、综合管廊等国家政策倡导的PPP项目为目标市场，全面深层次开展对接。

　　各分公司及相关子公司，也要成立专门的机构或由专人负责，积极对接PPP项目，迎接PPP项目的战略机遇期。

　　积极推动从施工总承包向工程总承包转变。努力提升融资能力、设计能力、运营管理能力，形成工程总承包各个业务节点之间的协同效应，在EPC市场开拓上实现更大突破。

　　作为建筑产业链的上游环节，公司要充分利用设计的甲级资质，发挥设计在EPC中的龙头作用，大力发展设计业务，扩大市场份额，提升对主业支撑力度。公司设计院要充分依托公司现有资源、优势和品牌，全方位拓展设计项目;适度发展联合经营模式，借助外力提高市场占有率，积累设计业绩，在人防、市政、钢结构、园林绿化、环保等方面寻求实质性突破。

　　加快推进“走出去”战略。要紧紧围绕“十三五”战略中规划的市场布局，大力推行“走出去”战略，稳步推进以山西地区为主，京津冀地区、西北地区为辅的“一体两翼”布局，抓紧“京津冀一体化”、“一带一路”等重大机遇，巩固山西，辐射周边，延伸全国，走向海外。

　　认真总结河北分公司、海南分公司扎根省外市场的经验，坚持阵地战，实现管理人员的属地化引进，积极参与省外市场开拓。要大力宣贯《“走出去”战略实施激励办法》，充分调动各方积极性，继续与各分公司签订责任状，土建分公司要在各自选择的目标省份，完成承接造价一亿元以上项目的目标。

　　海外项目要本着“积极开拓、谨慎选择、效益导向”的原则，提高业务开拓质量，降低运营风险;要抓住机遇，借船出海，加强与央企的对接,同时要和总公司海外部在援外项目方面强化战略合作。

　　各业务部门要时刻关注、主动了解公司的省外、海外业务，群策群力，协助基层单位解决“走出去”过程中的各类困难，加快省外、海外市场的拓展步伐。

　　着力打造优势专业。要在机电安装、市政公用、公路工程、桥梁工程、装修装饰、压力管道、水利水电、地基基础、智能化、消防设施、钢结构、起重设备安装等专业领域上，给予政策扶持，支持专业做大经营规模;引导专业分子公司，自加压力，利用专业资质，寻找市场突破口，加快发展步伐，提升经营质量，扩大专业知名度和影响力，形成四建拳头产品，成为公司重要的利润增长点。

　　继续推进资质申报升级。为推动集团业务转型，在市场准入方面，2017年公司除市政公用施工总承包特级资质的申报外，还要在公路工程和水利水电工程施工总承包一级，公路三项专业承包，压力管道GA1(乙)、GC1、GD1，承装类承装(修试)电力设施许可证，城市及道路照明工程专业承包二级，文物保护工程施工二级，及具备升级业绩条件的资质，组织进行申报;广业建设、华厦监理公司、安装分公司、智能分公司等分子公司也要根据市场需求和自身条件，拓展资质等级和范围。

　　全面加强风险管控，保障企业健康运行

　　要切实树立并加强风险防控意识，从市场开发源头抓起，理性分析生产经营中的各项风险，做好资金管控，有效降低应收账款，强化“大安全理念”，保障企业健康运行。

　　牢牢把握红线意识，切实强化安全管理。牢固树立红线意识和责任意识。要不断完善安全管理监控体系，坚决落实安全生产责任制，形成“上下联动，齐抓共管”的工作氛围。要切实抓好深基坑支护、高模架体系、临边防护、临时用电、现场临设、起重机械设备等重点环节和部位的安全管理工作，时刻绷紧安全生产这根弦，加大安全生产监督检查和隐患排查整治力度，牢牢守住安全生产这道红线。

　　完善项目安全生产责任制。通过加强安全工作目标控制体系建设，抓好各层级、各环节的安全工作目标责任分解，强化责任落实，对安全工作目标完成情况进行定期定量考核。

　　争创文明施工标化工地。公司要积极培育、发现和树立一批安全标准化示范工地，通过召开观摩会、交流会，以点带面，推动安全标准化工作的全面开展。

　　加强应收账款管理，全力做好清欠工作。一是继续深入贯彻总公司相关清欠会议精神，统一思想认识，运用各种清收办法，利用一切资源，合理拿起法律武器，全员全程强力清收。

　　二是集团公司要与各分子公司负责人签订专项责任状，将应收账款管理，作为负责人履职待遇考核中的重要指标，加大应收账款周转率和累计资金回收率的考核比重。

　　三是采取“抓大放小、特殊阶段特殊对待、重点项目重点跟踪重点突破”的方针，由分子公司进行把握，分阶段制定不同的清收策略，及时上报清收进展情况，公司有针对性地进行服务与指导，助推分子公司的清收工作顺利实施。

　　四是成立权益管理公司，认真梳理拖欠款项目，对各单位呆帐死帐的、十年以上帐龄的、无力清收的项目，移交到权益管理公司进行清收。通过公司化的运作方案、专业化的清收手段、针对性的服务措施，对公司竣工项目进行权益维护，推动公司应收帐款的清收。通过一年的运行，要打造出一支优秀的清欠管理团队，为集团公司资金回收管理工作提供多方面的支持。

　　加强企业税务管理，减少企业涉税风险。必须认真学习增值税相关法律法规，加强增值税业务知识宣贯，强化公司员工对税法知识的掌握能力，从源头上控制、防范企业税务风险。

　　进一步加强税务管理，建立健全税务管理制度。要从合同谈判入手，做好综合税收筹划，规避增值税业务带来的法律风险。继续梳理以前年度计提的营业税，积极同税务管理部门做好沟通和协商，最大限度降低涉税风险。要加强增值税发票管理，防止发生虚开发票，在符合税法规定的范围内，力争取得更多的增值税进项税发票，降低企业税负。

　　统筹整体授信规模，适应公司发展需要。2017年集团要确保综合授信总额稳步增加，以满足建设施工项目、基础设施投资建设项目、房地产业务以及集中采购需要，在保持现有金融机构合作关系的基础上，继续拓展合作空间。尤其是要在争取中长期融资上继续取得突破，使公司整体融资结构更趋合理，融资成本更加低廉。

　　推动子公司开展授信融资业务，帮助子公司筹集更多资金，扩大经营规模，增加经济效益。

　　完善内部融资管理，降低资金运行风险。进一步完善内部融资管理制度的建设，把资金管理红线底线作为内部信用评价的重要参考，对各单位进行信用等级评价。

　　加强对内部融资资金的监管力度，严格控制内部贷款规模，坚决执行逾期贷款扣还办法，加大对到期贷款的回收力度，提高资金周转效率，降低企业运行风险。

　　公司要监督基层单位集资款、个人借款履约情况，参与集资项目评估，严格审批，做好监管，督促基层单位按时、足额偿还到期借款，做到诚信于职工，力求把隐形风险降到最低。

　　建立健全风险识别与防范机制。制定出台《企业全面风险管理办法》，法务管理部组织公司全面风险识别的管理过程控制;健全审计、纪检、监察的联动机制;公司分管领导和业务部门对本系统风险每年进行一次识别，并在日常管理过程中组织防范措施的实施和监控，对基层单位和项目部报告的风险及发现的风险情况进行预警和协助办理，对防范措施执行不力或出现风险事故的情况，组织调查，全面推进责任追究。

　　增强开工必盈意识，确保实现降本增效

　　项目是企业利润的源泉，要挖掘盈利潜力，堵塞亏损漏洞，落实竣工必结行动，将“成本一票否决制度”和“对亏损零容忍”的理念落实到位。

　　做实成本前期策划，发挥实际指导作用。提升项目前期成本策划的高度和深度，与施工组织设计紧密结合，确保编制合理、可行，使之成为指导项目实施和过程成本控制的纲领性文件，能够指导项目成本管理工作。

　　深化责任制的落实，助推实现开工必盈。要坚定不移地推行三种项目管理模式。督促分公司按时启动项目节点考核，及时返还风险抵押金和兑现。努力实现项目利润底线目标(土建项目5%，专业类项目10%)，让所有项目都能分享项目成本降低的红利，实现企业和员工共赢。通过返还、兑现的落实，增强项目部对责任制的信心，形成项目部人人关注成本的管理环境。

　　加强过程成本管控，培育成本竞争优势。从规范各类成本支出管理入手，以责任成本为最低控制线，控制各类费用的支出;出台项目成本关门管理规定，遏制各分公司、项目部应进未进成本的发生，确保各级成本核算的真实、可靠;建立对停工项目管理的长效机制，在分析预期情况的基础上，积极采取有效措施，防止损失扩大;加强比价平台的管理，曝光采购价格偏高的单位，并约谈负责人，让企业效益流失的行为无处遁形;重点学习山西省2017年《计价依据》和营改增指导、操作性政策，开展核算经理上讲台活动，对相关人员进行业务培训和知识宣贯。

　　持续开展亏损治理，营造亏损必究氛围。加强对各分公司项目成本状况的日常监管，分析成本管理中存在的问题，总结经验教训。抓住一些管理漏洞大的环节出制度、定办法，想方设法堵塞漏洞，让各项成本在阳光下运行。同时，要通过典型案例的剖析和整治，带动提升全公司成本管理水平和项目盈利能力。

　　开展竣工必结行动，提升结算时效质量。要将竣工结算作为2017年的重点工作，着力解决历年遗留问题，同时遏制新未结项目的产生。要厘清竣工项目结算办理的时效规定，扎实做好过程计量和资料准备，及时督促甲方在规定的时间内完成审核。

　　要组织编写结算作业指导书，建立结算资料数据库，为项目人员编制结算提供指导和参考依据。召开结算促进会，加大《项目竣工结算责任状》的兑现力度，建立防拖长效机制，努力使结算工作取得理想效果。

　　巩固提升质量管理，真正达到一次成优

　　策划引路，样板先行。2017年公司将按照一次成优的要求，围绕“注重创优策划、紧盯过程监管，开展劳动竞赛、树立样板典范”，以严格的质量管理促进一次成优理念的全面推广。要求每个项目都要选择一项“一次成优”分部(安装等专业可选择独立分包的分项)，每个分公司选择一个“一次成优”样板项目，集团公司选择“一次成优”公司样板(国家级奖项工程备选项目)。针对多个分公司施工的项目，公司每月组织劳动竞赛，评比排名，通过比学赶帮，形成低成本创优、高品质管理的氛围。

　　以制度保质量，以奖罚促创优。按照《关于集团公司全面落实“一次成优”工作的通知》、《工程质量“区域最高水平”评价标准》、“抓质量、夯基础、两年行动”及“质量红线和底线”、《样板验收、防水、回填土及路基工程施工监管的规定》等措施要求，公司将每季度全覆盖检查一次，对不落实公司管理要求的分公司、项目树立典型，加大曝光力度;对一次成优的宣传落实到位、且实体质量提升较快的分公司、项目部，大力表彰宣扬。将制度落实到管理过程中，为一次成优奠定基础。

　　对标标杆项目，提高创优水平。公司将组织公司级样板，各分公司要组织到标杆项目参观学习、到兄弟分公司对标交流，使项目管理人员的创优意识、创优水平不断提高;公司将每半年进行“一次成优”工作推进的总结，树立样板、巩固好的做法，通过全员交流，学习提高，实现“一次成优”。

　　深入开展绿色施工。公司要强化绿色施工所带来“绿色”发展理念，系统运用到公司管理的各个方面，前瞻性地适应国家和企业发展的需要;加大对绿色施工技术的应用与研发，更大深度推广绿色施工示范工程的成效。作为一项新举措，要逐步推进钢板路面在适宜项目使用，达到在项目临时设施方面，减少污染、降低损耗、节约成本的目的。通过深入开展绿色施工，普及“绿色”管理，最终取得经济效益与社会效益的双赢。

　　坚定推动技术创新，不断提升竞争优势

　　技术创新是企业赖以生存的支柱及持久发展的动力，是企业核心竞争力的关键要素和重要来源，只有不断推动技术创新，才能在激烈竞争的压力下取得企业特有的优势。

　　持续强化技术基础管理。对超过一定规模的危险性较大的分部分项工程必须做到100%论证，分公司总工的过程巡查必须落实到位;施工组织设计在规定时间内编审完成率要达到100%;注重施工组织设计、专项施工方案的针对性、可操作性，尤其是对规模较小的分公司和直管项目应重点关注。

　　加强技术系统人才培养。持续推行“项目总工上讲台活动”和各分公司排名前两名的项目总工“师带徒”活动，同时还要组织“项目总工上讲台竞赛”，以此加速技术人才培养，做好科技人才选拔。对公司内部技术专家，根据专业不同，进行分类引导，形成有目标、有重点的培育机制。

　　持续做好技术创新工作。继续推行“公司内部重点科技项目”，明确创新课题和责任人，在深基坑支护技术、绿色施工技术、三代爬架技术、装配式建筑、超高层施工技术、新型模架体系、安装工业化预制技术等方面进行研究;继续总结、完善和推广公司的标准化做法、四建特色做法、指南系列，提前做好技术策划和指导，促进项目技术创新;在条件允许的项目，进行三代爬架的设计、开发与使用，对设计开发情况进行成果的总结;在高等级奖项申报方面，如詹天佑等奖项，要做好近期策划及长期规划工作。

　　重构信息建设平台，有效促进管理提升

　　信息化是推动企业精细化管理的重要手段之一，信息化工作的推进程度直接反映了我们的管理水平。我们要充分理解基础管理和信息化工作的辩证关系，以管理的制度化、流程化和表单化来推进信息化，以信息化来带动我们管理水平的提升。

　　优化顶层设计，提供组织保障。要重新对信息化工作进行顶层设计，通盘考虑，统一规划，根据管理需要，调整优化现有管理架构，各业务系统深度参与应用模块设计，信息中心负责系统建设。要真正把信息化做成全员参与的信息化，适应管理需要的信息化，能推动公司管理升级的信息化。

　　完善运维体系，强化基础管理。要以满足日常管理及相关职能需求为出发点，打通各业务间的衔接;要加强信息化安全防护、标准规范、管理调控等方面的制度建设，建立有效的信息化运行、维护体系;完善审批流程，切实强化基础管理。

　　明确指导思想和重点工作。按照管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化的顺序和方法，推进信息化建设。

　　有序推进业务与财务一体化建设工作，扎实做好业务财务一体化建设的前期基础工作;以物资管理系统改造为重点，推进项目管理系统的建设;推进智慧工地建设，积极推行施工现场+互联网的建设理念，推动传感器、无人机等新技术的应用;提升系统数据分析的能力和水平，通过共享分析结果等方式助力业务管理能力的提升;通过与专业公司联合开发、专业学习、借助外力等方式，不断增强自身研发实力。

　　统筹完善劳动用工，促进人才合理配置

　　公司要持续转型发展，依赖职工队伍的集体智慧和劳动合力，需要构建人才竞相涌现的成长环境，需要储备复合型人才、高精尖人才和自有产业工人，需要提供实现价值和获得尊重的职业平台。

　　强化公司行政调动。修订和完善《员工内部流动管理办法》，采取调整工作岗位、培训再上岗、清理不在岗人员等措施，完善企业内部人才流动机制，保障人员的合理流动。对于因工作需要进行行政调动的人员，必须服从公司决定。对于不服从或以种种理由推脱，在公司通知之日起7个工作日内不到岗者，公司有权依据旷工违纪有关规定，给予解除劳动合同，并不支付经济补偿，以此保证在岗的人才质量。

　　完善薪酬核算方式。要进一步加强薪酬标准审批、日常薪酬结算和社会保险衔接等方面的管理，重点监控工资标准和工资审批发放;同时重点结合公司各业务板块特点，建立薪酬调整机制，科学确定工资增长比例，逐步完善薪酬核算方式，体现出不同业务的差异性。

　　依法化解劳动用工突出问题。以“全面理顺、分类清理、依法规范、以用促清”为原则，针对大量外聘员工和大量在册不在岗员工同时存在的不合理现象，要以减少不在岗人员和规范外聘人员管理为重点，全面、系统、深入开展规范劳动关系的工作。要分阶段、分情况推进，规范劳动关系。对各单位不在岗、私聘乱用等情况进行实地调研，精心组织，落实责任，规范劳动纪律，推进清理工作深入开展。针对此项工作，各单位负责人要高度重视，把人力资源管理工作提高到法律的高度来认识，保障公司规章制度的有力实施。同时依托公司开展的各类技能比武、岗位竞赛等活动，破格引进业绩突出、贡献突出的外聘人员加盟公司。

　　加强人才梯队建设。以高层次人才和高技能人才为重点，统筹推进行政管理、项目经理、专业技术、工勤技师队伍建设，打通四大职业晋升通道。

　　大力培养中青年骨干，全面规划员工职业生涯通道，提高人才对企业的忠诚度，满足企业对高素质技术人才和管理人才的需求，让人才在不同层面和同一层面的不同岗位施展才华。

　　要充分发挥后备人才库的引领和激励机制，建立有效的考察培养机制，及时补充各类后备人才，形成优秀中高层管理者的战略储备资源。同时注重加强注册类执业资格的管理，强化专业预测的导向性与前瞻性，鼓励员工积极考取各类稀缺专业证书，为公司储备人证合一的实用性人才，实现人才结构的科学合理配置提供保障。

　　制定出台《关于项目经理职业化建设的实施方案》，使公司核心人才有职级、有待遇、受尊重，拓宽人才成长渠道，形成一支专业化、职业化并具有竞争力的项目经理队伍。

　　努力夯实项目管控，持续塑造四建品牌

　　项目管理是建筑施工企业全面管理体系的基石，是公司形象的窗口。要严格标准、改进管理、加强督导，努力实现项目管控的“可视”、“可控”和“可考”，持续塑造四建品牌。

　　发挥好标杆作用。以重点工程和有影响工程为对象，以现场形象、安全文明施工、工程质量、技术管理、成本管理方面为主控内容，从前期策划到过程管理，在集团内打造出标杆工程，以点带面，引领其他项目，共同提高管理水平。

　　编制好前期策划。要根据各项目特点，编制好项目“作业指导书”，把它作为管理人员的工具书。在各项目开工之初，分公司要组织进行前期策划，策划内容要有指导性、实用性，做好项目的风险识别、评估、预防工作，对重大风险源要制定专项方案。公司结合各管理部门对策划的改进建议，对策划要严格审批，在执行过程中抽查策划的执行情况，确保前期策划的科学指导性。

　　引导好直管项目。对于公司的直管项目，一要加强直管项目人员配置，通过多种途径，选拔各业务系统项目管理骨干，作为组建较大直管项目部或者现有直管项目可调用的备用人才，确保精英管理团队来组织项目生产;二要加大对直管项目的管理力度，定期组织检查指导，严抓基础管理，确保规范施工;对于检查发现的问题，要明确提出整改要求，加强指导帮助，督促其尽快改善提高，解决好直管项目集团层面管理偏弱问题。

　　规范好分包单位。对劳务分包及工程专业分包单位，不能以包代管，要总结以往的经验和教训，不断提升自身的总包管控能力。一要持续维护合格分包单位名录，通过招标选择分包单位;二要细化分包合同内容，充分考虑各种因素，避免和减少纠纷;三要在过程中加强对分包的管理与指导，避免以包代管，杜绝包而不管;四要建立有效竞争机制，对分包单位采用类似“信用评价”等模式规范管理。

　　落实好大客户管理。落实好对大客户的管理办法，定期回访和开展座谈，促进与大客户的沟通与交流，服务好业主，赢得建设单位的认可和信任。要充分认识到施工现场是企业对外的形象窗口，不断强化现场管理，提高业主和社会对公司的认知度，持续打造四建品牌。

　　提炼好特色文化。深入宣贯和落实总公司《企业文化手册》主要内容，推进建工总公司企业文化视觉体系的落地。与此同时，探索具有山西四建特色的企业文化建设之路，延续和打造山西四建特色文化。公司要结合实际，制定操作性强、实效性强的实施方案和考核评价制度，明确工作目标，细化工作任务，着力助推企业文化内化于心，外化于行。

　　科学优化产业布局，加快转型升级步伐

　　要抓住国家加大基础设施建设的机遇，进一步优化经营结构，迅速壮大基础设施投资建设运营，适度发展房地产业务板块，扶持专业分子公司做精做大做强，向装配式建筑产业进军。

　　努力延伸上下游重点业务板块。要在巩固主业优势的基础上，积极向产业链上下游延伸，聚焦价值链高端，推动公司产业向中高端迈进。公司产业链上的相关单位，要在深耕集团内部市场的同时，根据各自企业需要，有选择地拓展外部市场，确保股东利益，实现企业增效。

　　适度发展房地产业务板块。坚持“四建地产”品牌形象，坚定不移地走地产精品战略道路，打造个性化、差异化的开发产品，满足市场需求;通过产品的美誉度和知名度，提高开发产品的附加值，提升四建地产核心竞争力。

　　坚持多渠道获取市场信息，在立足本土市场的基础上，逐步向经济较好的城市拓展，发挥集团的施工管理优势，不断提高项目的开发效率，择机进入商业地产、旅游地产、养老地产等市场化房地产开发领域，主动参与山西省各地市的保障房建设，积极扩大房地产板块的开发规模。

　　坚持“关注市场、关注成本、关注赢利”和“严把风险、严控成本、严抓管理”的开发理念，整合集团现有各项优势资源，加快提升房地产板块盈利能力，增强发展后劲。

　　坚持强化同万科等大型企业集团的对标及合作，健全四建地产板块经营管理体系，依据地产板块“十三五规划”，重点理顺企业发展的总体思路，完善人才和资本储备，强化基础管理，内部挖潜创利，实现三大业务板块协调均衡发展。

　　加快向装配式建筑发展的转型。国务院办公厅《关于大力发展装配式建筑的指导意见》中明确提出“力争用10年左右的时间，使装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30%”。公司将装配式建筑列为2017年度公司重点科研项目，技术、质量、生产等业务系统要分专业学习装配式建筑规范、标准和施工技术，设计院要培育深化设计能力;要积极了解外省在装配式建筑入选企业名录方面的实施情况，及早准备相关资料，钢结构加工基地要为申报装配式建筑产业基地做好准备;要通过在龙城大街凯尔地块开发项目上应用钢结构体系，以该项目为载体，树立公司在装配式建筑市场形象和领先地位,推进公司建筑产业化的先行先试;要抓住机遇，做好应对装配式建筑发展的各项准备，力争在省内第一时间参与此类工程的建设。

　　各位代表，公司当前正处于重要的战略机遇和挑战期，总公司作为省属国有企业在国资委系统排名不断前移，品牌影响力和综合实力显著提升;各兄弟单位发展势头强劲，对我们而言既是压力也是动力。我们不能有丝毫的懈怠和自满，我们有责任和义务率先发展。2017年要以转型升级为纲，以落实九项工作为主线，纲举目张，强力推进，全面提升公司发展质量。

　　古人云：上下同欲者胜。同志们，2017年公司总体思路和各项目标已经明确，我们要凝心聚力，众志成城，不忘初心，攻坚克难，保持激情，砥砺前行，为加快四建转型升级，全力打造建设领域一流企业集团而不懈奋斗!